Streszczenie: Firmowe platformy społecznościowe, choć przypominają publiczne media społecznościowe, mają odmienne cele—zamiast promować jednostki, powinny wspierać dzielenie się wiedzą w organizacji. Jednakże, użytkownicy często koncentrują się na autopromocji, publikując treści mające na celu budowanie własnej reputacji, co nie przynosi znaczącej wartości dla organizacji. Taka praktyka może zniechęcać innych pracowników do aktywnego uczestnictwa i ograniczać efektywność platformy. MIT Sloan Management Review Polska Tradycyjne wskaźniki zaangażowania, takie jak liczba postów czy odsłon, mogą być mylące, tworząc iluzję aktywności, podczas gdy rzeczywiste interakcje i wymiana wiedzy są minimalne. Aby lepiej zrozumieć dynamikę użytkowników, autorzy wyróżnili cztery typy uczestników: akceleratorów, nadawców, mistrzów i obserwatorów, analizując ich motywacje i proponując strategie angażowania każdego z nich. Dzięki temu menedżerowie mogą skuteczniej wspierać rozwój kultury dzielenia się wiedzą w organizacji. MIT Sloan Management Review Polska
Aby wyciągnąć jak najwięcej z korporacyjnych narzędzi społecznościowych służących do dzielenia się wiedzą, należy zachęcać użytkowników, żeby angażowali się w tworzenie większej ilości treści, a nie tylko budowali swoją markę osobistą.
Powszechne przejście na pracę zdalną sprawiło, że organizacje w coraz większym stopniu polegają na cyfrowych platformach współpracy, które umożliwiają pracownikom współdziałanie, zarządzanie projektami, rozwiązywanie problemów i dzielenie się wiedzą. Skuteczność tych narzędzi w praktyce często jest ograniczona przez sposób, w jaki uczestnicy z nich korzystają.
Powszechne przekonanie, oparte na wcześniejszych badaniach, sugeruje, że brak współtwórców jest tym, co ogranicza wartość tych platform. Zaobserwowaliśmy jednak silną tendencję użytkowników do publikowania, ale niekoniecznie czytania treści stworzonych przez innych. Nasze badania wskazują, że to nie brak możliwości wnoszenia wkładu, ale brak zaangażowania w wiedzę wnoszoną przez innych ogranicza potencjał tych narzędzi.
Problem ten może wynikać z norm ustalonych przez publiczne media społecznościowe, takie jak Facebook i LinkedIn. Platformy społecznościowe dla przedsiębiorstw na pierwszy rzut oka mogą wydawać się do nich podobne, ale ich cele i pożądane zachowania na nich są znacząco różne. Podczas gdy publiczne sieci społecznościowe kładą nacisk na interesy poszczególnych użytkowników, celem sieci korporacyjnych jest stworzenie społeczności dzielącej się wiedzą.
Okazuje się, że większość uczestników platform społecznościowych dla przedsiębiorstw udostępnia treści promocyjne, które mają na celu poprawę ich wizerunku i reputacji, ale wnoszą niewielką wartość dla samej organizacji i jej celów. Co więcej, zbyt duża autopromocja może udaremniać wysiłki włożone w kultywowanie imienia organizacji jako dzielącej się wiedzą, ponieważ zraża użytkowników, którzy potencjalnie chcieliby współpracować z innymi.
Poleganie na tradycyjnych wskaźnikach zaangażowania, takich jak liczba postów i odsłon, może sprawić, że można łatwo przeoczyć różnice w zachowaniach użytkowników. Może to stworzyć fałszywe wrażenie tętniącej życiem platformy, jednocześnie przysłaniając rodzaje dominujących form aktywności. Jeśli narzędzia społecznościowe dla przedsiębiorstw mają osiągnąć swoje cele, menedżerowie muszą dokładniej przyjrzeć się temu, w jaki sposób pracownicy wchodzą z nimi w interakcję.
Nasze badania pokazują alternatywne podejście, które menedżerowie mogą wykorzystać do oceny zachowań uczestników i zbudowania prawdziwie tętniącej życiem społeczności wymieniającej się wiedzą. Wyróżniliśmy cztery różne typy użytkowników – akceleratorów, nadawców, mistrzów i obserwatorów – oraz określiliśmy motywację każdego z nich. Następnie proponujemy wskazówki, w jaki sposób menedżerowie mogą pracować z każdym typem użytkownika, aby pomóc wykorzystać jego motywację i lepiej dostosować sieć do celów organizacji w zakresie dzielenia się wiedzą.
Przeczytaj artykuł i dowiedz się, jak pracownicy naprawdę korzystają z platform do współpracy.
