Streszczenie: Artykuł autorstwa Andrew Winstona analizuje rosnący trend zastępowania pracowników, w tym zwłaszcza kadry niższego szczebla, rozwiązaniami z zakresu sztucznej inteligencji. Autor krytycznie ocenia to zjawisko, udowadniając, że redukcja etatów dyktowana chęcią szybkiego i krótkoterminowego zysku może w dłuższej perspektywie zniszczyć rynkową odporność organizacji oraz zahamować rozwój przyszłych liderów. Zestawiając rewolucję technologiczną z opieszałością biznesu wobec zmian klimatycznych, tekst apeluje do kadry zarządzającej o odpowiedzialność i odwagę. Zdaniem eksperta prawdziwą przewagę konkurencyjną zyskają te przedsiębiorstwa, które zamiast eliminować ludzi, wykorzystają sztuczną inteligencję do rozszerzania ich potencjału i ochrony budowanej latami wiedzy instytucjonalnej.
Organizacje, które oprą się presji zastępowania pracowników na stanowiskach juniorskich sztuczną inteligencją, mogą w dłuższej perspektywie zyskać najwięcej.
„Skoro sztuczna inteligencja ma zniszczyć wszystkie miejsca pracy, to dlaczego po prostu się nie zatrzymamy?”.
To retoryczne pytanie zadał mój syn, student, po naszej rozmowie na temat drastycznych zmian w ścieżkach kariery i społeczeństwie, jakie może wywołać AI (a ściślej mówiąc, generatywna sztuczna inteligencja). Jego spostrzeżenie idealnie rezonowało z moimi własnymi obawami.
Nikt tak naprawdę nie wie, jak wielką rewolucję przyniesie AI. Jednak młodzi ludzie i ich rodzice byliby lekkomyślni, gdyby nie przygotowali się na głębokie, bezprecedensowe zmiany w sposobie, w jaki pracujemy. Ogromna część stanowisk biurowych niższego szczebla (ang. entry-level) – tych, o które absolwenci uczelni zazwyczaj zabiegają i które traktują jako odskocznię do dalszej kariery – może w niedalekiej przyszłości po prostu zniknąć.
Oczywiście nie jestem osamotniony w tych szacunkach. Dario Amodei, dyrektor generalny firmy Anthropic, z brutalną szczerością wypowiadał się o tym, jak jego produkty wpłyną na rekrutację. Wielokrotnie powtarzał, że połowa stanowisk juniorskich – zwłaszcza w branżach takich jak finanse, doradztwo, prawo i technologie – prawdopodobnie zniknie w ciągu kilku lat. Co ciekawe, całkiem niedawno zmienił ton, sugerując, że istnieje szansa na wzrost zatrudnienia. Niezależnie jednak od tego, twarde fakty potwierdzają obawy. Redukcje już się rozpoczęły: bank Goldman Sachs szacuje, że każdego miesiąca wyparowuje 16 tysięcy miejsc pracy.
Co zatem należy zrobić?
W szeroko udostępnianym fragmencie wywiadu z maja 2024 roku, były dyrektor generalny Google, Eric Schmidt, ujął to wprost: gdy tylko agenty AI rozwiną zestaw umiejętności pozwalających im na samodzielną współpracę bez naszego nadzoru, „przestaniemy rozumieć, co te modele robią”. Jego proponowane rozwiązanie? „Odłączyć wtyczkę”.
To instynktowna reakcja, którą doskonale rozumiem, nawet jeśli sam coraz głębiej zanurzam się w wykorzystywanie AI. Patrząc, jak świat pędzi ku absolutnie nieznanej przyszłości i widząc potencjalne spustoszenie, jakie sztuczna inteligencja może siać na rynkach pracy i wśród młodych pracowników, odczuwam rosnący niepokój związany z reakcją środowiska biznesowego.
Otrzymuj aktualności o przyszłości pracy
Comiesięczne, oparte na badaniach informacje dotyczące tego, co przyszłość pracy oznacza dla Twojego miejsca zatrudnienia, zespołów i kultury organizacyjnej. (Polityka prywatności)
To, co czyni to wyzwanie szczególnie trudnym do rozwiązania, to fakt, że kadra kierownicza podejmująca decyzje o wdrożeniach AI i redukcjach etatów poradzi sobie świetnie bez względu na rozwój wydarzeń. Menedżerowie dysponują kapitałem, doświadczeniem i pozycją rynkową. Niestety rzadko zdarza się, by liderzy wykraczali myśleniem poza kapitalizację giełdową i osobiste harmonogramy nabywania uprawnień do akcji (ang. vesting schedules), zastanawiając się przy tym, czy jako całe społeczeństwo wciąż mamy szansę na prosperowanie. Ta rażąca nierówność w ekspozycji na ryzyko sprawia, że jest to problem znacznie wykraczający poza sferę biznesu.
Kiedy społeczeństwo staje w obliczu głębokiego ryzyka, firmy i liderzy mają tendencję do podejmowania decyzji, które wydają się optymalne wyłącznie dla ich krótkoterminowych interesów. Z perspektywy doraźnego zysku ograniczenie liczby pracowników jest prawdopodobnie najmądrzejszym posunięciem finansowym. Jednak skupianie się tylko na tym, co „tu i teraz”, stwarza ogromne zagrożenie. W obliczu tego najnowszego, egzystencjalnego wyzwania, jeśli przedsiębiorstwa będą podążać ścieżką modeli operacyjnych „ubogich w ludzi, a bogatych w tokeny AI”, ryzyko dotknie nie tylko młodych pracowników, ale także samych organizacji.
Z mikroekonomicznego punktu widzenia argument za zachowaniem dozy ostrożności brzmi następująco: jeśli firmy zdziesiątkują stanowiska niższego szczebla, co stanie się z lejkiem talentów dla przyszłej kadry kierowniczej? Przedsiębiorstwa usługowe od dawna opierają się na modelu piramidy, w którym zatrudnia się wielu młodych, zdolnych ludzi, szkoli ich i testuje, a następnie tylko niewielki odsetek z nich awansuje na stanowiska partnerskie lub funkcje zarządcze.
Co by było, gdyby firmy po prostu zaniechały masowej likwidacji miejsc pracy? Owszem, od około 40 lat tkwimy w rynkowym paradygmacie, w którym firmy ogłaszają cięcia kosztów, a ich akcje błyskawicznie rosną – inwestorzy wręcz uwielbiają spółki, które zwalniają ludzi. Ale co, jeśli tym razem biznes zachowałby się inaczej? Organizacje, które ochronią ludzki osąd, zbudują szeroką wiedzę instytucjonalną i będą nadal rozwijać talenty, mogą w dłuższej perspektywie zyskać strategiczną przewagę nad konkurencją.
Analogie do bierności w obszarze zrównoważonego rozwoju
Obserwując postępujący marsz ku masowym zwolnieniom, odczuwam déjà vu. To problem zbiorowego działania (lub też jego braku), niesamowicie przypominający zmiany klimatyczne. Na własne oczy i w czasie rzeczywistym obserwowaliśmy rosnącą skalę potencjalnych katastrof ekologicznych, a mimo to odpowiednia i pilna reakcja przychodziła nam z najwyższym trudem. W obu przypadkach, gdy społeczeństwo staje w obliczu potężnego ryzyka, wiele firm woli decydować się na rozwiązania zoptymalizowane pod kątem krótkoterminowych zysków. Skutki tego podejścia mogą być katastrofalne dla nas wszystkich.
Prześladuje mnie pewna rozmowa, którą odbyłem dekadę temu z dyrektorem operacyjnym (COO) wielkiej korporacji. Wygłosiłem swój stały wywód o tym, jak zrównoważony rozwój może z czasem budować realną wartość biznesową. Jego odpowiedź brzmiała: „Tak, rozumiem powody, dla których warto dbać o zrównoważony rozwój, ale nie możemy przez to zbankrutować”.
Dla zarysowania pełnego kontekstu: rok wcześniej ta konkretna firma wypracowała 10 miliardów dolarów zysku (czystego zysku netto, nie przychodu). Załóżmy, że zarząd obiecał Wall Street skromny, 4-procentowy wzrost w kolejnym roku, co dawałoby 10,4 miliarda dolarów. Wyobraźmy sobie teraz, że firma ta wzięłaby 100 milionów dolarów – kwotę absolutnie astronomiczną w świecie zrównoważonego rozwoju – i zainwestowała w dekarbonizację, innowacje materiałowe czy gospodarkę obiegu zamkniętego dla swoich produktów. Gdyby w ciągu kolejnej dekady poczyniła rzetelne postępy w dekarbonizacji, miałaby dziś znacznie mniej powodów do zmartwień w przypadku nagłego skoku cen ropy. Obecnie organizacja ta byłaby nieporównywalnie bardziej odporna rynkowo i wciąż doskonale służyłaby swoim akcjonariuszom. W pierwszym opisywanym roku jej zysk wyniósłby 10,3 miliarda dolarów, co umówmy się – leży bardzo daleko od wizji bankructwa.
Jednym z głównych powodów, dla których biznes wciąż wpada w tę samą pułapkę, jest błędne pojmowanie ryzyka zbiorowego oraz kosztów podjęcia inicjatywy. Kadra zarządzająca, stając w obliczu długofalowych wyzwań, od lat zasłania się frazesem: „ale co z moimi akcjonariuszami?”. Krótkowzroczne zafiksowanie na szybkim zadowalaniu inwestorów doprowadziło do tego, że współczesny świat biznesu ma fatalne osiągnięcia w zarządzaniu ryzykiem systemowym, a nawet w samym powstrzymywaniu się od pogarszania sytuacji.
Wpływ sztucznej inteligencji na rynek pracy to problem zbiorowego działania (lub jego braku), bardzo przypominający wyzwania związane ze zmianami klimatycznymi.
Oczywiście w przypadku wypierania pracowników przez AI, negatywne skutki mogą spłynąć na barki społeczeństwa, nigdy nie uderzając w bilanse konkretnych firm odpowiedzialnych za zwolnienia (w przeciwieństwie do polityki klimatycznej, gdzie ryzyko fizyczne i narzucone regulacje ostatecznie obciążają firmowe finanse). Wspomniana asymetria sprawia, że mechanizmy dobrowolnej powściągliwości są niemal niemożliwe do wdrożenia i utrzymania. To właśnie dlatego rynek AI może ostatecznie wymagać odgórnej polityki i regulacji, a nie tylko miękkiej perswazji.
Optymistyczna interpretacja tej selektywnej ślepoty na zbiorowe ryzyko zakłada, że każdy nowy, rewolucyjny kierunek (taki jak AI) jest po prostu na tyle ekscytujący, że nie sposób go zignorować. Bardziej realistyczne odczytanie rzeczywistości wskazuje jednak, że obecna ścieżka generuje ogromne zyski tu i teraz – i w związku z tym, zbiorowy dobrostan schodzi na sam dół listy priorytetów.
Apel o strategię skoncentrowaną na człowieku
Czy organizacje mogłyby podjąć świadomą decyzję, by nie zamieniać ludzi na sztuczną inteligencję? Co by się stało, gdyby nie zredukowały tylu etatów?
Możliwe, że część z nich odnotowałaby niewielki, tymczasowy spadek konkurencyjności. Z pewnością jednak nie groziłoby im „zbankrutowanie”, o które tak bardzo martwił się mój znajomy dyrektor operacyjny. Istnieje ogromna przestrzeń pomiędzy dzisiejszymi, rekordowymi zyskami korporacji, a krytycznie gorszymi wynikami. Co więcej, my naprawdę nie wiemy, jak ukształtuje się docelowy model biznesu, w którym sztuczna inteligencja pełni rolę cyfrowego asystenta każdego pracownika – rozszerzając (ang. augmenting) potencjał ludzki, zamiast go eliminować.
My naprawdę i głęboko nie wiemy, jak będzie wyglądał biznes, w którym sztuczna inteligencja będzie pełnić funkcję zawodowego asystenta dla każdego pracownika.
Pod ciągłą presją cięcia kosztów i maksymalizacji zysków, decydenci mogą czuć, że powoli tracą kontrolę nad kierunkiem zmian. Dyskusja o społecznej roli biznesu, wspólnym dobrobycie czy szeroko pojętym „zrównoważonym rozwoju” zdecydowanie traci dziś na sile. Widać wprawdzie pojedyncze oznaki świadczące o pociąganiu gigantów do odpowiedzialności za coś więcej niż tylko bilanse finansowe – doskonałym przykładem są niedawne działania prawne przeciwko firmie Meta za przedkładanie maksymalizacji zaangażowania użytkowników (kliknięć i uwagi) nad dobrostan psychiczny dzieci. Niemniej jednak, nawet mając przed oczami potężne korzyści z przejścia na ekologiczną gospodarkę, korporacje przez dekady gremialnie niedoinwestowywały walki ze zmianami klimatu. Czy jesteśmy w stanie wyciągnąć wnioski i nie popełnić tego samego błędu w erze AI?
Ostatecznie każda decyzja o podjęciu lub zaniechaniu inwestycji jest świadomym wyborem. Będę całkowicie szczery w kwestii panującego tu napięcia: otwarcie proszę firmy o zaakceptowanie potencjalnej, chociaż krótkoterminowej, utraty przewagi konkurencyjnej w oparciu o niepewne, przyszłe korzyści i zbiorową odpowiedzialność. To trudna propozycja dla zarządów – nie zamierzam udawać, że jest inaczej. Z drugiej strony dokładnie tego samego środowisko zajmujące się zrównoważonym rozwojem oczekuje od firm w kwestii zmian klimatycznych od wielu lat. Analogicznie potrzebujemy zmian w regulacjach prawnych wokół sztucznej inteligencji, aby wymusić proaktywną postawę na szczeblu rynkowym. Niestety legislacja porusza się ślimaczym tempem, a twarde decyzje o zwalnianiu pracowników przez algorytmy zapadają już teraz.
Wszyscy zdajemy sobie sprawę, że sztuczna inteligencja to nie tylko przejściowy trend. To, co technologia ta oferuje nam już dziś, często graniczy z magią. Stopień jej wykorzystania będzie lawinowo rósł wraz z narzucaniem jej wdrożeń przez zarządy, a także w miarę jak sami pracownicy będą odkrywać jej najmocniejsze strony – zlecając jej zadania typowe dla cyfrowego asystenta, analityka czy redaktora. Trzeba jednak pamiętać, że generatywna sztuczna inteligencja ma ogromne wady, takie jak wrodzona skłonność do „halucynacji”. Ponadto jej ślad węglowy oraz bezpośredni wpływ na lokalne społeczności pozostają niewyobrażalnie wielkie. Piszę te słowa jako praktyk, obserwujący rozwój wypadków niemal z pierwszego rzędu – oraz jako człowiek, który sam na co dzień używa narzędzi AI, aktywnie pracując nad rozwiązaniami mającymi obniżyć ich energetyczny apetyt.
Mam jednak nieodparte wrażenie, że patrząc z perspektywy początku 2026 roku z nostalgią pomyślimy, iż w pewnym momencie trzeba było po prostu zahamować. W skali makroeko-nomicznej to się oczywiście nie wydarzy. Presja globalnej i geopolitycznej rywalizacji w połączeniu z oszałamiającymi kwotami pieniędzy skutecznie na to nie pozwolą.
Wciąż jednak mamy wybór. Mamy możliwość podejmowania mądrych, odpowiedzialnych decyzji dotyczących tego, jak traktujemy i dbamy o naszych pracowników. Tych samych ludzi, którzy swoją pracą i dysponowaniem dochodami zasilają koła prężnie rozwijającej się gospodarki. Liderzy biznesowi posiadający władzę nad ludzkim losem w organizacjach i tak „spadną na cztery łapy”. Młodzi ludzie dopiero stawiający pierwsze kroki na rynku pracy – pokolenie mojego syna – mogą jednak nie mieć tego luksusu.
Andrew Winston to uznany na świecie ekspert w dziedzinie budowania odpornych, zyskownych firm, które pomagają ludziom i planecie rozkwitać. Zajmuje najwyższe, pierwsze miejsce w globalnym rankingu myślicieli zarządzania Thinkers50 i jest współautorem książki Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take (Harvard Business Review Press, 2021).
