Zarządy polskich firm znajdują się pod coraz większą presją. Z jednej strony obserwują gwałtowny wzrost podaży, spowodowany wejściem na rynek nowych producentów i produktów. Zjawisko to dotyczy zarówno rynku polskiego, jak i głównych rynków eksportowych polskich firm. Z drugiej strony popyt rośnie powoli: na rynku krajowym polscy klienci – w swojej masie – nie odczuwają wzrostu dochodów, a wskaźnik bezrobocia od lat utrzymuje się na wysokim poziomie 18 – 19%. Także na tradycyjnych rynkach eksportowych (Europa Zachodnia) mamy do czynienia ze słabym wzrostem gospodarczym i wolnym wzrostem popytu. Rosnąca konkurencja z Chin, Indii i innych rozwijających się krajów powoduje, że trudno jest polegać na prostych źródłach konkurencyjności w postaci niższych kosztów działania. Te bowiem wcale nie są w Polsce niskie, jeśli porównać je z kosztami we wspomnianych krajach (oraz bliższymi Polsce regionami, takimi jak Ukraina). To oznacza konieczność przemyślenia na nowo sposobów konkurowania.
Jak tworzyć wygrywające strategie, które uwzględniają realia obecnych, hiperkonkurencyjnych rynków? Jakie przemyślenia i pomysły mają na ten temat zarządy polskich firm? Redakcja Harvard Business Review Polska postanowiła to sprawdzić. Wspólnie z instytutem badawczym Gallup Organization przeprowadziliśmy w czerwcu br. pierwsze kompleksowe badanie polskich firm pod kątem ich wyzwań strategicznych. W badaniu wzięło udział 127 prezesów i członków zarządów polskich firm. Dla celów porównawczych skonfrontowaliśmy uzyskane wyniki z wynikami podobnych badań, jakie w listopadzie 2004 r. przeprowadziła firma doradcza McKinsey&Company. W tym drugim przypadku wzięto pod uwagę głosy aż 16 476 wyższych menedżerów ze 148 krajów, w tym w 28% z Europy i 38% z Ameryki Północnej.
Dość polegania wyłącznie na redukcji kosztów: czas na nowe, innowacyjne strategie
Przesłanie jest jednoznaczne. Usprawnienia operacyjne nie rozwiążą problemu rosnącej konkurencji i zagrożeń z tego wynikających. W najbliższych 12 miesiącach menedżerowie polskich firm będą je wprawdzie stosować, obniżając ceny (43%), redukując koszty (39%), poprawiając elastyczność i sprawność operacyjną (39%) czy restrukturyzując firmę (28%) (Wykres 1.). Ale znacznie częściej będą szukać sposobu na ucieczkę do przodu, na wyjście poza obecny obszar konkurencji, na zmianę status quo. W tym celu zamierzają tworzyć nowe strategie i kierunki rozwoju (54%) i zwiększać innowacyjność swoich firm (45%). Polscy menedżerowie uważają przy tym, że największy potencjał rozwoju kryje się również w pobudzeniu do działania ich własnych pracowników – w budowaniu ich zaangażowania i identyfikacji z misją i wartościami firmy (50%). Dostrzegają zatem, że o sukcesie nie będą decydować wyłącznie ich znakomite pomysły i produkty, ale też ludzie, którzy mają je wprowadzić w życie.
Priorytety polskich menedżerów znacznie się różnią od tych wyrażanych przez menedżerów z innych krajów. Według zagranicznych menedżerów, zapytanych przez firmę McKinsey, największymi problemami, z którymi muszą się zmierzyć w następnych 12 miesiącach, będzie mimo wszystko presja rynkowa na obniżanie cen oraz poprawa elastyczności i sprawności operacyjnej (odpowiednio 20% i 13%). Będą też musieli zatrudnić i utrzymać utalentowanych pracowników (17%).
Z polskiego badania wynika jeszcze jeden ważny wniosek. Polscy menedżerowie nie liczą na pomoc państwa w poprawie swojej sytuacji ani nie traktują państwa jako bariery rozwoju. Żaden z czterech podanych w ankiecie czynników makroekonomicznych (niestabilność systemu prawnego, ogólny klimat gospodarczy, protekcjonistyczna polityka handlowa na rynkach eksportowych oraz obniżenie kosztów świadczeń pracowniczych) nie zdobył więcej niż 10% głosów. Mimo że czynniki te są tak często krytykowane w polskich mediach. Wydaje się więc, że polscy menedżerowie przywykli już do istniejącego otoczenia gospodarczego i upatrują szans na odmianę losu tylko we własnych pomysłach i we własnej inicjatywie.
Presja konkurencyjna wciąż rośnie
Potrzeba ucieczki do przodu, która przejawia się w chęci tworzenia nowych strategii i podnoszenia innowacyjności, wydaje się wiązać ze zdecydowanym zaostrzeniem konkurencji. Aż 93% respondentów stwierdziło, że intensywność konkurencji (presja konkurencyjna) wzrosła w ostatnich 5 latach, z czego ponad połowa respondentów uznała ten wzrost za dramatyczny (Wykres 2.). Co gorsza, niemal wszyscy są przekonani, że presja ta będzie jeszcze rosnąć (Wykres 3.). Że tak będzie w następnych 2 latach uważa 85% respondentów. Ocenę polskich menedżerów podzielają menedżerowie z innych krajów. W ankiecie firmy McKinsey poziom wskazań jest podobny, co w ankiecie HBRP i Gallupa (odpowiednio 85% i 80%). Przy czym wzrost konkurencji nie jest odczuwalny na równi we wszystkich przedsiębiorstwach. Te największe na świecie, o przychodach powyżej 1 mld dolarów, odczuwają wzrost konkurencji najostrzej.
Presja ze strony konkurentów jest więc ogromna. Ale jakie są jej główne przejawy i konsekwencje? 8 na 10 respondentów polskiego badania uważa, że rosnąca konkurencja manifestuje się głównie presją na obniżkę cen (Wykres 4.). Drugą konsekwencją jest potrzeba szybszego rozwoju nowych produktów i usług (45% wskazań). Rosnąca konkurencja przejawia się także ciągłym wchodzeniem na rynek nowych firm (41%) oraz – co zaskakujące – trudnością w zatrudnieniu i utrzymaniu utalentowanych pracowników (31%). Na pierwszy rzut oka ten ostatni czynnik zaskakuje, ponieważ Polska słynie w Europie z dużego odsetka wykształconych osób w ogólnej populacji (czyli z dużej podaży ludzi wykształconych). Bezrobocie utrzymuje się zaś od lat na tym samym, wysokim poziomie 18%. Odpowiedzi menedżerów sugerują, że tzw. rynek pracodawcy staje się powoli fikcją – przynajmniej w odniesieniu do ludzi utalentowanych. Wraz z rosnącą liczbą graczy na rynku zwiększa się bowiem rywalizacja o wysoko kwalifikowanych pracowników.
Te same cztery główne przejawy wzrostu konkurencji, które wymieniają polscy menedżerowie, dominują również poza Polską. W światowym badaniu firmy McKinsey przewaga presji cenowej nad innymi czynnikami jest równie duża jak u nas. Wskazuje na nią 72% respondentów, podczas gdy na następny z kolei czynnik, „trudność w zatrudnieniu i utrzymaniu utalentowanych pracowników” – 49%. Wysoka ranga tego ostatniego czynnika wskazuje, że na całym świecie znów mamy do czynienia z prawdziwą wojną o talenty.
Unia: mniejszy wpływ, niż oczekiwano
Postronny obserwator polskiego rynku mógłby na podstawie mediów odnieść wrażenie, że wejście Polski do Unii miało bardzo znaczny wpływ na intensywność konkurowania i na strategie firm. Tymczasem zdaniem 80% polskich menedżerów uczestniczących w badaniu HBRP i Gallupa, przystąpienie Polski do UE miało umiarkowany lub wręcz nieznaczny wpływ na intensywność konkurencji w ich branżach (Wykres 5.).
Według około 80% polskich menedżerów uczestniczących w badaniu HBRP i Gallupa przystąpienie Polski do UE nie było magiczną datą i miało umiarkowany lub nieznaczny wpływ także na ich strategie (Wykres 6.).
Oczywiście należy pamiętać, że dostosowywanie się Polski do UE rozpoczęło się dużo wcześniej, a sama akcesja nie zmieniła zasad konkurowania polskich firm na wspólnym rynku. Stąd jeśli chodzi o ogólną ocenę skutków akcesji dla funkcjonowania firm, polscy menedżerowie uważają, że skutki te są raczej pozytywne. Przystąpienie do UE stanowi w równym stopniu zagrożenie, jak i szansę dla ponad 50% firm, a dla kolejnych niemal 40% firm – głównie szansę (Wykres 7.).
Strategie rozwoju: przede wszystkim wzrost organiczny
Niezależnie jednak od tego, jak intensywna jest konkurencja i z czego ona wynika, akcjonariusze firm niezmiennie domagają się od menedżerów jednego – wzrostu. Utrzymanie status quo ich nie interesuje. Jakimi metodami zamierzają więc osiągnąć wzrost polskie firmy? Rodzimi menedżerowie zdecydowanie preferują wzrost organiczny. Rozwój własnymi siłami woli aż 80% respondentów z Polski (Wykres 8.). Są to dane zbliżone do wyników światowego badania McKinseya.
Nieco zaskakująco w kontekście powyższych preferencji wypadają przewidywania polskich menedżerów co do strategii wzrostu, jakie będzie można zaobserwować wkrótce w ich branżach. Aż 37% respondentów spodziewa się bowiem, że w najbliższych 6 miesiącach ich branża zwiększy aktywność w zakresie fuzji i przejęć (Wykres 9.).
To stanowi niemal dwa razy większy odsetek wskazań niż w przypadku oceny własnych preferencji. Różnica liczbowa może wynikać z różnicy semantycznej między słowami „preferowana” a „przewidywana”. Być może polscy menedżerowie nie preferują fuzji i przejęć jako strategii, ale – w obecnych warunkach dużego rozdrobnienia rynku i konieczności szybkiej reakcji na potrzeby klientów – przejęcia jako taktyka stają się w ich ocenie konieczne.
Ekspansja na nowe rynki
Jednym z coraz bardziej popularnych źródeł wzrostu firm – realizowanego zarówno poprzez rozwój organiczny, jak i poprzez fuzje i przejęcia – jest wchodzenie na nowe rynki. Spytaliśmy więc polskich menedżerów, czym kierują się przy wyborze takiego rynku (Wykres 10.).
Wśród najważniejszych kryteriów wejścia na obcy rynek polskie firmy podają przede wszystkim wielkość i tempo wzrostu rynku (66%), a daleko później – fizyczną bliskość do istniejących rynków (39%) oraz siłę lokalnej konkurencji (39%).
Choć polscy politycy i dziennikarze wiele mówią o tym, jak kolejne międzynarodowe koncerny rezygnują z ulokowania swoich inwestycji w Polsce ze względu na niekonkurencyjność zachęt, to ocena menedżerów jest inna. Okazuje się, że polscy menedżerowie przywiązują niewielką wagę do zachęt inwestycyjnych. Czynnik ten zdobył w sondażu prawie najmniej głosów spośród kilkunastu opcji branych pod uwagę. Podobny stereotyp obalają wyniki badań dotyczące ryzyka kursowego. Ten czynnik też jest często podawany w rodzimej prasie jako bariera wejścia na obce rynki, choć polscy menedżerowie uczestniczący w naszym badaniu umieszczają go na końcu listy z kryteriami wyboru.
***
Polskie firmy mają do czynienia z podobnymi wyzwaniami, jak firmy zagraniczne. Muszą mierzyć się z coraz to nowymi konkurentami i produktami. Przyparte do muru rosnącą podażą i pozostającym za nią w tyle popytem, muszą walczyć z presją na obniżkę cen. Zdają sobie jednak sprawę, że sukcesu nie da się osiągnąć wyłącznie drogą poprawy efektywności operacyjnej – potrzebne są nowe, innowacyjne strategie rozwoju. Takie strategie w dużym stopniu wymagają udziału najlepszych, utalentowanych pracowników. To oni stają się więc coraz istotniejszym czynnikiem sukcesu.
Myśląc o strategii rozwoju, polskie firmy polegają głównie na własnych siłach, chociaż zdają sobie sprawę, że fuzje i przejęcia stają się coraz częściej nieodzownym narzędziem wzrostu. Aby zapewnić wzrost swoim firmom, rodzimi menedżerowie muszą jednak znaleźć kompromis między preferowaniem wzrostu organicznego a koniecznością szybkiej konsolidacji, którą mogą zapewnić tak niechciane fuzje i przejęcia.
