Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Kultura organizacyjna

Czy prowadzenie spotkań w trybie mieszanym ma sens?

12 września 2021 10 min czytania
Robert Hooijberg
Michael Watkins
Czy prowadzenie spotkań w trybie mieszanym ma sens?

Jeśli w spotkaniu stacjonarnym uczestniczą również osoby łączące się zdalnie, może to działać na ich niekorzyść. Jednak są sposoby, aby wyrównać szanse.

Wiele organizacji przygotowuje się, że tej jesieni w końcu do biur wrócą ich pracownicy. Ale zapewne nie wszyscy. Menedżerowie wyższego szczebla zadają więc sobie pytanie: Jak zarządzać załogą, skoro nie wszyscy jej członkowie są w tym samym miejscu?

Dlatego zalecamy wprowadzenie zasady, która powinna przyświecać nowemu modelowi pracy hybrydowej po okresie pandemii: należy przyjąć podejście „najpierw wirtualnie” (virtual first), czyli zbierać ludzi w biurze tylko wtedy, kiedy przynosi to wartość dodaną.

Z naszych badań wynika, że przynosi to korzyści podczas pracy zespołowej, która wymaga współpracy (czyli większej integracji wiedzy), innowacyjności, akulturacji (czyli bezpośrednich kontaktów w celu wypracowania wspólnego zrozumienia) i poświęcenia (więzi interpersonalnej i zaangażowania we wspólny cel).

Dla zespołów pracujących hybrydowo warto wprowadzić zasadę virtual first, czyli najpierw wirtualnie i gromadzić ludzi w biurze razem tylko wtedy, gdy takie wspólne spotkanie w realu przyniesie wartość dodaną.

Na podstawie wyników badań wyobrażamy sobie przyszłość, w której zespoły rozproszone geograficznie będą się okresowo spotykać, by móc działać w tych czterech wymienionych wyżej obszarach. W przeciwnym razie będą wprawdzie całkiem sprawnie funkcjonować wirtualnie, ale głównie w celu koordynacji pracy, wymiany informacji i podejmowania prostych decyzji.

Tymczasem biura, jakie znaliśmy przed pandemią, przestaną istnieć, a ich miejsce zajmą przestrzenie wykorzystywane przez wiele zespołów w sposób ciągły i zaprojektowane tak, aby ułatwić współpracę w zespole. Innymi słowy, spotkania na miejscu będą nową formą spotkań online.

W naszym rozumieniu praca hybrydowa oznacza interakcje zespołowe, w ramach których część spotkań odbywa się osobiście, a inne wirtualnie, ale wszyscy uczestniczą w nich na tych samych zasadach. Nie jest to łatwe zadanie. Dlatego liderzy zespołów hybrydowych muszą nauczyć się efektywnie przewodzić zarówno osobom pracującym w trybie stacjonarnym, jak i zdalnym pracownikom.

Co jednak w sytuacji, kiedy niektórzy uczestnicy znajdą się na miejscu spotkania fizycznie, a inni wybiorą wirtualne w nim uczestnictwo? (O takich spotkaniach mówimy, że odbywają się w trybie mieszanym, aby uniknąć zamieszania spowodowanego nazywaniem ich hybrydowymi.)

Wydaje się oczywiste, że jeśli uczestnicy mogą się szybko spotkać fizycznie, to powinni tak zrobić. Dlaczego nie skorzystać z bliskości i wspólnej przestrzeni, aby wzbogacić osobiste doświadczenia? W rzeczywistości dla wielu organizacji przed pandemią było to oczywiste postępowanie.

W takim myśleniu może być jednak ukryte niebezpieczeństwo. Jeśli spotkania w trybie mieszanym staną się normą w stałych zespołach (w przypadku spotkań ad hoc nie stanowi to większego problemu), wówczas drastycznie wzrasta ryzyko stworzenia dwóch rodzajów uczestnictwa, dostępu i wpływu. Jest to szczególnie problematyczne, gdy niektórzy członkowie zespołu już znajdują się w niekorzystnej sytuacji z powodu oddalenia od podstawowego, zdecentralizowanego zespołu.

Rozważmy na przykład doświadczenie członków zespołu kierowniczego globalnej firmy zajmującej się produktami konsumenckimi z siedzibą w USA (jest to autentyczny przypadek, w którym jeden z autorów prowadził coaching dyrektora generalnego). Prawie połowa zespołu kierowniczego mieszka w pobliżu głównej siedziby firmy w średniej wielkości mieście na wschodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych. Ich dojazd do biura nie wiąże się z dużymi kosztami, czy  niedogodnościami. Pozostała część zespołu jest rozproszona po całym świecie – od Ameryki Łacińskiej, przez kraje EMEA po region Azji i Pacyfiku. Różnice stref czasowych powodowały, że np. dla pracowników z regionu Azji i Pacyfiku spotkania zaczynały się późnym wieczorem. Miało to negatywny wpływ w zasadzie na wszystkie osoby biorące udział w takim zebraniu.

Dostrzegając zagrożenie, dyrektor generalny postanowił wyrównać szanse. Zespół kierowniczy spotykałby się osobiście kilka razy w roku, aby pracować nad strategią, rozwojem talentów i innymi kwestiami dotyczącymi organizacji. W przeciwnym razie spotkania zespołu byłyby prowadzone wirtualnie, gdzie każdy jest tylko okienkiem na ekranie. Co ważne, dyrektor generalny zdecydował, że większość „wspólnego czasu” będzie koncentrować się na kontaktach międzyludzkich. Priorytetem byłoby stworzenie i utrzymanie podstaw wzajemnego zrozumienia i zaufania, co jest wyzwaniem dla w pełni rozproszonych zespołów.

Jednak każda zasada jest uznawana do chwili, kiedy można się bez niej obejść. Wraz z rozwojem sytuacji dla dyrektora generalnego stało się jasne, że istnieją okoliczności, w których spotkania w trybie mieszanym mają sens, np. gdy mamy do czynienia z pojawiającymi się nieprzewidzianymi sytuacjami lub potencjalnymi kryzysami. W tym przypadku korzyści płynące z szybkiej i dokładnej koordynacji oraz planowania działań przeważają nad ryzykiem. Zgromadzenie kilku członków zespołu w jednym pomieszczeniu jest naprawdę wartościowe.

Spotkania części zespołu lub osób spoza zespołu zaproszonych do udziału lub przedstawienia prezentacji są również wyjątkiem od ogólnej zasady. W takim przypadku ryzyko stworzenia zespołu dwupoziomowego jest mniejsze.

Kiedy jednak organizowanie spotkań w trybie mieszanym dla zespołów kierowniczych ma sens poza tymi wyjątkowymi przypadkami? Opracowaliśmy pięć podstawowych zasad, które mają pomóc liderom w podejmowaniu decyzji w oparciu o nasze doświadczenie w pracy z zespołami kierowniczymi i prowadzeniu programów rozwoju przywództwa w trybie mieszanym.

1. Unikaj spotkań w trybie mieszanym, chyba że fundamenty zaufania i więzi w zespole są budowane i podtrzymywane poprzez regularne spotkania. Ze względu na swój charakter, spotkania w trybie mieszanym mają tendencję do osłabiania tego fundamentu, więc ich częstotliwość powinna to odzwierciedlać. Jeśli więcej spotkań przeprowadzanych jest w trybie mieszanym, inwestycje w utrzymanie fundamentów poprzez zgromadzenie całego zespołu powinny odpowiednio wzrosnąć.

2.       Organizuj spotkania w trybie mieszanym tylko wtedy, gdy kontakt osobisty niektórych osób tworzy wartość biznesową, a nie tylko ze względu na bliskość. Wpadnięcie z powrotem w pułapkę bliskości powoduje fundamentalną nierówność w zespole w zakresie możliwości budowania relacji i wywierania wpływu. Sytuacje, w których spotkania w trybie mieszanym przynoszą wartość dodaną obejmują prace będące kontynuacją inicjatyw podejmowanych wspólnie, gdy nie jest możliwe, aby wszyscy byli razem, ale wymagana jest współpraca i innowacyjność. W takich okolicznościach zgromadzenie kilku osób w jednym pomieszczeniu może zwiększyć kreatywność i zaangażowanie.

3.       Zapewnij wirtualnym uczestnikom pełnię praw podczas spotkań. Po uzgodnieniu najlepszych praktyk w zakresie wirtualnego udziału w spotkaniach należy zadbać o to, by nikt nie czuł się ignorowany lub marginalizowany. Zdecydowanie może być w tym pomocna technologia. Wspomniany powyżej dyrektor generalny zainwestował w najlepsze dostępne narzędzia służące do spotkań wirtualnych i mieszanych. Nawet tak zwykła rzecz, jak wielkość ekranu w sali konferencyjnej ma znaczenie. Na przykład w prowadzonych przez nas programach rozwoju przywództwa w trybie mieszanym sale lekcyjne zostały przygotowane w taki sposób, że gdy zdalni uczestnicy zabierają głos, pojawiają się na dużym ekranie, co zapewnia im lepszą widoczność.

4.       Zaplanuj, by podczas spotkań w trybie mieszanym wszyscy mieli czas także na nieformalne pogaduszki. Nieformalne wzajemne kontakty powinny być możliwe pomiędzy uczestnikami zdalnymi i stacjonarnymi. Chodzi o to, by np. podczas przerwy różni ludzie, jedni w swoich domach, a inni w biurowym pokoju mogli nawiązać kontakt i nadrobić zaległości w dyskusji, bez ciągłego przerywania podstawowego spotkania. Przed pandemią służyłyby np. przerwy na kawę. Jeśli więc spotkanie ma być dłuższe, również należy pomyśleć o takich przerwach. Takie interakcje mają również tę zaletę, że przypominają członkom zespołu pracującym osobiście o wyzwaniach związanych z pracą zdalną.

5.       Zminimalizuj ryzyko związane z powstaniem zespołu ludzi, działających w dwóch różnych trybach pracy. Wymaga to od liderów uzgodnienia podstawowych zasad, które wyrównują szanse i zapewniają, że zdalni uczestnicy będą jak najmniej poszkodowani. Pomocne jest również zaplanowanie niektórych spotkań w normalnych godzinach pracy dla zdalnych uczestników, nawet jeśli jest to uciążliwe dla członków zespołu w siedzibie głównej. To niesprawiedliwe, że pracownicy zdalni, funkcjonujący np. w innej strefie czasowej (tak jak we wspomnianym wcześniej przykładzie) muszą zawsze stawiać się na spotkania zespołu kierowniczego, nawet jeśli dla nich jest to późny wieczór i mają za sobą długi dzień pracy. Sprawiedliwość wymaga myślenia także i o tym aspekcie pracy na odległość.

Kluczem powodzenia w zarządzaniu zespołami rozproszonymi w różnych lokalizacjach i pracującymi w różnych trybach jest przemyślenie tego, jakie są korzyści ze spotkań w trybie mieszanym, a jaki są koszty z tym związane. Dążyć należy do tego, by maksymalnie zwiększyć te pierwsze, a zminimalizować drugie. Odpowiedzialność za to spoczywa głównie na liderach zespołów. To oni mogą budować i podtrzymywać fundamenty, dokonywać właściwych wyborów co do czasu i sposobu prowadzenia spotkań w trybie mieszanym, inwestować we wspólne praktyki, które ułatwiają zdalnym uczestnikom widoczną obecność, a także ustalać podstawowe zasady spotkań, które tworzą równe szanse w maksymalnym możliwym zakresie.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!