Streszczenie: Aby szefowie „KrollSoftu” mogli liczyć na wzrost przychodów z usług połączonych firm, muszą zmienić zarówno system sprzedaży, jak i system motywowania pracowników. To nie jest jedyny problem, z którym firma musi się uporać.
Przykład fuzji „KrollSoftu” i „Integra Systems” dowodzi, że takie przekształcenia nie zawsze dają oczekiwany efekt synergii połączonych firm. W omawianym przypadku, podobnie jak w wielu innych, arytmetyka fuzji zawodzi. Okazuje się, że 2 2 nie daje 5, lecz zaledwie 3. Jest to dość typowa sytuacja, co potwierdzają doświadczenia firmy doradczej KPMG. Wynika z nich, że tylko 25% zrealizowanych połączeń kończy się sukcesem, czyli prowadzi do podniesienia przychodów i obniżenia kosztów.
Jola Jurkowska i Wojtek Falski dostrzegli pierwsze oznaki niepowodzenia fuzji. Aby mogli skutecznie zająć się naprawą sytuacji, muszą trafnie zdiagnozować obecne problemy spółki. Wskazać potencjalne zagrożenia. Problemów ze sprzedażą w połączonej firmie „KrollSoft” jest co najmniej kilka.
Aby szefowie „KrollSoftu” mogli liczyć na wzrost przychodów z usług połączonych firm, musi zmienić się zarówno system sprzedaży, jak i system motywowania pracowników. Ale nie jest to jedyny problem, z którym firma musi się uporać.
Pierwszy dotyczy oferty produktowej „KrollSoftu”. Fuzja to nie tylko otwarcie dostępu do nowych klientów, na co liczył przede wszystkim Jacek Grochowski, były szef „Integra Systems”. Fakty wskazują na to, że w „KrollSofcie” nie ma jeszcze spójnej koncepcji, jakie produkty (oprogramowania plus usługi) mają być oferowane klientom na rynku. Szefowie „KrollSoftu” muszą odpowiedzieć sobie na pytanie czy ich dotychczasowi klienci kupią od nich pakiety oprogramowania razem z usługami szkoleniowymi i do jakich potencjalnych klientów mogą dotrzeć z nową ofertą rynkową.
Drugim istotnym problemem dla „KrollSoftu” jest brak pomysłu na to, jak sprzedawać produkty, które dotychczas oferowała jedynie wchłonięta spółka „Integra Systems”. „Kroll Soft” stoi przed paradygmatem dość znanym w sektorze IT. Doświadczenie pokazuje, że pakiety oprogramowania najlepiej sprzedają energiczni handlowcy, tacy jak Robert Opalski, którzy – mając pewną wiedzę na temat sprzedawanego oprogramowania – koncentrują się jednak na budowaniu dobrych relacji i trwałych kontaktów w firmie klienta, jak również zrozumieniu, jakie ma on obecnie potrzeby oraz kto podejmuje w firmie decyzje o zakupach. Natomiast usługi doradcze muszą być jednak sprzedawane przez doświadczonych konsultantów, takich jak Magda Sadowska, którzy potrafią „uszyć na miarę” ofertę zaspokajającą indywidualne potrzeby klienta. Sami klienci z kolei podejmują decyzję o zakupie usług na podstawie przekonania (często dość subiektywnego), że ten właśnie konsultant i jego zespół mają odpowiednią wiedzę i doświadczenie, żeby kompleksowo rozwiązać dolegliwy problem. W przypadku „KrollSoftu” nastąpiło starcie dwóch kultur sprzedaży, co zazwyczaj prowadzi do wewnętrznych konfliktów, jak również do zaburzeń w kontaktach z klientem. Dobrze ilustruje to opinia Piotra Mroczka z „Mrówki”, sfrustrowanego tym, że handlowcy „KrollSoftu” bombardują go propozycjami produktów i usług, które nie są mu potrzebne. Dla rozwiązania tego problemu kierownictwo „KrollSoftu” musi oprócz sformułowania nowej strategii produktowej określić też, w jaki sposób poszczególne produkty i usługi będą sprzedawane do poszczególnych segmentów rynku. Taka zmiana sposobu sprzedaży wymaga także klarownego określenia roli i odpowiedzialności wszystkich osób zaangażowanych w ten proces.
Kolejnym poważnym problemem w funkcjonowaniu „KrollSoftu” jest obecny system motywacyjny. „KrollSoft” ma w tej chwili nową ofertę produktową, ale stary system motywacyjny, w którym prowizję od sprzedaży dostają wyłącznie handlowcy tacy jak Robert Opalski. Widać wyraźnie, że Robert „nie czuje” produktów usługowych i poszukuje nowych klientów, takich jak „FarmaPol”, by sprzedać im dobrze mu znane pakiety oprogramowania. Z drugiej strony konsultanci, tacy jak choćby Jakub Sadowski, którzy także sprzedają usługi, nie mają żadnej premii od wyników swojej działalności handlowej. Dla rozwiązania tego problemu kierownictwo „KrollSoftu” musi zbudować spójny system premiowania, który będzie skutecznie motywował wszystkich pracowników zaangażowanych w proces sprzedaży.
Na te kłopoty nakłada się dodatkowo problem braku realnej integracji obu firm. Bardzo dobrze to ilustruje frustracja Jacka Grochowskiego (dawna „Integra Systems”), będąca reakcją na pytanie Wojtka Falskiego o nadgorliwość konsultantów. Symptomatyczna też jest reakcja Bartka Stępnia (dawny „Kroll‑Soft”), który broni „arystokratów sprzedaży”, zupełnie nie rozumiejąc problemów konsultantów uczestniczących w procesie sprzedaży. Widać bardzo wyraźnie, że ważne osoby w firmie, jak również szeregowi pracownicy, nadal myślą w kategoriach „my” i „oni”, co znacząco utrudnia funkcjonowanie nowego „KrollSoftu”.
Do jakich wniosków powinni zatem dojść Jola Jurkowska i Wojtek Falski? Zrobić remont kapitalny czy wprowadzić tylko drobne poprawki? Prawdopodobnie najlepszym rozwiązaniem jest scenariusz pośredni, w którym „KrollSoft” szybko opracuje i wdroży nowe podejście do sprzedaży i funkcjonowania spółki. Najlepiej, żeby inicjatorami i liderami podjętych działań były osoby wywodzące się z obu firm, czyli Wojtek Falski („KrollSoft”) oraz Jacek Grochowski („Integra Systems”). To powinno pozwolić sprawnie zaadresować zadania integracyjne oraz nadać priorytet podjętym działaniom.
„KrollSoft” nie jest już ani firmą doradczą, ani wytwarzającą produkty. Zajął nową pozycję, skupiając się na kompleksowych rozwiązaniach.Ta nowa rzeczywistość będzie wymagać zmian w rolach i zakresach odpowiedzialności pracowników, które obowiązywały w obydwu firmach przed połączeniem.
Co więc czeka w przyszłości Wojtka i Jacka? „KrollSoft” musi przede wszystkim w pełni zintegrować swoją ofertę pakietów oprogramowania i usług. Budując nową ofertę produktową, powinien też określić rentowność poszczególnych produktów, tak żeby działaniom sprzedażowym można było nadać odpowiednie priorytety. Zadanie to powinno spoczywać na wytypowanej osobie z „KrollSoftu”, dobrze znającej pakiety oprogramowania oraz klientów firmy, i na partnerze wywodzącym się z dawnej „Integra Systems”, który zna ofertę usług, a także możliwości zespołu konsultantów.
Nie mniej ważnym zadaniem jest zdefiniowanie jednolitego procesu sprzedaży oraz określenie odpowiedzialności poszczególnych osób, wraz z opracowaniem docelowego systemu motywacyjnego. Teoretycznie byłoby najlepiej, gdyby to zadanie zostało zrealizowane po redefinicji oferty produktowej „Integra Systems”. Jednak w obliczu problemów „KrollSoftu” ważna jest szybkość działania. Optymalnym rozwiązaniem zatem byłoby powierzyć wykonanie tego przedsięwzięcia Bartkowi Stępniowi i Magdzie Radeckiej, którzy w obu firmach przed fuzją kierowali sprzedażą.
Zadanie to nie jest proste – trzeba znaleźć takie rozwiązanie dla sprzedaży zarówno pakietów oprogramowania, jak i usług, które de facto będzie „nastawione na słuchanie głosu klienta”. Jest w nim zawarty także newralgiczny element premiowania za sprzedaż – Bartek i Magda powinni wskazać system, w którym główne osoby zaangażowane w proces sprzedaży będą nagradzane za sukces.
Najważniejsze jest, żeby wszystkie nowe rozwiązania były projektowane i wdrażane przez „mieszane” zespoły, w skład których będą wchodzić osoby wywodzące się z różnych firm, mające różne doświadczenie i różne podejście do rozwiązywanych problemów. Jola i Wojtek powinni pamiętać, ze skuteczna integracja po fuzji to warunek sine qua non sukcesu ich firmy. Na pewno warto zrobić wszystko, by 2 2 było bliżej 5 niż 3.
