Dla wszystkich czy dla wybranych… – komentarz 2

Zmiana sytuacji konkurencyjnej Fitesse wymusza zmianę stylu zarządzania tą organizacją. Tylko pod tym warunkiem firma będzie mogła zarówno utrzymać status marki, jak i rozszerzyć działalność.

Przypadek firmy Fitesse jest dosyć typowy dla szybko rozwijającego się, młodego rynku o dużym potencjale wzrostu. Jest również typowy dla firm, które zbudowały marki z segmentu premium i które stają często przed „pozornym” dylematem: mieć czy być. Pozornym, bo wiele firm udowadnia, że można i mieć, i być… W tym kierunku zmierzać powinny działania właścicieli i szefów sieci klubów Fitesse. Warto więc przeanalizować obecną sytuację firmy.

Zmieniające się otoczenie biznesowe i konkurencyjne, w jakim działa Fitesse, odsłania słabości grupy zarządzającej tą firmą. O ile intuicyjny model zarządzania Marty Zagórskiej sprawdzał się pod koniec lat dziewięćdziesiątych. W czasie budowania firmy, o tyle nadejście silnej międzynarodowej konkurencji powinno wymusić na grupie zarządzającej Fitesse zwiększenie profesjonalizmu. Podejmowanie decyzji na podstawie impulsów i doraźnych obserwacji wskazuje na braki podstawowych narzędzi i metod planowania. Brakuje bowiem analiz: zarówno wewnętrznych, dotyczących zmian zachodzących w sieci klubów i wśród jej klientów, jak i zewnętrznych, dotyczących otoczenia konkurencyjnego. Nie ma też pogłębionej dyskusji oraz zespołowego szukania najlepszych dla spółki rozwiązań, a przede wszystkim brakuje w Fitesse długofalowych planów oraz wizji rozwoju firmy. Taki model podejmowania decyzji pozwala sądzić, że plany rozwoju przyjęte przez prezes Zagórską nie uzyskają należytego wsparcia całej grupy zarządzającej. A to niesie zagrożenie dla kondycji, a w długoterminowym okresie także dla egzystencji spółki.

Zanim Zagórska podejmie jakąkolwiek decyzję, powinna skorzystać z pomocy zewnętrznej firmy doradczej, która wsparłaby zarząd w profesjonalnym wypracowaniu modelu dalszego rozwoju firmy. Co więcej, metody wypracowane z konsultantami mogłyby stanowić doskonałą podstawę do zmodyfikowania lub stworzenia modelu procesów decyzyjnych w spółce. W dłuższym terminie nieodzowne jest stworzenie strategii rozwoju firmy lub przynajmniej analizy kilku możliwych scenariuszy. To pozwoliłoby Fitesse przygotować się organizacyjnie i finansowo do podjęcia stojących przed nim wyzwań rynkowych.

Niestety, brak takiego długoterminowego planowania powoduje, iż „niewidzialna ręka” rynku sama się o nie upomina. Aby firma mogła przygotować się do zbudowania strategii, w pierwszej kolejności powinna poznać potrzeby i zachowania swoich dotychczasowych oraz potencjalnych klientów. Niezbędne jest więc rozpoczęcie nie tylko badań satysfakcji, lecz także analiz ich potrzeb i oczekiwań. Dzięki różnorodnym metodom (mapowanie rynku, analizy SWOT, grupy fokusowe, wywiady oraz badania ankietowe pracowników) zarząd może nie tylko poznać lepiej potrzeby swoich klientów, lecz także taktykę i metody konkurencji. Dzięki cyklicznemu stosowaniu wybranych badań może również oceniać ewolucję oczekiwań i potrzeb klientów tak, by zaproponować im nowe rozwiązania, które pomogą firmie unikać strat na skutek działań konkurentów. Przykładem podążania marek premium za oczekiwaniami klientów jest stworzenie przez Mercedesa, Audi i Volvo samochodów kompaktowych, nadal bardzo dobrze wyposażonych, podkreślających prestiż osób je kupujących.

Zmiana polityki cenowej jest wyjątkowo ryzykownym przedsięwzięciem. Jeśli Zagórska zdecyduje się wprowadzić nowy cennik bez należytego przetestowania projektu, narazi tym samym markę na całkowitą utratę wizerunku.

Szefowie Fitesse muszą mieć świadomość, iż w starciu z konkurencją (sieć Le Sportif zamierza wejść na rynek z tańszą ofertą usług) kluczowym zadaniem jest utrzymanie stałej i lojalnej grupy prestiżowych klientów. Zagórska powinna więc zbadać, czego rzeczywiście oczekują użytkownicy klubów Fitesse, tak by dzięki ewolucji własnej oferty skutecznie blokować możliwość odejścia klientów do konkurencji.

Badania klientów oraz analiza sytuacji na rynku powinny pomóc w podjęciu decyzji, czy i jak zmienić politykę cenową w klubach Fitesse. Czy nadal ma być to oferta all inclusive, czy też – jeśli dowiodą tego badania – nowa koncepcja bardziej zróżnicowanych pakietów usług.

Nowe pakiety mogą ułatwić dotarcie do szerszej grupy klientów (nadal elitarnych), którzy chcą płacić tylko za to, z czego będą korzystać. Dla osób zdecydowanych płacić dotychczasowe stawki, ale być może niepotrzebujących stałej opieki trenera, rzadko korzystających z sauny czy masaży, może zostać przygotowana np. Karta Platynowa. Dla grupy najzamożniejszych klientów, dla których zakres oferowanych w klubach usług zostałby rozszerzonych o darmowe porady dietetyków i rehabilitantów, mogłaby powstać Karta Diamentowa. Taki podział pozwoliłby też na stworzenie niższych pakietów o wciąż prestiżowym zakresie usług, ale z ograniczoną ofertą. Tym samym, mimo wprowadzenia tańszych pakietów, firma mogłaby obronić poziom średniej marży, a jednocześnie zainteresować tańszymi usługami nową grupę klientów.

Moment wprowadzania tańszych pakietów to także doskonała możliwość poszerzenia liczby użytkowników klubów. Oczywiście potrzebne byłyby badania, ale najprostsze metody, takie jak preferencyjne stawki dla członków najbliższej rodziny czy wprowadzenie promocyjnych warunków dla osób przystępujących z polecenia dotychczasowych klientów, mogłyby zapewnić firmie wzrost przychodów w ramach dobrze sytuowanej grupy docelowej.

Zagórska nie może przy tym zapominać, że polityka cen stanowi integralną część oferty produktu i usługi. Jest podstawą wartości dostarczanej klientom – ogranicza do minimum konieczność skomplikowanego bilansowania korzyści i kosztów. Członkowie klubu nie zaprzątają sobie głowy cenami, lecz oddają się przyjemności ćwiczeń. Zmiana polityki cenowej byłaby naruszeniem nadrzędnej zasady firmy: „wszystko wliczone w cenę produktu najwyższej jakości”, która była źródłem dotychczasowego sukcesu firmy. W przekonaniu klientów Fitesse wartość oferty klubów tworzą w jednakowym stopniu dwa czynniki: wysoka cena i wysoka jakość usług. Kiedy firma zaczyna manipulować ceną, to tak jakby przyznawała się klientom, że do tej pory dostarczała im niższą wartość, mniejsze korzyści. Klasycznym przykładem jest marka Lacoste, która chcąc poszerzyć grono klientów w USA, obniżyła ceny i zwiększyła dystrybucję o salony ze sprzętem sportowym.

O mało nie doprowadziło to do upadku marki – dotychczasowi klienci utracili poczucie elitarności i porzucali markę, uznając ją za masową, zaś nowi nie utożsamiali się z nią, widząc w niej wciąż markę luksusową. Pozwoliło to na wzrost konkurentowi Lacoste, czyli firmie POLO Ralpha Laurena. Sytuację Lacoste uratował dopiero nowy prezes firmy, wprowadzając drogie kolekcje, z dystrybucją ograniczoną do firmowych butików.

Zmiana polityki cenowej jest więc wyjątkowo ryzykownym przedsięwzięciem. Jeśli Zagórska zdecyduje się wprowadzić nowy cennik bez należytego przetestowania projektu, narazi tym samym markę na całkowitą utratę wizerunku, nic przy tym nie zyskując. Może się bowiem zdarzyć, że wartość sprzedaży usług po nowych cenach nigdy nie osiągnie poziomu niezbędnego do zrekompensowania straty związanej z pogorszeniem wizerunku marki premium.

W okresach kurczących się zysków wręcz niezbędna staje się również analiza struktury kosztów. Fakt, że rosną one mimo tej samej liczby klientów, z pewnością wart jest uwagi. Z jednej strony potrzebny jest więc klasyczny przegląd ewolucji poziomu poszczególnych składników kosztów firmy, z drugiej – zbadanie popularności i rentowności oferowanych usług. Sztuka zarządzania portfolio oferowanych produktów lub usług to nie tylko umiejętne wprowadzanie nowości, lecz również eliminacja produktów mało popularnych i najniżej zyskownych. Rezygnacja z części z nich mogłaby otworzyć drogę do zwolnienia odpowiedzialnych za nie instruktorów, a więc spadek wydatków na wysokie w Fitesse – i wciąż rosnące – koszty operacyjne, w tym koszty zatrudnienia byłych znanych sportowców czy trenerów.

Aktualne więc pozostaje pytanie dotyczące różnych strategii dalszego rozwoju sieci klubów Fitesse. Byłoby sporym brakiem odpowiedzialności pozwolić konkurencji zbudować silną i atrakcyjną sieć, która odbierze Fitesse obecnych i potencjalnych klientów. W rozważanym przypadku – szczególnie w obliczu aktualnych problemów z rentownością – trzeba odpowiedzieć nie na pytanie „czy podjąć rękawicę?”, lecz „jak to zrobić?”. Dochodzimy więc do sedna problemu, o jakim dyskutują Janusz Bielenia, Waldemar Magiera i Andrzej Kozak: zachować prestiż marki Fitesse czy obniżyć rangę klubów należących do firmy?

Nie wolno konkurować marką premium z atakującymi ją markami z niższych segmentów rynku. Lepiej odpowiedzieć na taki atak marką nową, korzystającą lub nie z parasola marki głównej.

Warto w tym miejscu przypomnieć o jednej z fundamentalnych zasad zarządzania markami premium: nie wolno konkurować marką premium z atakującymi ją markami z niższych segmentów rynku. Lepiej odpowiedzieć na taki atak marką nową, korzystającą lub nie z parasola marki głównej, lub specjalnie skonstruowaną submarką. Tylko taki sposób postępowania pozwoli uchronić pozycję, wartość i znaczenie podstawowej marki premium.

Dlatego też biorąc pod uwagę pozycję konkurencyjną klubów Fitesse oraz zagrożenia związane z potencjalną erozją marż, rekomendowałbym szefom Fitesse stworzenie submarki, która pozwoliłaby „zagospodarować” klientów niższego segmentu, którym zainteresowana jest konkurencja. Przykładem takiego podejścia jest sieć hoteli Marriott, która stworzyła niżej pozycjonowaną submarkę Courtyard by Marriott, tworząc alternatywę dla tych klientów, którzy oczekują wysokiej jakości usług, ale nie chcą płacić za ofertę premium.

Stworzenie odpowiedniej submarki z opracowaną dla niej nieco okrojoną ofertą usług oraz niższymi cenami pozwoliłoby na ekspansję w oparciu współpracę z hotelami Springs, co niosłoby wiele dodatkowych korzyści. Począwszy od wsparcia zagranicznych udziałowców, przez gotowe lokalizacje w hotelach, po łatwe określenie i dotarcie do grupy docelowej nowej marki. Nowe obiekty powinny być zbliżone formułą i pozycjonowaniem do szybko rozwijającej się konkurencji. Wykorzystanie sieci hoteli w rozwoju sieci klubów pozwala na szybkie decyzje dotyczące kierunków terytorialnej ekspansji, jednocześnie wyprzedzając o krok działania konkurencji. Nowe kluby powstające w miastach, gdzie jeszcze nie dotarła konkurencja, mogą stworzyć jej bariery wejścia, zawężając liczbę potencjalnych klientów. Jednocześnie szybki rozwój przy dobrze prowadzonej polityce kontroli kosztów oraz koordynowanej polityce zakupowej powinien przynieść korzyści związane ze skalą działalności (kluby Fitesse i nowe obiekty submarki w sieci hotelów Springs). Pojawiają się wówczas dodatkowe możliwości biznesowe, jak sprzedaż powierzchni reklamowych w sieci własnych klubów.

Taki model rozwoju powinien firmie Fitesse zapewnić stały wzrost przychodów i zysków, jednocześnie ograniczając konkurentom możliwości wzrostu.

Nowe wyzwania wymagają od zarządu i menedżerów firmy zdobycia nowych kompetencji, tak ważnych w dynamicznie zmieniającym się środowisku. Nieodzowne jest też wprowadzenie w Fitesse profesjonalnych metod i cyklicznych analiz rynku, uporządkowanie procesów podejmowania decyzji oraz planowania krótko- i długoterminowego. Bez tych zmian każda kolejna trudna sytuacja biznesowa, w jakiej może znaleźć się sieć salonów odnowy biologicznej, może przerodzić się w poważny kryzys, zagrażając tym samym nie tylko kondycji, ale również egzystencji firmy.