Streszczenie: Firmy coraz częściej podkreślają, że są zorientowane na klienta, jednak niewiele z nich rzeczywiście spełnia rosnące oczekiwania konsumentów. Kluczowe wyzwanie to umiejętność odczytania nie tylko wyrażonych wprost potrzeb, ale także tych ukrytych i dopiero kształtujących się. Klienci oczekują szybkiego działania, spójnego doświadczenia we wszystkich kanałach kontaktu oraz wartości wykraczającej poza sam produkt. Tymczasem wiele organizacji pozostaje na etapie deklaracji i nie wdraża rzeczywistych zmian strukturalnych i procesowych. Aby sprostać wymaganiom klientów, firmy muszą na nowo zdefiniować swoje podejście – zaczynając od kultury organizacyjnej, przez sposób podejmowania decyzji, aż po wykorzystywanie danych i technologii. Niezbędne staje się wyjście poza silosowe myślenie i zbudowanie elastycznych struktur, które umożliwiają szybkie reagowanie na potrzeby rynku. Sukces wymaga nie tylko inwestycji w narzędzia, lecz przede wszystkim zmiany mentalnej i większego zaufania do zespołów najbliżej klienta.
Większość dużych przedsiębiorstw pretenduje do miana coraz bardziej zorientowanych na klientów. Jednak tylko część z nich jest w stanie faktycznie spełnić ich oczekiwania. Przyczyną takiej sytuacji jest często nieodpowiedni model operacyjny. Jak wygląda on w Twojej firmie?
Wiele organizacji stara się dostosować swój model operacyjny do nieustannie zmieniającego się popytu. Nowoczesne technologie doprowadziły do powstania nowych kanałów komunikacji. W efekcie działalność przedsiębiorstwa staje się coraz bardziej złożona. Z drugiej strony, kolejne wynalazki ułatwiają nam szybszy kontakt z klientami oraz umożliwiają uzyskanie od nich informacji zwrotnej. Pozwala to na sprawne wykrycie słabych punktów działalności. W czym zatem problem?
Walka o klienta
Zapewnienie klientowi optymalnej obsługi wymaga jednak więcej niż zrozumienia jego potrzeb i oczekiwań. Przedsiębiorstwo powinno dostosować swój model operacyjny tak, aby wszystkie jego elementy – struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności, zarządzanie oraz kluczowe umiejętności – współgrały ze sobą, aby te oczekiwania zaspokoić.
Sięgnij po nowość wydawniczą HBRP »
Kilka lat temu jeden z międzynarodowych banków detalicznych wyznaczył cele lojalnościowe mające odeprzeć presję wywoływaną przez lokalną konkurencję w danym regionie. Przewaga konkurentów widoczna była po analizie kluczowego wskaźnika lojalności klientów, jakim jest Net Promoter Score (NPS), czyli najważniejszy wskaźnik kondycji marki. Wykorzystując wyniki analizy NPS, bank zbadał 11 rodzajów interakcji z konsumentem, takich jak procesy wdrażania czy programy lojalnościowe dla posiadaczy kart kredytowych. Badanie miało na celu dokładne zrozumienie, które z działań banku były dla klienta najbardziej satysfakcjonujące, a które wręcz odwrotnie, i co było tego przyczyną.
Wyniki badań pokazały, że podejście różniło się znacząco w zależności od kraju. Rodziło to niespójności, nie wspominając o wyższych kosztach i zawiłościach w skali lokalnej. Przyczyną takiej sytuacji był brak wprowadzenia przez członków zarządu jasnych wytycznych, w jakich sytuacjach należy przyjąć ogólne, a w jakich indywidualne podejście do klienta.
W odpowiedzi na uzyskane wyniki zarząd podjął decyzję w skali regionu o standaryzacji linii produktowej, działań marketingowych, brandingu produktów, a także witryny internetowej. Jednocześnie, aby utrzymać elastyczność, lokalne oddziały banku zostały upoważnione do indywidualnego wprowadzania takich zmian w placówkach i call center. Pozwoliło to dopasować działania banku do lokalnego popytu. Dzięki temu oddziały w poszczególnych krajach mogły skupić swoją uwagę i zasoby na klientach. Taka zmiana strukturalna, przyłożenie większej wagi do spójnego wizerunku, pobudzanie zaufania i wewnętrzna współpraca organizacji przyczyniły się do wzrostu lojalności konsumentów.
Czy warto centralizować?
Warto jednak pamiętać, że centralizacja działań i procesów decyzyjnych nie zawsze okazuje się być dla przedsiębiorstwa najlepszym rozwiązaniem. Decyzja o centralizacji działalności powinna zostać głęboko przemyślana, ponieważ w wielu przypadkach sprzyja rozmyciu odpowiedzialności. Model operacyjny w pełni skoncentrowany na konsumentach skupia się na definiowaniu odpowiedzialności, tak by pracownicy byli możliwie najbardziej wrażliwi na potrzeby klienta. Przez wiele lat sieć hotelowa Ritz‑Carlton działała według polityki, zgodnie z którą pracownicy recepcji mieli do dyspozycji dodatkowe 2 000 dolarów do wykorzystania na natychmiastowe spełnienie potrzeb niezadowolonego klienta. O sposobie wykorzystania dodatkowych funduszy decydowali samodzielnie. Taka lokalna autonomia przypomina pracownikom o potrzebie szacunku i dbania o wartość, jaką jest każdy klient – bez ograniczania się do sztywnych, czasochłonnych procedur.
Budowanie kultury i organizacji w pełni zorientowanej na klienta angażuje wszystkie ludzkie zasoby przedsiębiorstwa. Każdy z pracowników powinien być świadomy swojego wpływu na klienta. Model operacyjny ma istotny wpływ na budowanie właśnie takiej relacji na płaszczyźnie pracownik–klient. To doskonałe narzędzie motywacyjne, które pobudza kreatywność pracowników i tworzy więź przynależności do jednej organizacji, a przecież o to w tym przede wszystkim chodzi.
