W każdej branży, niezależnie od koniunktury, są firmy, które przeżywają poważne trudności.Wiele z nich mogłoby uniknąć kryzysu, gdyby dużo wcześniej rozpoznały zbliżające się niebezpieczeństwo. Jak przebiegają kolejne fazy kryzysu i jak narasta problem? Dowiedz się, zanim będzie za późno!
Jesteśmy w Unii Europejskiej, a gospodarka weszła na ścieżkę wzrostu. To nie oznacza, że sytuacja wszystkich polskich firm się poprawi. Wręcz przeciwnie, często chwilowa poprawa koniunktury powoduje, że firmy przestają dostrzegać oznaki swojej niekonkurencyjności. Wskazują na to dane dotyczące wniosków o upadłość składanych przez polskie firmy. W 1997 roku było ich 2368, w 2000 roku – już 4442, a w 2002 roku – aż 6814 (patrz wykres Liczba wniosków o upadłość w Polsce, w latach 1990 – 2002). Ale firmy, które ogłaszają upadłość, to tylko wierzchołek góry lodowej. Upadłość jest ostatnim etapem kryzysu, który tak naprawdę rozpoczął się znacznie wcześniej. Możemy bowiem mówić o trzech fazach kryzysu:
kryzysie strategicznym (starzenie się i dezaktualizowanie strategii)
kryzysie wynikowym (pogarszanie się wyniku finansowego)
kryzysie płynności (brak gotówki na pokrycie bieżących wydatków).
Według szacunków Roland Berger Strategy Consultants, w 2002 roku kryzysy wynikowe przeszło kolejnych 20 000 firm, a kryzysy strategiczne – 40 000. Wejście do Unii Europejskiej, które oznacza nieuchronny wzrost konkurencji, zapewne jeszcze bardziej pogłębi ten niekorzystny trend.
Na szczęście symptomy kryzysu, jego różnych, coraz groźniejszych faz, można zdiagnozować jeszcze na długo zanim kryzys faktycznie zaistnieje. Z przeprowadzonych w 2002 roku badań Roland Berger Strategy Consultants wynika, że w przypadku ponad 40% kryzysów w dużych firmach zachodnioeuropejskich symptomy niebezpieczeństwa były zauważalne na około cztery lata przed właściwym kryzysem płynnościowym. Na dwa lata przed eskalacją kryzysu symptomy były widoczne już w 90% przedsiębiorstw. Jak więc widać, zarząd ma wystarczająco dużo czasu, by podjąć działania zmierzające do zażegnania niebezpieczeństwa.
Jak przebiegają kryzysy w polskich firmach
Mają one zazwyczaj zbliżony przebieg i postępują według uprzednio wymienionych faz.
1. Kryzys strategiczny. To pierwszy etap zsuwania się firmy po równi pochyłej. Oferowane produkty starzeją się, pogarsza się pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. Starzeniu się podlega także model biznesowy firmy. W rezultacie traci ona rynki zbytu albo udziały w rynku. To stadium kryzysu może być zdiagnozowane niemal wyłącznie przez wyższą kadrę kierowniczą lub zewnętrznego eksperta. Otoczenie przedsiębiorstwa jeszcze nie dostrzega jego kłopotów, ponieważ kryzys strategiczny nie objawia się drastycznym pogorszeniem wyników finansowych, a przynajmniej wyniku netto.
Sygnały zbliżania się kryzysu strategicznego płyną z wielu kierunków. Analizując sytuację finansową, można dostrzec na przykład, że zapasy rosną szybciej niż sprzedaż (co oznacza niedostosowanie produkcji do wymagań rynkowych), a marże niepokojąco obniżają się. Patrząc przez pryzmat rynku, widać coraz mniejsze zadowolenie klientów, ich wzrastającą rotację, malejące udziały w wybranych segmentach rynku. Przyglądając się organizacji i procesom wewnętrznym, da się zauważyć spadającą produktywność, dużą fluktuację kadry kierowniczej, czy też coraz słabszą motywację pracowników.
Typowym objawem kryzysu strategicznego jest nieoptymalny portfel produktów oferowany przez firmę na rynku. Oto symptomy, które mogą świadczyć o kryzysie strategicznym:
gros produktów firmy znajduje się w schyłkowej fazie rozwoju, a właściwie się nie rozwija; choć ten czynnik sam w sobie nie musi być groźny, to staje się taki w połączeniu ze słabą pozycją firmy na rynku tych produktów, powoduje bowiem, że firma nie odnosi żadnych korzyści skali, pozwalających np. na reinwestowanie środków w rozwojowe produkty
firma nie posiada w swojej ofercie produktów, które w perspektywie mogą być motorem jej wzrostu; chodzi tu o wyroby, które dzisiaj nie dają jej jeszcze znaczących przychodów, ale za kilka lat mogą zastąpić dzisiejszych liderów.
Aby móc wykryć powyższe objawy kryzysu strategicznego, trzeba regularnie oceniać perspektywy rynkowe wszystkich produktów oraz analizować poczynania konkurencji. Jest to typowa analiza jakościowa, która tylko w części da się skwantyfikować.
W fazie kryzysu strategicznego można zaobserwować objawy, które dają się również określić liczbami. Widać na przykład rozdźwięk pomiędzy poziomem przychodów a rentownością. Firmy znajdujące się w fazie kryzysu strategicznego przedkładają wysokość sprzedaży ponad rentowność. W efekcie przychody firmy rosną bardzo szybko, natomiast jej rentowność nie zmienia się lub wręcz spada. Sytuacja ta może mieć następujące przyczyny:
firma stara się za wszelką cenę produkować jak najwięcej, w pełni wykorzystując moce produkcyjne, co samo w sobie nie jest naganne. Gorzej jest jednak, jeżeli wchodzi na rynki, które nie gwarantują cen pokrywających choćby koszty wytworzenia
firma chce za wszelką cenę zwiększyć sprzedaż, nie starając się optymalizować portfela produktów z punktu widzenia zysków i dążąc jedynie do sprzedaży tych, których wpływ na wzrost przychodów jest największy. W rezultacie rośnie udział mniej rentownych produktów w ofercie przedsiębiorstwa i stopniowo firma wkracza w kolejną fazę kryzysu.
2. Kryzys wynikowy. Niezdiagnozowany i „nieleczony” kryzys strategiczny prowadzi do kryzysu wynikowego, czyli systematycznego pogarszania się wyniku finansowego: firma wchodzi w drugą fazę kryzysu. Trwa to oczywiście tym dłużej, im lepsza była początkowo jej sytuacja. Raportowany wynik finansowy bywa wielokrotnie zniekształcany nie tylko poprzez zabiegi księgowe, ale i prawnie dozwolone, a ekonomicznie dwuznaczne, operacje z tzw. podmiotami powiązanymi i manipulacje rezerwami. Już uważna lektura opinii biegłego rewidenta pomaga dostrzec pewne sygnały świadczące o praktykach „retuszujących”.
Stosując powyższe zabiegi (dwuznaczne operacje, manipulowanie rezerwami itd.), zarząd „kupuje czas”. Niestety, bez zmian dostosowawczych jest to wyjątkowo źle zaplanowana inwestycja, grożąca utratą wiarygodności. Również w tej fazie kryzysu polskie zarządy nie dopuszczają zwykle do siebie myśli o nadchodzącym niebezpieczeństwie. Z drugiej jednak strony rosnące straty powinny być wystarczającym sygnałem dla udziałowców i zaangażowanych banków, by wymusić na kierownictwie firmy przedstawienie czytelnych przeglądów sytuacji i realnych planów naprawczych.
3. Kryzys płynności. Niewdrożenie programów naprawczych sprawia, że straty dalej rosną, a tym samym rośnie zapotrzebowanie na środki finansowe. Tych jednak kredytujące banki nie chcą więcej udzielać. Firmy pozbawione wsparcia banków finansują swoją działalność zobowiązaniami handlowymi. Spirala zadłużenia rośnie. Nie wszyscy dostawcy są w stanie podjąć wysiłek długoterminowego finansowania odbiorcy. Wstrzymują więc dostawy. Pojawia się ryzyko anulowania kontraktów i zleceń. Wreszcie – zostaje złożony wniosek o bankructwo.
Przykładem kryzysu strategicznego, który przerodził się w kryzys wynikowy i ostatecznie w kryzys płynności, może być historia giełdowego Mostostalu Export. W drugiej połowie lat 90. spółka ta, mająca dobrą pozycję na rynkach eksportowych, postanowiła kupić kilka polskich regionalnych firm budowlanych (oraz firm spoza branży). Brak jasnej strategii zagospodarowania tych nabytków oraz nadejście kryzysu w branży budowlanej zmusiły Mostostal Export do radykalnych posunięć „czyszczących” grupę kapitałową, by właśnie tą drogą uzyskać środki finansowe. Jak łatwo się domyślić – były to dużo mniejsze pieniądze niż w przypadku sprzedaży tych samych aktywów bez presji czasu.
Przez wszystkie wymienione wyżej fazy kryzysu przeszły także dwie inne spółki: Wawel i Universal.
Problemy Wawelu zaczęły się od utraty rynków wschodnich, w wyniku kryzysu rosyjskiego w 1998 roku. Z dnia na dzień firma straciła kontrakty warte 40 milionów złotych, rosły straty i powiększało się zadłużenie. W 1999 roku Wawel utracił płynność finansową. Zarząd rozpoczął działania naprawcze od restrukturyzacji finansowej, w ramach której zawarto ugodę z bankami i rozłożono spłaty kredytów na kilka lat. Kolejnym etapem była restrukturyzacja operacyjna. Wawel zwolnił ponad tysiąc osób, zamknął nierentowną firmę handlową na Ukrainie (Wawel Bis) oraz dwa magazyny. Dzisiaj zarząd spółki może się koncentrować na strategiach wzrostu sprzedaży.
Mostostal Export i Wawel przetrwały kryzys. Universal natomiast zbankrutował. Dlaczego?
Problemy Universalu, jednej z największych polskich firm pierwszej połowy lat 90. rozpoczęły się od braku jasnej strategii rozwoju. Nieudane inwestycje oraz rozproszona działalność spowodowały kryzys wynikowy i wkrótce potem kryzys płynności. Ponieważ spółka nie zrealizowała układu zawartego z wierzycielami, warszawski sąd ogłosił jej upadłość pod koniec maja 2003 roku.
System wczesnego ostrzegania
Ponieważ czynnikiem, który decyduje o sukcesie w operacji zwalczenia kryzysu jest czas, niepokojące symptomy muszą być zauważone odpowiednio wcześnie. Jeśli zarząd ich nie zlekceważy i w porę wdroży program naprawczy, ma szansę uratować firmę przed bankructwem lub spektakularną utratą pozycji rynkowej. Niestety, w Polsce do restrukturyzacji dochodzi często w fazie kryzysu płynności, a wtedy bywa już na nią za późno.
Cała trudność polega więc na tym, by odpowiednio wcześnie wywrzeć nacisk na zmiany i przygotować pracowników do ich wprowadzenia. Z tego względu przedsiębiorstwa powinny skonstruować system wczesnego ostrzegania, dostosowany do ich indywidualnych warunków i potrzeb.
Efektywny system wczesnego ostrzegania powinien przede wszystkim zapewniać:
Równowagę między analizą ilościową (wskaźniki, parametry) a analizą jakościową (opracowanie jakościowe trendów dotyczących branży, konkurencji, opcji strategicznych, zdolności firmy do innowacji i nauki itp.).
Spojrzenie zarówno z perspektywy zewnętrznej (udziałowcy, klienci, benchmarking zewnętrzny), jak i wewnętrznej (pracownicy, wewnętrzne procesy biznesowe, wewnętrzny benchmarking).
Typowy system ilościowy oparty jest na analizie wybranych parametrów i umożliwia zdecydowanie szybszą diagnozę niż analizy jakościowe. Niemal każda firma analizuje wybrane wskaźniki finansowe, takie jak: rentowność, dynamika sprzedaży, produktywność, zwrot z zaangażowanego kapitału czy rotacje składników majątku obrotowego netto. Podstawową zaletą, i jednocześnie wadą, tego podejścia, jest właśnie jego prostota. Oznacza ona relatywnie niskie koszty wdrożenia systemu (wystarczy controlling firmy), ale jednocześnie pozwala na tylko bardzo ogólną analizę. Analiza wskaźnikowa pokazuje zarządowi, że gdzieś dzwoni, ale nie pokazuje, w którym kościele. Ze względu na ogólną dostępność wskaźniki finansowe nadają się najlepiej do zewnętrznych analiz porównawczych. Sprawdzają się przede wszystkim na etapie kryzysu wynikowego, ale już nieco mniej – we wcześniejszym stadium kryzysu strategicznego.
Bardziej skomplikowane systemy wczesnego ostrzegania wbudowane są w „balanced scorecard” (strategiczną kartę wyników), która transformuje wizję i strategię firmy we wzajemnie się uzupełniający zestaw parametrów („key performance indicators”) opisujących najważniejsze procesy i działania firmy z czterech perspektyw: wyników finansowych, relacji z klientem, procesów wewnętrznych oraz zasobów ludzkich. Budowa „key performance indicators” to zadanie dużo bardziej skomplikowane niż tzw. parametryzacja ilościowa, wymagające czasu i inwestycji. Niezbędne działania, które należy wówczas podjąć, to dostosowanie i ponowne skonfigurowanie aktualnego systemu informatycznego (a w ostateczności przejście na nowy system), dostosowanie systemu kont, kompletny przegląd procesów biznesowych (rzadko możliwy siłami własnymi przedsiębiorstwa), a w skrajnych przypadkach – konieczność zmiany struktury organizacyjnej. Prawidłowo skonfigurowane „key performance indicators” to znakomity instrument do wewnętrznych analiz porównawczych. Wzajemne porównanie oddziałów, jednostek organizacyjnych czy rynków, na których obecna jest firma, pozwala na stosunkowo wczesne wykrycie symptomów kryzysu strategicznego.
Marże jako narzędzia systemu wczesnego ostrzegania
Wskaźnikami w „key performance indicators” mogą być między innymi marże na poszczególne produkty (brutto, pośrednia i netto, w zależności od definicji i przyporządkowania kosztów). Analiza ta umożliwia określenie wartości dodanej, tworzonej przez poszczególne segmenty działalności. Ma to kapitalne znaczenie dla określenia strategii firmy. Zarząd, poprzez wnikliwą analizę wyników dotyczących poszczególnych produktów, jest w stanie wykryć słabe punkty w ofercie przedsiębiorstwa i przygotować ewentualny plan poprawy rentowności danego produktu (intensyfikacja sprzedaży przy racjonalizacji kosztów).
W skutecznym funkcjonowaniu marż jako systemu ostrzegawczego przeszkadza często wysoki udział kosztów stałych (czyli, tak naprawdę, nieprecyzyjny system rozdziału kosztów stałych na produkty) oraz brak przejrzystości w strukturze organizacyjnej grupy kapitałowej (na przykład wadliwie skonstruowane ceny transferowe, centra zysków nieobejmujące wszystkich kosztów, szczególnie tych generowanych poza podmiotem dominującym).
Jak ważna jest przejrzystość struktur organizacyjnych, pokazuje przykład upadku Stoczni Szczecińskiej Porty Holding S.A. Tuż przed bankructwem spółka ta była podmiotem dominującym grupy kapitałowej obejmującej ponad 30 firm. W roku 2000 wykazywała zysk netto w wysokości 12 milionów złotych, podczas gdy cała grupa wykazywała skonsolidowaną stratę w wysokości 141 milionów złotych! W przypadku tej spółki straty mogły być „przekazywane” do podmiotów zależnych, co uniemożliwiło odpowiednio wczesne, prawidłowe zdiagnozowanie kryzysu. Skuteczny system wczesnego ostrzegania musiałby w tej sytuacji obejmować nie tylko podmiot dominujący, ale całą grupę kapitałową.
Liczba i skala kryzysów przedsiębiorstw w Polsce i w Europie potwierdzają konieczność projektowania i wdrażania efektywnych systemów wczesnego ostrzegania. Jest to inwestycja, która się szybko zwraca, jako że służy nie tylko diagnozowaniu sytuacji kryzysowej. Stanowi również pomocne narzędzie w procesie bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem.
