Streszczenie: Transformacja cyfrowa w organizacjach to proces wymagający zaangażowania i przemyślanej strategii. Kluczowe jest zrozumienie, że cyfryzacja to nie tylko zadanie działu IT, lecz misja na poziomie zarządu, z pełnym wsparciem prezesa. Obejmuje to nie tylko wdrożenie nowych technologii, ale także analizę, jakie wyzwania i szanse niesie ze sobą cyfrowy ekosystem. Istotnym krokiem jest ocena kosztów oraz oczekiwanych korzyści. Z danych wynika, że w wielu przypadkach zwroty z inwestycji są niższe niż początkowe nakłady, często z powodu błędnego wyboru obszarów do cyfryzacji. Największe efekty osiąga się w obszarach operacyjnych, a mniejsze w marketingu i dystrybucji, mimo ich popularności wśród inwestujących firm.
Transformacja cyfrowa jest jak maraton. Aby się powiodła w dużej skali, potrzeba dyscypliny, skrupulatnego planowania i pełnego zaangażowania prezesa.
Planując transformację cyfrową, warto pamiętać o kilku zasadach, które gwarantują sukces. Po pierwsze, cyfryzacja to nie zadanie wyłącznie działu IT, ale być może najważniejsza dziś misja każdego prezesa. Jego rolą jest analiza, na czym będzie polegać nowy cyfrowy model działalności, jakie wyzwania biznesowe się z nim wiążą oraz jakie szanse daje firmie cały cyfrowy ekosystem.
Po drugie, sukces wymaga oszacowania kosztów oraz wskazania oczekiwanych efektów. W badaniu McKinseya, w którym sprawdziliśmy 2135 projektów związanych z wdrażaniem rozwiązań cyfrowych, aż w 48% przypadków zwrot z inwestycji był niższy niż poniesione nakłady. Często wynika to z wyboru nieodpowiedniego obszaru do cyfryzacji. Aż 47% respondentów przyznało, że inwestuje w rozwiązania zwiększające wartość oferty i ułatwiające dotarcie do klienta, głównie w obszarach marketingu i dystrybucji. Z naszych analiz wynika, że to akurat obszary z mniejszymi zwrotami z inwestycji niż na przykład cyfryzacja procesów w operacjach.
Uwolnij moc innowacji w swojej firmie» >
Po trzecie, sukces wymaga żelaznej konsekwencji i wysokiego poziomu aspiracji – jak w przypadku PKP Energetyka, gdzie od początku celem było przekształcenie dawnej firmy państwowej w dynamiczne przedsiębiorstwo infrastrukturalne światowej klasy. W udanych transformacjach zmiany są też bardzo głębokie i bardzo innowacyjne. Czempioni nie reagują tylko na ruchy konkurentów. Jak wskazują przykłady z różnych rynków, w tym procesie zwycięzca bierze wszystko. Dlatego zamiast gonić konkurencję, od początku trzeba chcieć ją wyprzedzić.
W wydanej niedawno książce Digital@Scale Juergen Meffert i Anand Swaminathan, partnerzy w firmie McKinsey, którzy wspomagali dziesiątki transformacji cyfrowych, przedstawiają podejście to tego procesu podzielone na kilka etapów. Na początku warto zastanowić się, dlaczego w ogóle chcemy się zmieniać. Najczęściej robi się to ze względu na działania konkurencji, ale digitalizować powinny się nawet te firmy, które nie czują się zagrożone. W takiej sytuacji warto zorganizować wizytę w Dolinie Krzemowej czy Izraelu, by przekonać się na własne oczy, jak działają start‑upy, firmy technologiczne i co mogą zaoferować. Istotne jest, aby nie wpaść w pułapkę poszukiwania idealnego rozwiązania pasującego do aktualnej sytuacji naszej firmy. Takie wizyty inspirują, zwykle uświadamiają każdemu prezesowi, w jakim miejscu jest jego firma w stosunku do światowej czołówki technologicznej, jakie rozwiązania rozważają lub być może już wdrażają konkurenci z jego i pokrewnych branż.
Kolejnym etapem transformacji jest nadanie jej odpowiedniej skali. Mówimy często o procesie, który trwa 3–5 lat i obejmuje całą firmę. Należy odpowiedzieć sobie na pytania, co się zmienia, jakie możliwości się pojawią, które modele biznesowe mogą przynieść wartość. Odniesienie się do tych pytań w naturalny sposób prowadzi do stwierdzenia, jak cyfryzacja może wspomóc obecny model biznesowy. W takich sektorach jak handel czy bankowość odpowiedź wydaje się prosta: omnichanel, dynamiczny model ustalania cen, e‑handel. Jednak na przykład w przemyśle i usługach sprawa jest mniej oczywista. Dlaczego na przykład firma energetyczna czy infrastrukturalna, jak PKP Energetyka, powinna się cyfryzować? Po co inwestować w drony, utrzymanie predykcyjne czy inteligentne sieci energetyczne (smart grid)? Odpowiedzi na te pytania powinny wynikać ze strategii oraz, być może, z chęci zbudowania przewagi konkurencyjnej teraz i w przyszłości.
Następnie trzeba poszukać odpowiedzi na pytanie, jak taką transformację przeprowadzić. Istnieją dwa podstawowe podejścia: jednoczesna cyfryzacja całego procesu, która z reguły sprawdza się w bankach i firmach telekomunikacyjnych, oraz użycie jednego działu jako „laboratorium” do eksperymentów z nowymi technologiami. To podejście sprawdza się w branżach, których działy są mniej zależne od siebie, np. produkcja w różnych lokalizacjach. W PKP Energetyka proces zaczął się od całego działu operacji w terenie.
Aby cyfryzacja się udała, potrzebny jest także nietradycyjny proces budżetowania – chodzi o alokacje budżetu oparte na osiąganiu określonych etapów projektu (tzw. kamieni milowych). Innym ważnym narzędziem jest opomiarowanie i przygotowanie odpowiednich wskaźników KPI, takich jak liczba zleceń, liczba kliknięć, współczynnik konwersji (w tradycyjnym B2C), liczba ton dodatkowej produkcji czy liczba awarii, którym udało się zapobiec dzięki utrzymaniu predykcyjnemu (w produkcji czy utrzymaniu ruchu).
Na koniec sprawa być może najistotniejsza. Chodzi o kadrę, która powinna być w stanie pracować w trybie agile, czyli szybko i elastycznie. Aby transformacja cyfrowa powiodła się w całej organizacji. Takie wizyty inspirują, zwykle uświadamiają każdemu prezesowi, w jakim miejscu jest jego firma w stosunku do światowej czołówki technologicznej, jakie rozwiązania rozważają lub być może już wdrażają konkurenci z jego i pokrewnych branż.
Kolejnym etapem transformacji jest nadanie jej odpowiedniej skali. Mówimy często o procesie, który trwa 3–5 lat i obejmuje całą firmę. Należy odpowiedzieć sobie na pytania, co się zmienia, jakie możliwości się pojawią, które modele biznesowe mogą przynieść wartość. Odniesienie się do tych pytań w naturalny sposób prowadzi do stwierdzenia, jak cyfryzacja może wspomóc obecny model biznesowy. W takich sektorach jak handel czy bankowość odpowiedź wydaje się prosta: omnichanel, dynamiczny model ustalania cen, e‑handel. Jednak na przykład w przemyśle i usługach sprawa jest mniej oczywista. Dlaczego na przykład firma energetyczna czy infrastrukturalna, jak PKP Energetyka, powinna się cyfryzować? Po co inwestować w drony, utrzymanie predykcyjne czy inteligentne sieci energetyczne (smart grid)? Odpowiedzi na te pytania powinny wynikać ze strategii oraz, być może, z chęci zbudowania przewagi konkurencyjnej teraz i w przyszłości.
Następnie trzeba poszukać odpowiedzi na pytanie, jak taką transformację przeprowadzić. Istnieją dwa podstawowe podejścia: jednoczesna cyfryzacja całego procesu, która z reguły sprawdza się w bankach i firmach telekomunikacyjnych, oraz użycie jednego działu jako „laboratorium” do eksperymentów z nowymi technologiami. To podejście sprawdza się w branżach, których działy są mniej zależne od siebie, np. produkcja w różnych lokalizacjach. W PKP Energetyka proces zaczął się od całego działu operacji w terenie.
Aby cyfryzacja się udała, potrzebny jest także nietradycyjny proces budżetowania – chodzi o alokacje budżetu oparte na osiąganiu określonych etapów projektu (tzw. kamieni milowych). Innym ważnym narzędziem jest opomiarowanie i przygotowanie odpowiednich wskaźników KPI, takich jak liczba zleceń, liczba kliknięć, współczynnik konwersji (w tradycyjnym B2C), liczba ton dodatkowej produkcji czy liczba awarii, którym udało się zapobiec dzięki utrzymaniu predykcyjnemu (w produkcji czy utrzymaniu ruchu).
Na koniec sprawa być może najistotniejsza. Chodzi o kadrę, która powinna być w stanie pracować w trybie agile, czyli szybko i elastycznie. Aby transformacja cyfrowa powiodła się w całej organizacji, trzeba zadbać o dostosowanie struktur organizacji do nowego stylu pracy. Ponadto wszyscy pracownicy zaangażowani w proces muszą zmienić swój sposób myślenia. Powinni też posiadać odpowiednie umiejętności cyfrowe. W wielu transformacjach cyfrowych ten aspekt spychany jest na ostatnie miejsce, bo wydaje się zbyt „miękki” czy niezbyt pilny. W przypadku PKP Energetyka aż dwa z czterech priorytetowych obszarów dotyczyły ludzi (bezpieczeństwo i zaangażowanie).
To właśnie między innymi ze względu na znaczenie nastawienia i umiejętności załogi tak ważne jest, aby liderem transformacji był prezes. Oznacza to m.in. częste komunikowanie się z pracownikami, przekonywanie osób, które nie chcą zmian, oraz wspieranie tych, którzy napędzają transformację. Zarząd powinien być przekonany, że w tej kwestii nie ma odwrotu ani alternatyw oraz że transformacja cyfrowa to nie sprint, ale maraton, w którym każda współczesna firma musi wystartować.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny » >
Pokonaliśmy trasę ze stacji A do stacji C
O tym, jak dzięki digitalizacji PKP Energetyka przeszła ze świata analogowego do świata cyfrowego, mówi prezes firmy.
