Kiedy pracownicy produkcji zamieniają się, choćby na krótki czas, miejscami pracy, to okazuje się, że zyskuje na tym ich kreatywność i mają bardziej wartościowe pomysły na usprawnienia.
W miarę jak cyfryzacja i automatyzacja prowadzą do kolejnych zmian w fabrykach, zmienia się także rola osób zatrudnianych w halach produkcyjnych. Coraz częściej wartość ich pracy wynika nie tylko z wykonywania podstawowych obowiązków w zakładzie, lecz także z pomocy w realizacji szerszych celów organizacyjnych, jak choćby dążenie do konkurencyjności oraz innowacyjności.
Szczególnie cenni się ludzie kreatywni i umiejący rozwiązywać problemy. Ich doświadczenie nabyte przy produkcji często daje początek obiecującym usprawnieniom procesów lub szansom biznesowym, których kadra menedżerska nie byłaby w stanie dostrzec. W konsekwencji pomysły na innowacje pochodzące od pracowników z pierwszej linii stały się jednym z ważniejszych źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej w wielu branżach produkcyjnych. W wiodących firmach nawet 75% rocznego przyrostu produktywności można przypisać pomysłom pracowników spoza działów B&R.
Choć ideę wykorzystywania innowacji opracowywanych przez pracowników pierwszej linii stosuje się dość powszechnie, to techniki, jakie mogą stosować menedżerowie, by jak najlepiej wspierać ich kreatywność, nie zostały dobrze poznane. W naszych badaniach udało nam się dowieść, że mobilność pierwszej linii (front‑line mobility) – krótkie, dobrze ukierunkowane wymiany pracowników hal produkcyjnych pomiędzy zakładami firmy o jasno sprecyzowanych celach – mogą znacząco zwiększyć wkład tych pracowników w innowacyjność oraz uczenie się organizacji z branży produkcyjnej.
Przeprowadziliśmy szeroko zakrojone badanie u międzynarodowego producenta części samochodowych o wielomiliardowych przychodach. Zebraliśmy dane o usprawnieniach proponowanych przez ludzi z pierwszej linii oraz ich wartości ekonomicznej w okresie czterech lat, a następnie zbadaliśmy powiązania między tymi pomysłami a mobilnością poszczególnych pracowników. By móc przedstawić rzetelne wnioski menedżerom, przeanalizowaliśmy – przy użyciu zaawansowanych metod ekonometrycznych – ponad 21 tys. sugestii przedstawionych przez prawie 2500 osób. Kluczowym elementem naszego podejścia do analizy było zestawienie pomysłów pracowników produkcji, którzy zamieniali się z kolegami z innych fabryk tej samej firmy, zajmującymi podobne stanowiska i z liczbą inicjatyw osób, które nie brały udziału w takich „wymianach”. Dzięki temu byliśmy w stanie dokładnie oszacować przyrost innowacyjności bezpośrednio powiązany z mobilnością.
WARTO OBEJRZEĆ
Kolektywna inteligencja jako metoda pracy
Rafał Olszowski związany z MIT Center for Collective Intelligence, jednostką naukowo-badawczą MIT Sloan School of Management, opowiada o kolektywnej inteligencji jako metodzie pracy grupowej.
Transfer wiedzy i możliwość nauki
Nasze analizy wskazują na funkcjonowanie dwóch odrębnych mechanizmów, związanych z przenoszeniem pracowników między zakładami, sprzyjających innowacyjności w obszarze produkcji.
Po pierwsze, mobilność prowadzi do wymiany wiedzy pomiędzy fabrykami. Doświadczenie zebrane w pracy na hali produkcyjnej to prawdziwe bogactwo nieudokumentowanych informacji na temat procesów produkcyjnych, tak szczegółowych, że próżno ich szukać w instrukcjach czy głowach inżynierów. Na przykład to zwykle pracownicy hali produkcyjnej na własnej skórze doświadczają skutków procesów wprowadzanych w dobrej wierze, które bywają zupełnie niepraktyczne, albo muszą używać nie najlepiej zaprojektowanych urządzeń. I to oni w trakcie pracy, kierując się praktyką, potrafią je zmodyfikować. Jeżeli do tymczasowej wymiany pracowników pomiędzy zakładami podejdzie się strategicznie, każdy z nich zabierze ze sobą swoją wiedzę, pomagając szerzyć ją w całej firmie.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
