Streszczenie: Tradycyjne postrzeganie pracy, mocno zakorzenione w świadomości Polaków, kładzie nacisk na stabilność zatrudnienia i bezpieczeństwo. Menedżerowie często preferują dyrektywny styl zarządzania, oczekując posłuszeństwa i dyspozycyjności od pracowników. Jednak zmiany technologiczne, społeczne i geopolityczne przekształcają sposób wykonywania pracy, zwłaszcza w obszarze opartym na wiedzy. Organizacje redefiniują stanowiska specjalistów, delegując część zadań pracownikom o niższych kwalifikacjach lub zewnętrznym dostawcom. Wirtualizacja pracy, obejmująca komputery osobiste, pocztę elektroniczną oraz technologie mobilne, umożliwiła elastyczność w miejscu i czasie pracy. Obecnie nowe formy współpracy, takie jak wspólnoty i współdzielone przestrzenie, przeciwdziałają izolacji pracowników. Pojawia się nowa kategoria – tymczasowi superspecjaliści, czyli menedżerowie najwyższego szczebla i eksperci wybierający karierę kontraktową. Tradycyjny model relacji pracowniczych staje się niewystarczający; konieczny jest nowy pakt oparty na sojuszu i wzajemności. Pracownicy powinni inaczej podchodzić do swojej kariery i rozwoju, dostosowując się do zmieniającego się świata pracy 2.0.
Tradycyjne rozumienie pracy jest mocno zakorzenione w naszej świadomości. Świadczą o tym dobitnie wyniki badań prezentowane w tym numerze Harvard Business Review Polska. Polscy pracownicy szczególnie cenią stabilność zatrudnienia i bezpieczeństwo. Natomiast menedżerowie preferują dyrektywny styl zarządzania, posłuszeństwo i dyspozycyjność pracowników.
Czas na szersze rozumienie pracy
Tymczasem sposób wykonywania pracy się zmienia. W specjalnym numerze Praca 2.0 prezentujemy przykłady firm oraz pracowników, którzy dostosowują się do zmian technologicznych, społecznych i geopolitycznych i czerpią z tego korzyści. Zwłaszcza w sferze pracy opartej na wiedzy. Autorzy tekstu Przeprojektuj pracę opartą na wiedzy przyglądają się, jak organizacje na nowo definiują stanowiska pracy specjalistów, przekazując część ich zadań własnym lub zewnętrznym pracownikom o niższych kwalifikacjach i znajdując partnerów wśród zewnętrznych dostawców pracy. Zmiany te umożliwiła w dużej mierze wirtualizacja pracy, którą analizujemy w tekście *Trzecia fala pracy wirtualnej. *Trzy znaczące fale zmian, jakie zaszły w ciągu ostatnich 30 lat, pogodziły interesy pracodawców i pracowników. Podczas pierwszej fali komputery osobiste i poczta elektroniczna doprowadziły do powstania armii wolnych strzelców. W ramach następnej technologie mobilne umożliwiły pracę w dowolnym miejscu i czasie pełnoetatowym pracownikom. Obecnie motorem współpracy są nowe sposoby tworzenia wspólnot i współużytkowanych miejsc pracy, które niwelują izolację pracowników – uboczny efekt wirtualizacji. Wszystkie te trendy prowadzą do wyłonienia nowej kategorii pracowników: tymczasowych superspecjalistów. Do tej grupy należą menedżerowie najwyższego szczebla i wybitni eksperci, którzy świadomie wybrali karierę pracownika kontraktowego. Szczegóły znajdą Państwo w tekście Nadchodzi era tymczasowych superspecjalistów.
W warunkach zmiany sposobu wykonywania pracy tradycyjny model relacji pracowniczych ulega wyczerpaniu. Dziś mamy często do czynienia z podejściem transakcyjnym, bazującym na zasadzie „rób, co chcesz”, które nie służy żadnej ze stron. Autorzy artykułu Pracownik na misji. Nowa epoka relacji zawodowych twierdzą, że potrzebny jest nowy pakt pomiędzy pracodawcami a pracownikami, którego filarami będą sojusz (zazwyczaj tymczasowy) i wzajemność. Pracownicy powinni też inaczej podejść do własnych karier i rozwoju. Niezbędne wskazówki znajdą Państwo w tekstach Przełomowa innowacja a ty oraz Twoje życie w liczbach.
Polecam Państwu także pozostałe teksty z tego numeru, życzę udanych wakacji oraz umiejętności skutecznego odnalezienia się w świecie pracy 2.0 z pożytkiem dla firmy, pracowników i siebie samego.
