Streszczenie: W obliczu nadchodzącej dekoniunktury gospodarczej w Polsce, przedsiębiorstwa powinny skupić się na dwóch kluczowych etapach: obronie swojej pozycji rynkowej oraz wykorzystaniu nadarzających się szans. Pierwszym krokiem jest wzmocnienie fundamentów firmy poprzez optymalizację kosztów, poprawę efektywności operacyjnej oraz utrzymanie zaangażowania pracowników. Ważne jest także monitorowanie zmian w otoczeniu rynkowym i dostosowywanie strategii działania do nowych realiów. Drugim etapem polega na aktywnym poszukiwaniu okazji, takich jak przejęcia konkurencji, ekspansja na nowe rynki czy wprowadzanie innowacyjnych produktów i usług. Kluczem do sukcesu jest elastyczność i zdolność adaptacji w dynamicznie zmieniającym się środowisku gospodarczym.
Nie ma co się łudzić, że kryzys gospodarczy ominie Polskę. On już tu dotarł. Jak jednak przekuć zagrożenie w szansę?
To prawda, że polskie banki nie mają takiego problemu z jakością portfeli kredytowych, jak ich zagraniczne odpowiedniki, i nie grożą nam – na razie – ani nacjonalizacja prywatnych przedsiębiorstw, ani masowe zamieszki na ulicach. Nie wyklucza to jednak scenariusza, w którym odczujemy osłabienie gospodarki tak samo boleśnie jak Amerykanie, Łotysze, Litwini, Węgrzy, a nawet Islandczycy. Jeszcze kilka miesięcy temu wydawało się, że wzrost PKB Polski w 2009 roku, chociaż niższy niż w poprzednich latach, wyniesie 3 lub nawet 4%. Dziś prognozy oscylują już w granicach 0 – 2%, a szacunki te mogą się jeszcze zmienić. Od końca 2008 roku drastycznie spadła wielkość produkcji przemysłowej i gwałtownie obniżył się poziom nastrojów konsumentów. Przedsiębiorstwa – bez względu na branżę i wielkość – mają coraz częściej kłopoty z płynnością, spłatą kredytów i pozyskaniem nowego finansowania. Wiele z nich odczuwa już spadek sprzedaży i redukuje zatrudnienie.
W tej sytuacji rady zaprezentowane przez Davida Rhodesa i Daniela Steltera stają się dla polskich firm wyjątkowo aktualne, a krytycznym warunkiem przetrwania ekonomicznego sztormu jest szybkość działania. Zdecydowanie bardziej opłacalne jest wczesne przygotowanie się na zawirowania, zabezpieczenie się i wykorzystywanie pojawiających się szans niż „gaszenie pożarów” i spóźnione, chaotyczne ratowanie sytuacji.
Jak poważna jest sytuacja?
Szefowie polskich firm powinni przede wszystkim uświadomić sobie powagę sytuacji i przeanalizować możliwe scenariusze zdarzeń – w tym najbardziej pesymistyczny, zakładający długotrwałą i głęboką recesję. Prawdopodobieństwo wystąpienia w Polsce tego scenariusza (lub podobnego) jest większe, niż się uważa, a dotknięte nim zostaną – w różnym stopniu – wszystkie branże. Kilka czynników powoduje bowiem, że sytuacja Polski jest bardzo trudna.
Na polski rynek kapitałowy, pieniężny i walutowy niekorzystnie wpływa fakt, że inwestorzy traktują wszystkie kraje Europy Środkowej jako jedną całość. Nasz kraj „wrzucany jest do jednego worka” z mającymi jeszcze większe kłopoty Węgrami, Rosją, Ukrainą, Estonią, Litwą i Łotwą.
Polska wciąż jest krajem na dorobku, który musi inwestować w infrastrukturę, aby dorównać państwom wyżej rozwiniętym. W efekcie rezygnacja z inwestycji (na przykład budowy autostrad) poważniej odbije się na kondycji gospodarki niż czasowe ograniczenie konsumpcji w krajach Zachodu.
Polski nie stać na taką pomoc dla przedsiębiorstw, jaka ma miejsce w USA, Francji czy w Niemczech. Tam władze wspierają firmy miliardami państwowych subwencji i dokonują rządowych inwestycji, co może przyczynić się do złagodzenia skutków kryzysu, przynajmniej w krótkim horyzoncie czasowym.
Ewentualne działania łagodzące skutki kryzysu, wiążące się ze zwiększeniem deficytu budżetowego, stoją w sprzeczności z koniecznością zachowania dyscypliny budżetowej związanej z planowanym wejściem do mechanizmu kursowego ERM II, a w przyszłości do strefy euro.
Dobrych sygnałów jest mniej, ale o nich też nie wolno zapominać: mamy w miarę stabilny system bankowy (niezwiązany z ryzykownymi inwestycjami w toksyczne instrumenty finansowe) oraz stosunkowo niskie – w porównaniu z rynkami zachodnimi i amerykańskim – zadłużenie firm i konsumentów.
W jaki sposób kryzys wpłynie na naszą firmę?
Określenie wpływu kryzysu na firmę oraz ocena pozycji konkurentów to kolejne ważne zadania dla menedżerów. Niedoskonałość polskiego rynku kapitałowego, brak wspólnej, unijnej waluty oraz wysoka premia za ryzyko regionalne powodować będą o wiele trudniejszy i kosztowniejszy dostęp do kapitału. Istotne będzie też oszacowanie poziomu kosztów stałych, który bywa w wielu przedsiębiorstwach ryzykownie wysoki, co jest szczególnie groźne w czasach osłabienia gospodarczego. Warto też sprawdzić, czy firma nie jest narażona na poważne kłopoty związane z posiadanymi walutowymi instrumentami pochodnymi (jak choćby opcjami). Ta pozycja powinna być przedmiotem szczególnej uwagi w trakcie przeprowadzania wewnętrznej analizy „antykryzysowej”.
Szefowie firmy powinni także ocenić jej pozycję względem konkurentów, zarówno krajowych, jak i zagranicznych. W tym ostatnim przypadku trzeba starannie przyjrzeć się, czy sytuacja przedsiębiorstwa nie pogorszy się wskutek otrzymania przez konkurenta „kryzysowej” pomocy publicznej lub też dostępu do nowego, tańszego niż nasz, kapitału. Szczególną uwagę na ten aspekt powinni zwrócić menedżerowie polskich firm motoryzacyjnych, budowlanych i przemysłu ciężkiego.
Co zrobić, aby zabezpieczyć firmę?
Następny krok to redukcja ryzyka działalności w trudnych czasach. Dotyczy to zarówno krótkoterminowego ryzyka utraty płynności finansowej, jak i bardziej oddalonego w czasie niebezpieczeństwa utraty pozycji konkurencyjnej. Spadek popytu powoduje bowiem narastanie zapasów i należności, a szybka ich zamiana na gotówkę może w najbliższych miesiącach okazać się kluczowa dla przetrwania wielu przedsiębiorstw. Należy wziąć tu też pod uwagę fakt trudniejszego dostępu polskich firm do krótkoterminowego kapitału obcego. Dobrym przykładem skutecznego działania antykryzysowego jest polska firma przemysłowa, która na przełomie grudnia 2008 roku i stycznia 2009 roku wprowadziła program pobudzenia popytu, czego efektem była istotna redukcja przerośniętych zapasów i zwiększenie płynności finansowej.
Kiedy już zostaną zabezpieczone środki obrotowe służące przetrwaniu trudnego okresu, niezbędne jest przyjrzenie się strukturze przychodów, efektywności kosztów, łańcuchowi dostaw, product‑mix i nieefektywnym bądź pobocznym liniom biznesowym. To dobry czas na inicjatywy, być może bardzo innowacyjne, całościowo zmieniające organizację tych obszarów. Przykładowo, jednemu z krajowych producentów dóbr konsumpcyjnych – dzięki szeregowi inicjatyw w obszarze marketingu (m.in. stworzeniu taniej marki), sprzedaży (poprawieniu warunków handlowych) i kosztów stałych – udało się zredukować koszty produkcji oraz dystrybucji o 20%.
Warto rozważyć zrewidowanie dotychczasowej strategii produktowej na przykład poprzez wprowadzenie na rynek tańszych marek. Włoski Fiat już zapowiedział przyspieszenie o rok wprowadzenia nowej, taniej marki samochodu jako odpowiedź na drastyczne osłabienie koniunktury w motoryzacji. Należy także spodziewać się wzrostu udziału rynkowego dyskontów handlowych, takich jak Biedronka, Lidl czy Netto. Prawdopodobnie nastąpi również „parcelacja” pakietów produktów, czego przykładem może być wzmożona oferta sprzedaży atrakcyjnych cenowo aktywacji bez telefonu przez operatorów komórkowych.
Jak wykorzystać nowe szanse?
Spadek koniunktury gospodarczej to nie tylko czas okopywania się i zaciskania pasa. To świetny moment na zbudowanie silnej pozycji, która zaprocentuje w przyszłości.
Kryzys jest dobrym okresem na zrewidowanie modelu biznesowego. Czy branża, w której działa firma, daje szanse na zyski po powrocie koniunktury? Jak zmieni się rynek i czy firma będzie na te zmiany przygotowana? Może nadchodzi idealna okazja na całkowitą transformację biznesu i wejścia w nowe, bardziej rentowne obszary? W czasie poprzedniego osłabienia gospodarczego decyzję taką podjęli szefowie Garbarni Brzeg. W ciągu kilku lat przekształcili ją z działającej w trudnej branży, mało rentownej spółki w potentata polskiego rynku hutniczego (funkcjonującego obecnie pod nazwą Alchemia), zwiększając wielokrotnie wartość rynkową.
Szansą dla wielu polskich firm są działania na rynku fuzji i przejęć. Jeszcze kilka lat temu nawet duże krajowe korporacje nie mogły marzyć o ekspansji za granicę. Słabość kapitałowa i organizacyjna skutecznie zamykały im drogę na rynki zachodnie, a tylko nieliczne firmy dokonywały pionierskich przejęć w Europie Wschodniej. Dziś przedsiębiorstwa posiadające gotówkę i/lub zdrowy poziom zadłużenia, wykorzystując niskie ceny aktywów, mogą zbudować mocną pozycję strategiczną. Do grupy przedsiębiorstw, które mogłyby wykorzystać obecną sytuację, można zaliczyć m.in.:
PZU i PKO BP – ich wielkość i kapitał wskazują na dojrzałość do poważnych inwestycji kapitałowych poza granicami Polski;
PKN Orlen – dla niego nastał dobry moment na inwestycje w zagraniczne rafinerie oraz we własne i współdzielone pola naftowe;
Polska Grupa Energetyczna – ze względu na niski poziom zadłużenia może zdecydować się na akwizycje w sektorze energetycznym w południowej i wschodniej Europie oraz w krajach bałtyckich;
Ciech – ma szansę na dalsze inwestycje w sektorze chemicznym, wykorzystując know‑how nabyte przy udanej transakcji w Rumunii.
