Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
E-commerce

Co szef w MŚP powinien wiedzieć o modelu biznesowym, aby rentownie rozwijać firmę w czasach kryzysu?

15 czerwca 2020 6 min czytania
Agnieszka Węglarz
Co szef w MŚP powinien wiedzieć o modelu biznesowym, aby rentownie rozwijać firmę w czasach kryzysu?

Polskie firmy z sektora MŚP niejednokrotnie mają dobre produkty i usługi, które mogą znaleźć nabywców również w czasach kryzysu. Brakuje im jednak modeli biznesowych, które pozwalałaby na generowanie zysku na odpowiednim poziomie z wytwarzanych produktów lub świadczonych usług. W efekcie tracą szanse na utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

W wielu branżach prezesi polskich firm z sektora MŚP mierzą się obecnie z niespotykaną presją wynikającą ze zmienności kryzysowego otoczenia – coraz większą trudnością z dotarciem i utrzymaniem klientów, rosnącymi kosztami prowadzenia biznesu i walką cenową. Do tego dochodzą też typowe w takiej sytuacji bolączki organizacyjne firmy:

  • trudności z określaniem priorytetów w bieżących działaniach i wydatkach;

  • wzrost kosztów często szybszy niż wzrost przychodów i marży oraz zysków;

  • brak jasnych wyróżników ofertowych prowadzący do walki cenowej;

Wiele firm dostrzega już, że nie dadzą rady działać na wszystkich możliwych frontach, bo nie posiadają aż tylu środków. Wiedzą, że potrzebują świadomej priorytetyzacji swoich działań.

Nie mają jednak uporządkowanych modeli biznesowych, które pozwalają na odpowiednią organizację działań oraz generowanie odpowiedniego zysku.

Określenie modelu biznesowego firmy

W obecnych czasach zarządzanie firmą wymaga regularnej dyskusji na temat przyjętego modelu biznesowego.

Uproszczając definicję Alexa Osterwaldera, model biznesowy to sposób, w jaki organizacja tworzy wartość dla rynku oraz czerpie z niej zyski. Autorzy artykułu „Transformacyjny model biznesowy”, opublikowanego Harvard Business Review Polska, podkreślają z kolei, że model biznesowy odzwierciedla najbardziej wydajny sposób rozdzielania i wykorzystywania zasobów.

Z tych dwóch definicji wyłania się najważniejszy cel zarządzania modelem biznesowym – rentowny rozwój firmy oparty na odpowiedziach na następujące kluczowe pytania:

  • jak nasza firma tworzy i dostarcza wartość dla rynku, czyli co i w jaki sposób to oferuje?

  • komu sprzedajemy naszą ofertę i jak na tym zarabiamy?

  • jakie aktywności prowadzimy i jakie zasoby wykorzystujemy, aby tworzyć ofertę?

  • gdzie leżą źródła naszych kosztów i przychodów?

  • które elementy modelu biznesowego mają największy wpływ na strukturę kosztów i przychodów w firmie?

Jak zmienić model biznesowy?

Zdobywca Nagrody Głównej w konkursie „Digital Champions 2017” w kategorii „Cyfrowa transformacja” – firma TIM S.A i jej przykład pokazuje, jak świadoma zmiana modelu biznesowego i wybranie e‑commerce jako dominującego kanału sprzedaży może znacząco poprawić wyniki firmy.

Pandemia pokazała dodatkowo, że przyjęty przez firmę nowy model biznesowy jest elastyczny i dobrze sprawdza się w kryzysie.

TIM S.A. jako pierwszy w Polsce dystrybutor artykułów elektrotechnicznych udostępnił swoją ofertę przez internet zarówno dla klienta biznesowego, jak i indywidualnego. Po latach tworzenia sieci hurtowni elektrycznych przeznaczonych dla klientów biznesowych, firma uznała, że dalsze usprawnianie procesów sprzedaży i obsługi klienta nie uchroni jej przed utratą przewag konkurencyjnych i konkurowaniem ceną. Zdecydowała się więc na zmianę modelu działania i postawiła na handel online. Tak powstał wyjątkowy w branży elektrotechnicznej model biznesowy, który zaowocował wzrostem przychodów i zwiększoną efektywnością działania.

Nowy model biznesowy firma oparła na nowoczesnych technologiach e‑commerce oraz wysokich kompetencjach ludzkich, centralizując sprzedaż i przenosząc ją w wiekszości do internetu. Ta decyzja pozwoliła wykreować zupełnie nową wartość dla rynku – najszerszą ofertę w branży, gotową do wysyłki w 24 godziny, z możliwością zwrotu towaru do 30 dni. Była ona również źródłem oszczędności, bowiem firma odeszła w dużej mierze od swojego dotychczasowego modelu sprzedaży opartego na kanałach tradycyjnych.

W ciągu ponad czterech lat obecności TIM S.A. w e‑commerce udział tego kanału w przychodach ze sprzedaży spółki wzrósł z 0 do 70%. Jednostkowe obroty firmy w 2012 roku, ostatnim przed uruchomieniem e‑sklepu, wyniosły 342 mln zł. Pięć lat później było to już około 615 mln zł., co oznacza wzrost o 80%

Źródła transformacji modelu biznesowego

Możliwości, jakie oferują nowe technologie stanowią istotne źródło innowacji modelu biznesowego firmy, jak i zwiększenia efektywności firmy, ale nie są jedyne.

W przypadku firmy Hilti to obserwacja głównych problemów klientów doprowadziła do innowacji w modelu biznesowym na poziomie sposobu udostępniania oferty i rozliczenia za nią. Widząc, że firmy budowlane mają problem z zakupem drogich narzędzi budowlanych, które wymagają dodatkowego wysiłku, gdy się zepsują – Hilti zaproponowało ich wynajem za opłatą abonamentową z pełnym serwisem.

Korzyść była obustronna – firmy budowlane nie musiały inwestować kapitału, a Hilti dostało gwarancję regularnych przychodów z subskrypcji (źródło).

Źródłem transformacji modelu biznesowego może być sytuacja wewnątrz firmy, ale również analiza otoczenia konkurencyjnego oraz nowych trendów. Kluczowa przy pracy nad transformacją modelu biznesowego jest świadomość, że zmiana w jednym obszarze może spowodować zmianę w jego pozostałych obszarach. Konieczne jest więc skalibrowanie całego modelu biznesowego. Ważne, aby w tym procesie nie stracić z oczu najważniejszego – powodu, dla którego to robimy. Celem transformacji modelu biznesowego jest zwiększenie jego skuteczności i efektywności biznesowej – wzmocnienie podstawy rozwojowej firmy i możliwość generowania regularnych zysków.

Kiedy zmienić model biznesowy firmy?

Równie ważną kwestią co „jak transformować” jest kwestia „kiedy transformować”. W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej co chwila pojawiają się nowe czynniki w naszym szeroko zdefiniowanym otoczeniu, które mogą implikować konieczność działania po naszej stronie.

Aby móc ocenić czy dany impuls wymaga naszej reakcji strategicznej, firma potrzebuje ciągłej dyskusji o modelu biznesowym.

Oto lista podstawowych pytań, które zarząd firmy i jej menedżerowie powinni regularnie sobie zadawać:

  • czy struktura naszych klientów uległa zmianie? Czy jest to szansa, czy zagrożenie dla naszej struktury przychodów?

  • czy nasza segmentacja właściwie oddaje zmiany w zachowaniach i potrzebach klientów? Czy nie powinniśmy jej zmienić, by móc lepiej zarządzać rentownością relacji z klientami?

  • czy nasze kanały dystrybucji nadążają za zmianami w bieżących zachowaniach zakupowych klientów?

  • Jak powinniśmy zmienić naszą ofertę wartości do rynku tak by dopasować się do nowych oczekiwań klientów?

  • jakie zasoby są nam do tego potrzebne?

  • jak pobierać cenę za naszą ofertę?

Brak regularnej dyskusji o modelu biznesowym w obecnych warunkach rynkowych oznacza ryzyko, że przeoczymy ważne impulsy do zmiany. Biorąc pod uwagę tempo pojawiania się nowych czynników zmiany w otoczeniu biznesowym, przejście od fazy stabilności do porażki odbywa się w coraz szybszym tempie. Nie dajmy się zaskoczyć.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Case study
Premium
Czy planowanie strategiczne ma jeszcze sens?

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Premium
Zalecenia prof. Kazimierza suwalskiego dla młodych i doświadczonych liderów

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Premium
Z sali operacyjnej do gabinetu lidera

Droga od chirurga do lidera wymagała nie tylko zmiany kompetencji, ale też perspektywy. Profesor Kazimierz Suwalski, pionier polskiej kardiochirurgii, dzieli się doświadczeniami z budowania zespołów, instytucji i kultury przywództwa opartej na transparentności, zaufaniu i odpowiedzialności. Podkreśla,
że kluczowymi kwestiami są: mentoring, zarządzanie silnymi osobowościami i świadome rozwijanie talentów. Przypomina, że prawdziwe przywództwo nie ustaje wraz z końcem kariery – trwa, gdy potrafimy dzielić się wiedzą i tworzyć przestrzeń do wzrostu innych.

Causal ML
Premium
Jak skutecznie wdrożyć przyczynowe uczenie maszynowe (Causal ML) w organizacji?

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.

Premium
Nowe podejście do uczenia maszynowego odpowiada na pytania „co by było, gdyby”

Causal ML – nowatorskie podejście w uczeniu maszynowym – daje kadrze zarządzającej nowe narzędzie do oceny skutków decyzji strategicznych. Umożliwia pewniejsze eksplorowanie alternatywnych scenariuszy, dzięki czemu wspiera podejmowanie bardziej świadomych i trafnych decyzji biznesowych. Tradycyjne systemy uczenia maszynowego (machine learning, ML) zdobyły szerokie uznanie jako narzędzia wspomagające procesy decyzyjne, szczególnie tam, gdzie kluczowe jest oszacowanie prawdopodobieństwa konkretnego zdarzenia, na przykład zdolności kredytowej klienta. Klasyczne modele ML opierają jednak swoje predykcje głównie na identyfikowaniu korelacji w danych. Taka metodologia, choć użyteczna w pewnych kontekstach, okazuje się niewystarczająca, a wręcz może wprowadzać w błąd, szczególnie wtedy, gdy menedżerowie starają się przewidzieć realny wpływ swoich decyzji na wyniki biznesowe.

Premium
Czy znasz cel swojej organizacji?

Ankieta redakcji „MIT Sloan Management Review Polska” została przeprowadzona wśród użytkowników platformy LinkedIn – w większości osób zajmujących stanowiska kierownicze, menedżerskie i eksperckie. Grupa ta jest szczególnie istotna w kontekście budowania oraz komunikowania celu organizacji, ponieważ to właśnie liderzy średniego i wyższego szczebla odpowiadają zarówno za interpretację celu, jak i przekładanie go na codzienne działania zespołów. Ankieta miała sprawdzić, w jakim stopniu pracownicy identyfikują się z celem działania swojej organizacji.

Premium
AI zmienia zasady gry – jakich liderów IT dziś potrzebujemy?

Wielu dyrektorom ds. informatyki (CIO) brakuje zarówno czasu, jak i odpowiednich kompetencji oraz formalnych uprawnień, by skutecznie mierzyć się z wyzwaniami kulturowymi i organizacyjnymi, które mogą utrudniać wdrażanie inicjatyw związanych ze sztuczną inteligencją. Nadszedł moment, by poszerzyć zakres ich ról.

Sztuczna inteligencja fundamentalnie przekształca sposób działania organizacji i ta transformacja wykracza daleko poza samą techniczną implementację. Nowoczesne systemy AI coraz częściej przejmują zadania dotąd wykonywane przez ludzi, co nierzadko wymaga od pracowników przekwalifikowania, podnoszenia kompetencji oraz rozwoju umiejętności, takich jak myślenie krytyczne. Aby skutecznie zarządzać nowym modelem współpracy ludzi i technologii, liderzy muszą rozumieć złożone czynniki ludzkie i organizacyjne, takie jak zwinność i zmiany kulturowe, dynamikę osobowości oraz inteligencję emocjonalną.

Mimo to większość organizacji nadal postrzega wdrażanie sztucznej inteligencji przede wszystkim jako wyzwanie natury technicznej, a obecne role liderów technologicznych odzwierciedlają to podejście. Zgodnie z raportem Foundry’s 2024 State of the CIO aż 85% liderów IT uważa, że dyrektorzy ds. informatyki (CIO) coraz częściej pełnią funkcję agentów zmian w swoich organizacjach. Jedynie 28% z nich twierdzi, że kierowanie transformacją jest dla nich priorytetem.

Jak firmy z Chin pokonują bariery i zdobywają nowe rynki
Premium
Wskazówki wdrożeniowe dla polskich firm planujących ekspansję zagraniczną

Polskie firmy, które chcą skutecznie zaistnieć na rynkach zagranicznych, muszą porzucić myślenie w kategoriach całych krajów i skupić się na konkretnych miastach, niszach oraz kanałach cyfrowych. Poniższe zestawienie prezentuje trzy praktyczne strategie, które – przy odpowiednim dopasowaniu do lokalnych realiów – pozwalają przezwyciężyć bariery wejścia i efektywnie rozwijać działalność poza granicami Polski.

Premium
Chiny w transformacji. Nowa era przedsiębiorczości

Chiny przechodzą fascynującą transformację, która zmienia je w globalnego lidera innowacji i technologii. Dziś kraj ten, jeszcze kilka dekad temu borykający się z ubóstwem i izolacją, jest miejscem, gdzie młodsze pokolenie przedsiębiorców wyznacza nowe standardy na światowych rynkach.

Premium
ROLA WARTOŚCI W KULTURZE WSPIERAJĄCEJ ZMIANY I ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW

Transformacja Avivy w Polsce to historia konsekwentnego działania w oparciu o wartości, które nie tylko przetrwały zmiany właścicielskie, lecz także stały się fundamentem dalszego rozwoju.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!