Czy wiesz, w którym miejscu twoja firma jest narażona na cios?

Sprawne zarządzanie ryzykiem w firmie, zwłaszcza w dużej korporacji, nie jest możliwe bez stworzenia systemu i potraktowania zarządzania ryzykiem jako jednej z funkcji biznesowych. Dobre funkcjonowanie takiego systemu zależy w istotnej mierze od kompetencji i umocowania risk managera, czyli osoby odpowiedzialnej za zarządzanie ryzykiem w firmie. Ideałem jest sytuacja, w której risk manager odpowiada bezpośrednio przed dyrektorem zarządzającym, dość powszechne jest również umocowanie go bezpośrednio przy dyrektorze finansowym. Po tragedii WTC 11/09 risk managerowie na świecie zaczęli gwałtownie „awansować”, przemieszczając się w hierarchii korporacyjnej znacznie bliżej zarządów.

W Polsce tymczasem specjalizacja ta dopiero się rodzi. Taka funkcja istnieje w strukturze zaledwie kilkudziesięciu firm w kraju. Dotyczy to branż najbardziej narażonych na ryzyko, na przykład energetycznej czy transportowej. Podczas wspomnianego wcześniej badania firmy Marsh, na pytanie o osoby odpowiedzialne za zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie padały niezwykle zróżnicowane odpowiedzi: wymieniano wielu członków zarządu, nie wyłączając dyrektora marketingu. Wykres obrazujący wyniki badania pokazany jest w ramce Kto odpowiada za zarządzanie ryzykiem?)

Czy wiesz, w którym miejscu twoja firma jest narażona na cios?

Cztery główne rodzaje zagrożeń

Risk manager, który przystępuje do poszukiwania słabych stron swojej firmy, powinien zainteresować się wszystkimi obszarami jej działalności, a tym samym wszelkimi możliwymi zagrożeniami (które ryzykiem stają się dopiero po określeniu ich prawdopodobieństwa i skutków). Trzeba przy tym pamiętać, że ryzykiem dla konkretnej firmy działającej w konkretnej branży jest jedynie takie zjawisko, które może przeszkodzić jej w osiągnięciu celów biznesowych. Aby więc móc przystąpić do tropienia zagrożeń, trzeba wcześniej zapoznać się z celami biznesowymi firmy na wszystkich poziomach jej działania. Cele biznesowe stanowią „środowisko”, w którym szuka się zagrożeń i rozważa ich kaliber.

Zagrożenia i tym samym ryzyka, których szuka risk manager, dzielą się na cztery podstawowe kategorie.

• Ryzyka strategiczne. W zgodnej opinii menedżerów w państwach rozwiniętych i dopiero rozwijających się, największe zagrożenie stanowią ryzyka strategiczne, czyli takie, które mogą doprowadzić do spowolnienia rozwoju firmy na skutek niezdolności do reagowania na zmieniające się warunki prowadzenia biznesu. Można tu wymienić na przykład zmianę zachowań konsumentów czy pojawienie się nowych, silnych konkurentów.

• Ryzyka operacyjne. Na kolejnym miejscu znajdują się ryzyka operacyjne, czyli tkwiące w strukturach firmy, zachowaniach jej pracowników i realizowanych procesach. Przykładem może być choćby odejście cennych pracowników.

• Ryzyka finansowe. Bardzo ważne, zwłaszcza w Polsce, są ryzyka finansowe, czyli te, które zależą od zdolności partnerów biznesowych do regulowania zobowiązań i od zmienności rynków finansowych.

• Niebezpieczeństwa. Ostatnią, ale równie ważną kategorią są tzw. niebezpieczeństwa, czy też czynniki losowe. Są to katastrofy naturalne i wszystkie inne zdarzenia losowe, które mogą zakłócić działalność firmy lub mieć wpływ na jej wyniki.

Lekceważenie ryzyka ma fatalne skutki

Czy wiesz, w którym miejscu twoja firma jest narażona na cios?

Podstawą dobrego zarządzania ryzykiem jest umiejętność przewidywania czynników ryzyka w tych wszystkich czterech kategoriach. Ramka Ryzyka stwarzające największe zagrożenie dla firm pokazuje, które z nich uważają za najważniejsze polscy i zagraniczni menedżerowie. Przeoczenie któregoś z najistotniejszych ryzyk może mieć fatalne skutki i obrócić w niwecz wszystkie wysiłki związane z realizowanym projektem. Przekonali się o tym menedżerowie jednego z dużych europejskich holdingów konsultingowych. Chcąc podratować nadszarpniętą reputację, menedżerowie postanowili kupić mniejszą, podobną firmę o doskonałej marce. Podczas tej transakcji popełniono jednak wiele błędów polegających na zlekceważeniu istotnych zagrożeń dotyczących różnic kulturowych pomiędzy firmami. Po przejęciu próbowano wymusić poważne zmiany w sposobie funkcjonowania zakupionej firmy, co spotkało się ze zdecydowanym sprzeciwem jej dawnego kierownictwa. Zarząd holdingu usunął więc niepokornych prezesów oraz dyrektorów, a to wywołało lawinę. Pozyskani w wyniku przejęcia konsultanci jednomyślnie opuścili firmę i założyli własną międzynarodową strukturę. Również klienci przejętej spółki zaskoczyli władze holdingu – 98% z nich podążyło do nowej firmy. Błędem było więc niedocenienie pracowników i ich umiejętności, które miały w 75% decydować o powodzeniu przejęcia, oraz kompletny brak rozpoznania zupełnie odmiennej kultury zarządzania (płaska, „rodzinna” struktura, pełne zaufanie i bezpośrednie stosunki między kierownictwem a konsultantami).

Przeoczenie ważnego zagrożenia może sprawić, że inwestycja poczyniona w celu zwiększenia bezpieczeństwa firmy w rzeczywistości nie spełni tego zadania. Przekonała się o tym polska spółka zajmująca się przechowywaniem rezerw mięsnych, których właścicielem jest Agencja Rynku Rolnego. Są to dziesiątki ton głęboko zamrożonego mięsa. Kilka lat temu spalił się jeden z magazynów, w którym składowano mięso wartości kilkunastu milionów złotych. Firma postanowiła więc wybudować drugi kompleks magazynów o takiej konstrukcji, która wyklucza spalenie więcej niż 25% mięsa. Składowane są w nim rezerwy wartości grubo przekraczającej 100 mln zł. Realizując tę inwestycję, nie wzięto jednak pod uwagę ryzyka zadymienia mięsa przez toksyczne dymy powstające przy spalaniu substancji chemicznych użytych do wypełnienia płyt warstwowych. Poważne nakłady inwestycyjne nie zostały właściwie wykorzystane, bo ponowny pożar co prawda nie zniszczy całego mięsa, ale spowoduje zadymienie przeważającej jego części.

Ryzyko nigdy nie jest osamotnione

Osoba śledząca czynniki ryzyka w firmie musi więc przejrzeć wszystkie, bez wyjątków, aspekty funkcjonowania firmy i jej otoczenia biznesowego. Menedżer, który się tym zajmuje, ma do dyspozycji wiele narzędzi, takich jak na przykład stakeholders analysis (analiza pod kątem oczekiwań głównych grup interesu), analiza SWOT czy analiza PEST. Ryzyka specyficzne wymagają bardziej wyspecjalizowanych narzędzi. Nieocenione są też rozmowy przeprowadzane z menedżerami i kierownikami niższych szczebli operacyjnych, gdyż ci znacznie lepiej niż zarząd zdają sobie sprawę z katastrof zagrażających firmie.

Lista rozmówców jest otwarta, risk manager powinien przejawiać mnóstwo inicjatywy w jej rozszerzaniu, aby uniknąć wybiórczego analizowania różnych aspektów działania przedsiębiorstwa, czyli tzw. myślenia silosowego. O tym, jak bardzo niebezpieczne może być takie podejście, przekonała się polska firma z branży przetwórstwa warzywno‑owocowego. Podczas analizy zagrożeń przewidziano ryzyko poważnego pożaru (przygotowano nawet plan przeniesienia części produkcji do jednego z innych zakładów) oraz ryzyko utraty podstawowego zasilania w energię elektryczną, niezbędną do zamrażania produktów. Oba ryzyka potraktowano jednak oddzielnie. Nie przewidziano konsekwencji drobnego pożaru skutkującego zniszczeniem rozdzielni elektrycznej, a wywołanego niezadziałaniem zabezpieczeń elektrycznych, przegrzaniem kabli instalacji elektrycznej oraz powstaniem łuku elektrycznego. W rezultacie przegrzanie i uszkodzenie kabli uniemożliwiło podpięcie alternatywnego źródła prądu na czas wymiany dużej części instalacji elektrycznej. Zaś poniesione koszty wymiany instalacji i naprawy rozdzielni nie uzasadniały czasowego przeniesienia produkcji. Firma zmuszona była jednak zatrzymać ją na kilka dni i bezradnie czekać na zakończenie remontu instalacji, ponosząc bardzo duże straty. Błędem było zatem to, że przewidziano albo zanik (uszkodzenie źródła) zasilania, albo pożar, nie wzięto jednak pod uwagę możliwości uszkodzenia instalacji elektrycznej łącznie z miejscowym pożarem.