Daleki skok i miękkie lądowanie. Anatomia transformacji w PKP Energetyka

W zarządzaniu zmianą najłatwiej ulec pokusie nadmiernej prostoty. Jako zarządy ogłaszamy ambitny cel, dodajemy trochę komunikacji i liczymy, że organizacja napędzi się sama. Czasem koncentrujemy się niemal wyłącznie na wdrażaniu systemów IT i wierzymy, że nowa technologia samoczynnie zmieni stare nawyki. Obie drogi prowadzą do frustracji. Prawdziwa miara przywództwa ujawnia się tam, gdzie strategia zderza się z realnym, często trudnym doświadczeniem ludzi. Zarząd musi działać w obu tych przestrzeniach jednocześnie, choć rzadko jest to spektakularne czy wygodne.

Kiedy w 2015 r. objąłem stery w PKP Energetyka, zastałem organizację pełną sprzeczności. Z jednej strony był to potężny okręt o ogromnej wyporności. Z drugiej – jednostka sterowana metodami, które zupełnie nie przystawały do skali wyzwań. Już sama skala działalności była wyzwaniem. Spółka posiadała stabilną pozycję rynkową oraz unikalne, bardzo rzadkie kompetencje inżynieryjne. Zatrudniała ponad 7 000 pracowników. Przeszło 4 000 z nich operowało bezpośrednio w terenie i odpowiadało za funkcjonowanie infrastruktury kolejowej.

Ten gigantyczny potencjał operacyjny pozostawał jednak uwięziony. Funkcjonowaliśmy w strukturach głębokiego świata analogowego. Rozliczenia realizowanych zadań, rejestracja przepracowanych godzin czy logistyka zależały niemal wyłącznie od papierowych formularzy. Ludzie w terenie wypełniali je ręcznie. Obieg informacji przypominał klasyczny, korporacyjny głuchy telefon. Komunikaty kaskadowały przez siedem szczebli zarządzania, ulegając po drodze całkowitemu zniekształceniu. Skutki były wymierne i kosztowne, a organizacja cierpiała na operacyjną ślepotę. Horyzont planowania operacyjnego dla brygad ograniczał się zaledwie do jednego dnia. Brakowało precyzyjnych danych wyjściowych. W efekcie klienci zgłaszali masowe reklamacje w zakresie jakości świadczonych usług.

Zadanie uzgodnione z inwestorem wykraczało daleko poza ramy klasycznej restrukturyzacji. Nie szukaliśmy prostych cięć kosztowych. Stanęliśmy przed wyzwaniem wiążącym się z fundamentalną zmianą. Musieliśmy przekształcić postpaństwowego giganta, z bardzo solidnym, ale obciążającym dziedzictwem, w organizację w pełni zdigitalizowaną i zwinną. Taką, która systematycznie osiąga wyniki na najwyższym światowym poziomie.

Doświadczenie z transformacji PKP Energetyka dowodzi jednej zasadniczej rzeczy: skuteczna zmiana nie sprowadza się do wdrożenia nowoczesnych narzędzi informatycznych. Nie jest też wyłącznie miękkim programem ewolucji kulturowej. Do sukcesu prowadzi autentyczne przywództwo oparte na świadomym utrzymywaniu równowagi. Zmiana wymaga też bezkompromisowego połączenia radykalnej ambicji kierownictwa, rygorystycznego opomiarowania procesów i partnerskiego, autentycznego dialogu z załogą.

Głęboka przebudowa przedsiębiorstwa nie przypomina korporacyjnego sprintu. To raczej dobrze wykonany skok narciarski. Rekordowa odległość – mierzona twardymi wynikami finansowymi – ma fundamentalne znaczenie. Jednak na dłuższą metę równie bardzo liczy się bezpieczne lądowanie telemarkiem. W biznesie oznacza to poszanowanie wartości, szacunek do zespołu i zastanej kultury organizacyjnej. Tylko połączenie długości lotu z nienaganną jakością lądowania gwarantuje pełną powtarzalność sukcesu.

ASPIRE: radykalna ambicja i Prawdziwa Północ

Pierwsza faza transformacji, którą definiuję jako Aspire, wymaga od przywództwa jednoznacznego określenia kierunku. Na tym etapie proces nie jest demokratyczny. Zapraszanie całej organizacji do dyskusji o celach na samym początku rodzi opór i uruchamia mechanizmy obronne. Lider musi w wąskim gronie najbliższych współpracowników zdefiniować punkt odniesienia – naszą Prawdziwą Północ.

Kluczowym błędem w wielu przedsiębiorstwach jest uleganie klątwie małego przyrostu – ostrożnej poprawie efektywności o kilka procent. Taki inkrementalny cel nie zmienia filozofii działania organizacji. Zmusza ludzi jedynie do tego, aby robili dokładnie to samo co dotychczas, tylko trochę szybciej. Inkrementalizm niszczy zmianę. W PKP Energetyka odrzuciliśmy tę ścieżkę. Zamiast tego sformułowaliśmy aspirację zbudowania firmy infrastrukturalnej na światowym poziomie, stawiając cele w kategoriach dziesięciokrotnego wzrostu, czyli „10x”.

Takie postawienie sprawy powoduje naturalny paraliż i niedowierzanie kadry. Standardową reakcją menedżerów jest przedstawianie ograniczeń i powodów, dla których cel pozostaje nieosiągalny. Aby przełamać ten impas, zmieniliśmy język wewnętrznej narracji. Zablokowałem na spotkaniach zarządczych jałowe debaty pod hasłem: „Czy to w ogóle jest możliwe?”. Zastąpiliśmy je jednym, powtarzanym pytaniem: „Co konkretnie musiałoby się wydarzyć, aby realizacja tego celu stała się możliwa?”. Ta zmiana paradygmatu wymusza czystą inżynierię problemu. Zdejmuje z ludzi ciężar obrony dawnych procesów i sprawia, że koncentrują się  na rozwiązaniach.

Naszą strategię oparliśmy na czterech filarach: jakości, bezpieczeństwie, zaangażowaniu i efektywności. Wdrożyliśmy jednak świadomą asymetrię operacyjną. Skupiliśmy siły wyłącznie na pierwszych trzech obszarach. Stało za tym założenie, że efektywność (rozumiana jako wyniki) nie może być punktem wyjścia, lecz naturalną konsekwencją właściwie wykonanej pracy.

Każda z tych trzech dźwigni wynikała z twardego audytu organizacji:

• Jakość. Mierzyliśmy się z masowymi reklamacjami ze strony PKP Polskich Linii Kolejowych oraz napięciem w relacjach z innymi klientami. Cel zakładał standard usług na poziomie światowym.
• Bezpieczeństwo. W elektroenergetyce prąd jest zjawiskiem zerojedynkowym. Postępowanie zgodnie z instrukcją eliminuje wypadki porażeniowe. Zderzyliśmy się jednak z głęboko zakorzenionym w kulturze przyzwoleniem na ryzyko, wyrażanym stwierdzeniem, że nieszczęścia się zdarzają. Bezpieczeństwo stało się bezkompromisowym lewarem kulturowym.
• Zaangażowanie. Wizje strategiczne tracą sens, gdy pracownicy terenowi operują w trudnych warunkach socjalnych. Stan zapleczy i toalet w sekcjach operacyjnych wymagał natychmiastowej interwencji. Uruchomiliśmy systemowy projekt „Szatnia”, remontując infrastrukturę dla 4 000 pracowników liniowych. Pokazaliśmy załodze, że zmiana zaczyna się od porządków.

Gdy zewnętrzni doradcy zasugerowali podczas spotkania z zarządem, aby z braku czasu zacząć od analizy wyników finansowych, odmówiłem. Konsekwentnie utrzymywaliśmy stałą strukturę każdego przeglądu: jakość, bezpieczeństwo, zaangażowanie, a dopiero na końcu wyniki.

Radykalna aspiracja nie przetrwa, jeśli w strukturze pozostaną menedżerowie, którzy na spotkaniach deklarują poparcie, ale w rzeczywistości operacyjnej blokują proces. Zjawisko to definiuję jako ukryty wakat. Dyrektor przyjmujący taką postawę tworzy parasol ochronny dla starego porządku, przez co proces zmian w jego pionie zamiera. Jest to cichy sabotaż transformacji.

Odpowiedzią na to ryzyko stał się mechanizm, który nazwaliśmy kontraktem na zmianę. Nie był to formalny aneks z działu HR, lecz ustrukturyzowany dialog weryfikujący spójność perspektyw. Wkładałem bardzo dużo osobistej energii w rozmowy z menedżerami, zbudowanie wspólnego rozumienia kierunku i metod działania. Rozmawialiśmy o tym, jak każdy może się wpisać w proces zmian. Rozmawialiśmy też o barierach zaangażowania i zwykle znajdowaliśmy rozwiązanie. Dążyłem do tego, aby zwieńczeniem tego procesu była jasna, osobista deklaracja kluczowych menedżerów, że chcą uczestniczyć w zmianie na uzgodnionych zasadach. Zadawaliśmy pytania o poparcie inicjatyw, gotowość do zmierzenia się z ciężarem wdrożenia oraz pewność, że w sytuacji kryzysowej menedżer otrzyma wsparcie od współpracowników.

Wieloletni, zasłużeni pracownicy są skarbnicą wiedzy, dlatego o każdą z tych osób starałem się szczególnie zawalczyć. Tu wyzwanie okazywało się większe, bo mówiłem o tym, że proponuję im udział w przebudowie tego, co tworzyli. Rzadko, ale jednak czasem to mi się nie udawało. Utrzymywanie w strukturze ludzi trwale blokujących zmiany jest nieuczciwe wobec reszty zespołu, który każdego dnia wkłada ogromny wysiłek w modernizację firmy.

Kontrakt na zmianę otwierał rzeczową dyskusję. Pozwalał wypracować najlepsze wyjście – najczęściej była to kontynuacja dotychczasowej roli, czasem jej zmiana, a w nielicznych przypadkach decyzja o odejściu. To akt uczciwości i wyraz szacunku dla całej organizacji.

INSPIRE: przełamywanie ściany milczenia i głuchego telefonu

Ambitne cele strategiczne fazy Aspire mogą pozostać pustą deklaracją, jeśli kierownictwo nie zbuduje pomostu do realiów operacyjnych. To w tym miejscu wiele organizacji wpada w pułapkę, którą obrazują kryzysy firm takich jak Enron czy Volkswagen. Kiedy presja na wyniki rośnie, a system nie potrafi otwarcie komunikować o barierach, menedżerowie zaczynają ukrywać prawdę i sztucznie poprawiać wskaźniki. Faza Inspire służy temu, aby otworzyć organizację na dialog i zaangażować zespół.

Innowacje operacyjne wymagają rzetelnej wiedzy o stanie faktycznym przedsiębiorstwa. W 2015 r. obieg informacji w PKP Energetyka przypominał jednak syndrom korporacyjnego głuchego telefonu. Komunikat z centrali schodził kaskadowo w dół struktury przez siedem szczebli zarządzania. Po drodze informacja ulegała filtrowaniu i zniekształceniom wynikającym z obaw oraz partykularnych interesów pośredniej kadry menedżerskiej. Na poziomie operacyjnym pracownicy liniowi otrzymywali przekaz całkowicie wypaczony lub niezrozumiały.

Aby zlikwidować tę barierę, wprowadziłem zasadę komunikacji z pracownikami liniowymi przez maksymalnie jednego pośrednika. W tak dużej strukturze oznaczało to konieczność wejścia w stały, bezpośredni dialog z grupą 400––500 kluczowych menedżerów operacyjnych. Zastąpiliśmy tradycyjną kaskadę strukturą spłaszczoną, która gwarantuje spójność i przejrzystość intencji lidera na każdym poziomie organizacji.

Głównym narzędziem tej zmiany stała się inicjatywa Top 400. Rozpoczęliśmy cykl bezpośrednich spotkań zarządu ze wszystkimi dyrektorami i kierownikami sekcji w firmie. Łącznie grupa ta liczyła około 450 osób.

Pierwsze spotkanie uświadomiło nam powagę sytuacji kulturowej. Zamiast otwartości zderzyliśmy się z lodowatą ścianą dystansu i braku zaufania. Na sali panowało całkowite milczenie. Menedżerowie bacznie obserwowali zarząd, odmawiając zadawania pytań czy zgłaszania komentarzy. Atmosferę można było określić jako minus 700 stopni.

W tym momencie sięgnąłem po zasadę z polskiego filmu Kingsajz. Postanowiłem zastosować podejście filmowego Szyszkownika: wiem, że oni nas nie kochają, ale będziemy ich tak długo kochać, aż nas pokochają. Oznaczało to metodyczny powrót do dialogu, zamiast łamania oporu na siłę czy szukania winnych. Drugie spotkanie przyniosło pierwsze pytania. Podczas trzeciego nastąpił przełom.

W trakcie przerwy w obradach podeszło do mnie trzech kierowników sekcji – jednostek organizacyjnych rozproszonych w terenie. Powiedzieli wprost: „Przyglądamy się panu od początku. Zastanawialiśmy się, czy chodzi panu o karierę, czy o firmę. Na pewno chodzi panu o karierę i to jest okej. Ale wydaje nam się też, że chodzi również o firmę, a to dla nas ważne. Może pan na nas liczyć”.

Kulturę organizacyjną zmienia się poprzez realną pracę w poszczególnych komórkach, a nie za pomocą wizerunkowych odezw prezesa czy wyreżyserowanych materiałów wideo. Dlatego Top 400 przekształciliśmy w rygorystyczny proces biznesowy.

Zaczęliśmy systemowo zbierać i katalogować postulaty oraz konkretne bariery operacyjne zgłaszane przez kadrę z terenu. W ten sposób powstał raport zawierający 700 konkretnych pozycji i pomysłów. Wprowadzenie takiego mechanizmu bez dalszych działań jest jednak pułapką. Rodzi toksyczny cynizm i poczucie, że dialog jest jedynie teatrem. Zespół natychmiast wyczuwa iluzję partycypacji.

W PKP Energetyka wprowadziliśmy ścisły reżim rozliczania się z zebranych kwestii. Zleciłem centrali szczegółową ocenę każdego postulatu. Ostatecznie z 700 propozycji potrafiliśmy odrzucić aż 650. Klucz tkwił jednak w komunikacji zwrotnej: podczas kolejnych spotkań transparentnie przedstawiliśmy rzetelne, merytoryczne podsumowanie i uzasadnienie każdej odmowy. Uznanie, że wdrażamy 650 pomysłów nie stanowiło problemu. Byłby nim natomiast  brak analizy i informacji do kadry.

Kiedy ludzie zobaczyli, że ich codzienne wyzwania traktujemy poważnie, bariera milczenia runęła, a dawny głuchy telefon został zastąpiony sprawnym obiegiem informacji.

Autentyczny empowerment wymaga przygotowania zespołu i ustrukturyzowanego dialogu. Aby trwale zmienić paradygmat myślenia kadry, stosowałem metodę zdartej płyty. Na spotkaniach operacyjnych konsekwentnie zadawałem pytania: „Co się musi zmienić, żeby…?”, „Co musimy zrobić, żeby…?”, „Kiedy byłoby możliwe, aby…?”.

Podczas wyjazdów terenowych celowo rezygnowałem z garnituru. Zakładałem zwykły sweter i siadałem z ludźmi przy stołach w rejonowych stołówkach. Na jednym z takich spotkań zadałem pytanie kierownikom sekcji: „Co możemy zrobić, aby było 20 razy mniej usterek?”. Odpowiedź sali była natychmiastowa: „To jest niemożliwe”. Zgodziłem się z nimi, po czym powtórzyłem pytanie: „Ja też wiem, że to niemożliwe. Pytam tylko, co musi się wydarzyć, aby stało się możliwe”.

Ta metoda sprawdzała się w różnych organizacjach. Poniższy przykład szczególnie dobrze ilustruje ten mechanizm. Jeden z obecnych pracowników stwierdził: „Trzeba byłoby kupić 40 podnośników”. Zapytany o uzasadnienie tej liczby, wyjaśnił, że firma ma 40 rejonów i każdy musi mieć własny sprzęt. Podjąłem dyskusję: „A gdybyśmy połączyli zasoby i skonsolidowali je w 20 rejonach?”. Odpowiedź była natychmiastowa: „To proste — potrzeba 20”. Dopytywałem: „A gdybyśmy skonsolidowali je jeszcze bardziej i zredukowali tę liczbę do czterech rejonów?”

W tym momencie z tyłu sali usłyszałem szept: „Jezu, jak on nic nie kuma”. Ta reakcja nie wynikała ze złej woli tych ludzi. W świecie liniowego kierownika dogmatem jest obrona własnego ogródka i zasobów przypisanych bezpośrednio do niego. Wspólne zasoby oznaczają konieczność tłumaczenia się i uzgadniania, co w tradycyjnej kulturze jest nienaturalne. Zadaniem lidera jest teleportowanie ludzi poza te schematy. Liczba – czy to będzie poprawa dwudziestokrotna, czy dwunastokrotna – nie ma znaczenia. Znaczenie ma to, że zmuszamy się do myślenia kategoriami inżynierii problemu i porzucamy klątwę bezpiecznego przyrostu o 5%, która zabija realną transformację.

DELIVER: zarządzanie przez opomiarowanie

Transformacja pozbawiona twardych danych staje się aktem wiary, a nie procesem zarządczym. W 2015 r. w PKP Energetyka brakowało wiarygodnych wskaźników jakości i wydajności. Nie potrafiliśmy nawet prawidłowo mierzyć kluczowego parametru ciągłości zasilania, jakim jest SAIDI. Zanim zaczniesz zmieniać firmę, musisz nauczyć ją widzieć samą siebie.

Szukaliśmy systemu klasy Workforce Management, który pozwoliłby nam zarządzać operacjami w terenie. Na rynku funkcjonowały bardzo zaawansowane i drogie rozwiązania. Z pełną świadomością odrzuciliśmy je, wybierając aplikację Planer – system znacznie prostszy i relatywnie tani. Decyzja ta nie wynikała z oszczędności. Chodziło o popularyzację narzędzia wśród załogi. Chcieliśmy maksymalnie skrócić dystans między światem analogowych formularzy a cyfrową rzeczywistością. Wdrożenie skomplikowanych komponentów automatyzujących odłożyliśmy na później. Digitalizację należało zacząć od podstaw.

Transformacja cyfrowa uderza bezpośrednio w ludzkie nawyki. Trzon naszych ekip terenowych stanowili świetni specjaliści, często powyżej 50. roku życia. Przez dekady ich podstawowym narzędziem planowania i raportowania była kartka oraz długopis. W marcu 2016 r. wręczyliśmy im smartfony.

Reakcje były skrajne – od ostrożnego optymizmu po nieskrywaną niechęć. Największy opór budził wbudowany moduł GPS. System w pięciominutowych interwałach rejestrował ślad lokalizacyjny brygady. Ludzie czuli się niekomfortowo. Obawiali się inwigilacji i utraty autonomii w decydowaniu o tym, w jakiej kolejności wykonują zadania.

Przyjęliśmy taktykę małych kroków. Zamiast wymuszać zmianę od razu w 67 sekcjach operacyjnych, uruchomiliśmy system w zaledwie sześciu. W okresie przejściowym pozwoliliśmy brygadom na równoległe stosowanie dotychczasowych dokumentów papierowych. Wymagaliśmy jedynie odklikania na ekranie podstawowych statusów: wyjechałem, rozpocząłem, zakończyłem, powróciłem do bazy.

Przełom nastąpił, gdy pracownicy dostrzegli wartość użytkową narzędzia. W analogowym świecie musieli codziennie ręcznie wpisywać skład zespołu, sumować godziny i notować numery zleceń, co było uciążliwe. Planer to zautomatyzował. System sam pobierał dane, łączył je ze zleceniem, przesyłał do modułu HR i automatycznie generował rozliczenia kart przebiegów pojazdów. Aplikacja po prostu zlikwidowała biurokrację, co ostatecznie przekonało nieufnych.

Od monitorowania do optymalizacji

Kiedy dane zaczęły spływać na serwery, uzyskaliśmy pełny obraz sytuacji. Zaczęliśmy analizować wyniki i porównywać czas pracy poszczególnych brygad w terenie. Prawdziwą dojrzałość procesową osiągnęliśmy jednak dopiero po zintegrowaniu Planera z firmowym systemem ERP. Połączyliśmy bazę pracowników, ich certyfikaty i nieobecności ze sprzętową bazą danych, monitorującą pociągi sieciowe oraz samochody.

Przed cyfryzacją wiedza o dostępnych zasobach znajdowała się wyłącznie w głowie kierownika sekcji. Horyzont planistyczny zamykał się w jednym dniu. To generowało nieustanną loterię. Gdy pojawiała się awaria, ekipa potrzebowała pociągu. Często najbliższa maszyna była niedostępna. Kiedy ściągnięto sprzęt z innej lokalizacji, okazywało się, że dostępny maszynista nie ma autoryzacji, żeby poruszać się  po konkretnym szlaku kolejowym. Traciliśmy krytyczny czas. Zdarzały się też sytuacje odwrotne. Do usunięcia prostej usterki jechała pociągiem sześcioosobowa brygada, choć wystarczyłoby wysłać dwóch ludzi w samochodzie.

Planer wyeliminował ten operacyjny chaos. Dyspozytorzy zaczęli układać harmonogramy, precyzyjnie dopasowując rodzaj awarii do konkretnych uprawnień ludzi i dostępności wymaganego sprzętu.

Rezultaty tej integracji były mierzalne. Dzięki lepszemu nadzorowi nad sprzętem wprowadziliśmy zasady ciągłego doskonalenia Kaizen, co pozwoliło nam skrócić czas przeglądów pociągów z 60 do zaledwie 30 dni. Dostępność taboru wzrosła z 80% do 100%. Skokowy wzrost produktywności nie wynikał z faktu, że zmusiliśmy ludzi do szybszej pracy. Osiągnęliśmy go, optymalizując planowanie, skracając czasy mobilizacji i eliminując zbędne przerwy pomiędzy zadaniami.

Lądowanie telemarkiem – wyniki, które obroniły strategię

W procesie głębokiej transformacji łatwo ulec fascynacji samymi liczbami. Kiedy pojawiają się pierwsze efekty optymalizacji, zarządy dociskają pedał gazu. Używam tu zawsze metafory skoków narciarskich. Odległość, na jaką lecimy, to nasze twarde wyniki finansowe, pobite rekordy efektywności i zrealizowane wskaźniki KPI. Jednak nawet historyczny wynik nie ma znaczenia, jeśli lądowanie zakończy się upadkiem. W biznesie tym upadkiem jest zniszczenie tkanki społecznej w firmie.

Bezpieczny telemark to ochrona kultury organizacyjnej i szacunek do zespołu. Zarządzanie musi łączyć egzekucję wskaźników z autentyczną empatią. Można dowieźć świetny wynik w jednym kwartale, kompletnie wypalając zespół, ale w kolejnym sezonie na belce startowej po prostu nie będzie miał kto usiąść.

Firmy chętnie mierzą koszty i produktywność, a po macoszemu traktują to, co dzieje się z ludźmi. My uznaliśmy zaangażowanie za jedną z czterech podstawowych wartości warunkujących trwałość zmiany. Wymagało to zarządzania z taką samą powagą jak EBITDA. Badanie zaangażowania przestało być rytuałem działu HR, a stało się twardym narzędziem zarządczym. Zbudowaliśmy Syntetyczny Wskaźnik Zaangażowania. Jego realizację wpisaliśmy do arkuszy MBO menedżerów.

Transformacja kultury nie działa na przełącznik. Kiedy uderzamy w status quo, zawsze następuje spadek nastrojów. Lider musi zrozumieć, że ten naturalny dołek to fizjologia transformacji, a nie jej patologia. Liczby służą wychwytywaniu tych sygnałów ostrzegawczych. Spadek wyniku traktowaliśmy jako znak, że ludzie zaczęli mówić szczerzej i z większym zaufaniem.

Liczby pokazały ostatecznie, że firma nauczyła się działać w nowym modelu. Dobre opomiarowanie udowodniło, że operacyjna dyscyplina i ochrona zespołu wzajemnie się nie wykluczają. Pomiędzy rokiem 2015 a 2022 osiągnęliśmy konkretne rezultaty:

• poziom cyfryzacji procesów biznesowych wzrósł z 30% do 93%,
• efektywność mierzona wskaźnikiem EBITDA/FTE skoczyła z 28 tys. zł do 176 tys. zł na etat,
• liczba awarii sieci trakcyjnej spadła z 331 do zaledwie 16,

kluczowy parametr przerw w ciągłości zasilania SAIDI poprawiliśmy radykalnie, redukując go z 354 do 102.

W ten sposób nasze trzy filary, czyli jakość, bezpieczeństwo i zaangażowanie, zaowocowały powstaniem czwartego – efektywności. Nasz zintegrowany system sprawdziliśmy w praktyce w październiku 2017 r. Południowo-zachodnią Polskę pustoszył orkan „Ksawery”. To był prawdziwy test bojowy cyfrowego rdzenia i koncepcji dynamicznej stabilności.

Już pierwszego dnia kryzysu centrala przejęła zarządzanie zasobami. Na ekranach monitorowaliśmy przemieszczający się wiatr. Jego śladem, w czasie rzeczywistym, przesuwaliśmy ekipy wraz z taborem pomiędzy zakładami. Sprzęt trafiał dokładnie tam, gdzie był w danej chwili potrzebny. Połączone systemy pozwoliły nam na zwinne działanie, które uratowało bezpieczeństwo sieci i samych pracowników. Bez zintegrowanej aplikacji Planer takie zarządzanie awarią byłoby po prostu niewykonalne.

Odwrócony trójkąt przywództwa

W klasycznej teorii zarządzania strategia, kultura organizacyjna i przywództwo tworzą stabilny trójkąt. Elementy te wzajemnie się wspierają. W okresach głębokiej transformacji ten obraz bywa jednak złudny. Praktyka zarządcza wymaga odwrócenia tego modelu. W warunkach radykalnej zmiany cała struktura przedsiębiorstwa, założenia strategiczne oraz kultura organizacyjna opierają się na jednym wierzchołku. Tym jedynym punktem podparcia staje się przywództwo.

Konsekwencje tego układu są fundamentalne. Utrata równowagi w tym jednym miejscu powoduje natychmiastowe zachwianie całej organizacji. Model ten uwypukla istotny problem strukturalny. Badania profilu psychologicznego polskiej kadry zarządzającej wskazują na wysoki poziom niestabilności emocjonalnej. Osiąga średnio 6,5 w dziesięciostopniowej skali. W codziennej praktyce zjawisko to przejawia się ciągłym oscylowaniem wokół skrajnych celów, gwałtownymi zmianami priorytetów i niespójnością wartości.

Lider, który jednego dnia wdraża rygorystyczne cięcia kosztów, a pod koniec tygodnia promuje warsztaty z miękkiego upodmiotowienia pracowników, generuje w zespole dysonans poznawczy. Rozedrganie wierzchołka wprowadza do systemu chaos operacyjny. Zespół traci zaufanie do kierunku zmian i traktuje kolejne inicjatywy zarządu jako przelotne kaprysy.

Aby temu zapobiec, wdrożyliśmy w PKP Energetyka koncepcję dynamicznej stabilności. Model ten opiera się na świadomym utrzymywaniu równowagi pomiędzy dwoma wymiarami. Z jednej strony wymaga żelaznej konsekwencji w dążeniu do nadrzędnego celu i kluczowych wartości firmy. Na tym poziomie nie ma przestrzeni na kompromisy czy wahania decyzyjne. Z drugiej strony przywództwo musi zachować wysoką elastyczność taktyczną i zwinność operacyjną. Gdy obrana ścieżka wykonawcza traci skuteczność, konieczna jest szybka korekta kursu i przesunięcie priorytetów.

Modyfikacje taktyki nie mogą być efektem autokratycznych, izolowanych decyzji lidera. Każdą zmianę kierunku działań należy wypracować w ramach rzeczowego dialogu z kadrą menedżerską. Tylko takie podejście pozwala organizacji utrzymać równowagę na ostrzu przywództwa. Zapewnia to zdolność do adaptacji w obliczu wstrząsów, bez utraty z pola widzenia ostatecznego celu transformacji. Konsekwentne budowanie zmiany na przewidywalnych zasadach i wartościach było możliwe dzięki wysokiej stabilności zespołu. Wskaźnik niestabilności Top 50 menedżerów w naszej organizacji znajdował się na poziomie 2,13 przy średniej krajowej wynoszącej 6,5.

Sukces naszej transformacji udowadnia, że zadaniem liderów nie jest wyłącznie doprowadzenie firmy do jednorazowego, dalekiego skoku. Nadrzędnym celem przywództwa pozostaje stworzenie na tyle stabilnych warunków, aby organizacja potrafiła po tym skoku bezpiecznie wylądować. Musi utrzymać wewnętrzną integralność i z powodzeniem przygotować się do kolejnego wyzwania rynkowego.  •

Wojciech Orzech jako prezes PKP Energetyka (2015–2023) stworzył autorską metodykę Transformation Resilience Model. Więcej na ten temat w książce, która ukaże się na jesieni 2026 roku.