Streszczenie: Spotkania w trybie mieszanym, w których część uczestników jest obecna fizycznie, a inni łączą się zdalnie, mogą prowadzić do nierówności w dostępie do informacji i wpływie na decyzje. W przypadku stałych zespołów, takie spotkania mogą skutkować podziałem na dwie grupy: jedną, która ma łatwiejszy dostęp do interakcji twarzą w twarz, oraz drugą, która korzysta z technologii. Kluczowym wyzwaniem jest zapewnienie, by wszystkie strony miały równe warunki uczestnictwa i wpływ na spotkania. Z tego powodu eksperci sugerują stosowanie zasady "virtual first", gdzie spotkania odbywają się najpierw wirtualnie, a fizyczne zjazdy mają miejsce tylko wtedy, gdy wnoszą realną wartość. Takie podejście sprzyja integracji, innowacyjności i lepszej współpracy, eliminując podziały między pracownikami na miejscu a tymi zdalnymi.
Jeśli w spotkaniu stacjonarnym uczestniczą również osoby łączące się zdalnie, może to działać na ich niekorzyść. Jednak są sposoby, aby wyrównać szanse.
Wiele organizacji przygotowuje się, że tej jesieni w końcu do biur wrócą ich pracownicy. Ale zapewne nie wszyscy. Menedżerowie wyższego szczebla zadają więc sobie pytanie: Jak zarządzać załogą, skoro nie wszyscy jej członkowie są w tym samym miejscu?
Dlatego zalecamy wprowadzenie zasady, która powinna przyświecać nowemu modelowi pracy hybrydowej po okresie pandemii: należy przyjąć podejście „najpierw wirtualnie” (virtual first), czyli zbierać ludzi w biurze tylko wtedy, kiedy przynosi to wartość dodaną.
Z naszych badań wynika, że przynosi to korzyści podczas pracy zespołowej, która wymaga współpracy (czyli większej integracji wiedzy), innowacyjności, akulturacji (czyli bezpośrednich kontaktów w celu wypracowania wspólnego zrozumienia) i poświęcenia (więzi interpersonalnej i zaangażowania we wspólny cel).
Dla zespołów pracujących hybrydowo warto wprowadzić zasadę virtual first, czyli najpierw wirtualnie i gromadzić ludzi w biurze razem tylko wtedy, gdy takie wspólne spotkanie w realu przyniesie wartość dodaną.
Na podstawie wyników badań wyobrażamy sobie przyszłość, w której zespoły rozproszone geograficznie będą się okresowo spotykać, by móc działać w tych czterech wymienionych wyżej obszarach. W przeciwnym razie będą wprawdzie całkiem sprawnie funkcjonować wirtualnie, ale głównie w celu koordynacji pracy, wymiany informacji i podejmowania prostych decyzji.
Tymczasem biura, jakie znaliśmy przed pandemią, przestaną istnieć, a ich miejsce zajmą przestrzenie wykorzystywane przez wiele zespołów w sposób ciągły i zaprojektowane tak, aby ułatwić współpracę w zespole. Innymi słowy, spotkania na miejscu będą nową formą spotkań online.
W naszym rozumieniu praca hybrydowa oznacza interakcje zespołowe, w ramach których część spotkań odbywa się osobiście, a inne wirtualnie, ale wszyscy uczestniczą w nich na tych samych zasadach. Nie jest to łatwe zadanie. Dlatego liderzy zespołów hybrydowych muszą nauczyć się efektywnie przewodzić zarówno osobom pracującym w trybie stacjonarnym, jak i zdalnym pracownikom.
Co jednak w sytuacji, kiedy niektórzy uczestnicy znajdą się na miejscu spotkania fizycznie, a inni wybiorą wirtualne w nim uczestnictwo? (O takich spotkaniach mówimy, że odbywają się w trybie mieszanym, aby uniknąć zamieszania spowodowanego nazywaniem ich hybrydowymi.)
Wydaje się oczywiste, że jeśli uczestnicy mogą się szybko spotkać fizycznie, to powinni tak zrobić. Dlaczego nie skorzystać z bliskości i wspólnej przestrzeni, aby wzbogacić osobiste doświadczenia? W rzeczywistości dla wielu organizacji przed pandemią było to oczywiste postępowanie.
W takim myśleniu może być jednak ukryte niebezpieczeństwo. Jeśli spotkania w trybie mieszanym staną się normą w stałych zespołach (w przypadku spotkań ad hoc nie stanowi to większego problemu), wówczas drastycznie wzrasta ryzyko stworzenia dwóch rodzajów uczestnictwa, dostępu i wpływu. Jest to szczególnie problematyczne, gdy niektórzy członkowie zespołu już znajdują się w niekorzystnej sytuacji z powodu oddalenia od podstawowego, zdecentralizowanego zespołu.
Rozważmy na przykład doświadczenie członków zespołu kierowniczego globalnej firmy zajmującej się produktami konsumenckimi z siedzibą w USA (jest to autentyczny przypadek, w którym jeden z autorów prowadził coaching dyrektora generalnego). Prawie połowa zespołu kierowniczego mieszka w pobliżu głównej siedziby firmy w średniej wielkości mieście na wschodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych. Ich dojazd do biura nie wiąże się z dużymi kosztami, czy niedogodnościami. Pozostała część zespołu jest rozproszona po całym świecie – od Ameryki Łacińskiej, przez kraje EMEA po region Azji i Pacyfiku. Różnice stref czasowych powodowały, że np. dla pracowników z regionu Azji i Pacyfiku spotkania zaczynały się późnym wieczorem. Miało to negatywny wpływ w zasadzie na wszystkie osoby biorące udział w takim zebraniu.
Dostrzegając zagrożenie, dyrektor generalny postanowił wyrównać szanse. Zespół kierowniczy spotykałby się osobiście kilka razy w roku, aby pracować nad strategią, rozwojem talentów i innymi kwestiami dotyczącymi organizacji. W przeciwnym razie spotkania zespołu byłyby prowadzone wirtualnie, gdzie każdy jest tylko okienkiem na ekranie. Co ważne, dyrektor generalny zdecydował, że większość „wspólnego czasu” będzie koncentrować się na kontaktach międzyludzkich. Priorytetem byłoby stworzenie i utrzymanie podstaw wzajemnego zrozumienia i zaufania, co jest wyzwaniem dla w pełni rozproszonych zespołów.
Jednak każda zasada jest uznawana do chwili, kiedy można się bez niej obejść. Wraz z rozwojem sytuacji dla dyrektora generalnego stało się jasne, że istnieją okoliczności, w których spotkania w trybie mieszanym mają sens, np. gdy mamy do czynienia z pojawiającymi się nieprzewidzianymi sytuacjami lub potencjalnymi kryzysami. W tym przypadku korzyści płynące z szybkiej i dokładnej koordynacji oraz planowania działań przeważają nad ryzykiem. Zgromadzenie kilku członków zespołu w jednym pomieszczeniu jest naprawdę wartościowe.
Spotkania części zespołu lub osób spoza zespołu zaproszonych do udziału lub przedstawienia prezentacji są również wyjątkiem od ogólnej zasady. W takim przypadku ryzyko stworzenia zespołu dwupoziomowego jest mniejsze.
Kiedy jednak organizowanie spotkań w trybie mieszanym dla zespołów kierowniczych ma sens poza tymi wyjątkowymi przypadkami? Opracowaliśmy pięć podstawowych zasad, które mają pomóc liderom w podejmowaniu decyzji w oparciu o nasze doświadczenie w pracy z zespołami kierowniczymi i prowadzeniu programów rozwoju przywództwa w trybie mieszanym.
1. Unikaj spotkań w trybie mieszanym, chyba że fundamenty zaufania i więzi w zespole są budowane i podtrzymywane poprzez regularne spotkania. Ze względu na swój charakter, spotkania w trybie mieszanym mają tendencję do osłabiania tego fundamentu, więc ich częstotliwość powinna to odzwierciedlać. Jeśli więcej spotkań przeprowadzanych jest w trybie mieszanym, inwestycje w utrzymanie fundamentów poprzez zgromadzenie całego zespołu powinny odpowiednio wzrosnąć.
2. Organizuj spotkania w trybie mieszanym tylko wtedy, gdy kontakt osobisty niektórych osób tworzy wartość biznesową, a nie tylko ze względu na bliskość. Wpadnięcie z powrotem w pułapkę bliskości powoduje fundamentalną nierówność w zespole w zakresie możliwości budowania relacji i wywierania wpływu. Sytuacje, w których spotkania w trybie mieszanym przynoszą wartość dodaną obejmują prace będące kontynuacją inicjatyw podejmowanych wspólnie, gdy nie jest możliwe, aby wszyscy byli razem, ale wymagana jest współpraca i innowacyjność. W takich okolicznościach zgromadzenie kilku osób w jednym pomieszczeniu może zwiększyć kreatywność i zaangażowanie.
3. Zapewnij wirtualnym uczestnikom pełnię praw podczas spotkań. Po uzgodnieniu najlepszych praktyk w zakresie wirtualnego udziału w spotkaniach należy zadbać o to, by nikt nie czuł się ignorowany lub marginalizowany. Zdecydowanie może być w tym pomocna technologia. Wspomniany powyżej dyrektor generalny zainwestował w najlepsze dostępne narzędzia służące do spotkań wirtualnych i mieszanych. Nawet tak zwykła rzecz, jak wielkość ekranu w sali konferencyjnej ma znaczenie. Na przykład w prowadzonych przez nas programach rozwoju przywództwa w trybie mieszanym sale lekcyjne zostały przygotowane w taki sposób, że gdy zdalni uczestnicy zabierają głos, pojawiają się na dużym ekranie, co zapewnia im lepszą widoczność.
4. Zaplanuj, by podczas spotkań w trybie mieszanym wszyscy mieli czas także na nieformalne pogaduszki. Nieformalne wzajemne kontakty powinny być możliwe pomiędzy uczestnikami zdalnymi i stacjonarnymi. Chodzi o to, by np. podczas przerwy różni ludzie, jedni w swoich domach, a inni w biurowym pokoju mogli nawiązać kontakt i nadrobić zaległości w dyskusji, bez ciągłego przerywania podstawowego spotkania. Przed pandemią służyłyby np. przerwy na kawę. Jeśli więc spotkanie ma być dłuższe, również należy pomyśleć o takich przerwach. Takie interakcje mają również tę zaletę, że przypominają członkom zespołu pracującym osobiście o wyzwaniach związanych z pracą zdalną.
5. Zminimalizuj ryzyko związane z powstaniem zespołu ludzi, działających w dwóch różnych trybach pracy. Wymaga to od liderów uzgodnienia podstawowych zasad, które wyrównują szanse i zapewniają, że zdalni uczestnicy będą jak najmniej poszkodowani. Pomocne jest również zaplanowanie niektórych spotkań w normalnych godzinach pracy dla zdalnych uczestników, nawet jeśli jest to uciążliwe dla członków zespołu w siedzibie głównej. To niesprawiedliwe, że pracownicy zdalni, funkcjonujący np. w innej strefie czasowej (tak jak we wspomnianym wcześniej przykładzie) muszą zawsze stawiać się na spotkania zespołu kierowniczego, nawet jeśli dla nich jest to późny wieczór i mają za sobą długi dzień pracy. Sprawiedliwość wymaga myślenia także i o tym aspekcie pracy na odległość.
Kluczem powodzenia w zarządzaniu zespołami rozproszonymi w różnych lokalizacjach i pracującymi w różnych trybach jest przemyślenie tego, jakie są korzyści ze spotkań w trybie mieszanym, a jaki są koszty z tym związane. Dążyć należy do tego, by maksymalnie zwiększyć te pierwsze, a zminimalizować drugie. Odpowiedzialność za to spoczywa głównie na liderach zespołów. To oni mogą budować i podtrzymywać fundamenty, dokonywać właściwych wyborów co do czasu i sposobu prowadzenia spotkań w trybie mieszanym, inwestować we wspólne praktyki, które ułatwiają zdalnym uczestnikom widoczną obecność, a także ustalać podstawowe zasady spotkań, które tworzą równe szanse w maksymalnym możliwym zakresie.
