Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Polskie firmy z sektora MŚP niejednokrotnie mają dobre produkty i usługi, które mogą znaleźć nabywców również w czasach kryzysu. Brakuje im jednak modeli biznesowych, które pozwalałaby na generowanie zysku na odpowiednim poziomie z wytwarzanych produktów lub świadczonych usług. W efekcie tracą szanse na utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
W wielu branżach prezesi polskich firm z sektora MŚP mierzą się obecnie z niespotykaną presją wynikającą ze zmienności kryzysowego otoczenia – coraz większą trudnością z dotarciem i utrzymaniem klientów, rosnącymi kosztami prowadzenia biznesu i walką cenową. Do tego dochodzą też typowe w takiej sytuacji bolączki organizacyjne firmy:
trudności z określaniem priorytetów w bieżących działaniach i wydatkach;
wzrost kosztów często szybszy niż wzrost przychodów i marży oraz zysków;
brak jasnych wyróżników ofertowych prowadzący do walki cenowej;
Wiele firm dostrzega już, że nie dadzą rady działać na wszystkich możliwych frontach, bo nie posiadają aż tylu środków. Wiedzą, że potrzebują świadomej priorytetyzacji swoich działań.
Nie mają jednak uporządkowanych modeli biznesowych, które pozwalają na odpowiednią organizację działań oraz generowanie odpowiedniego zysku.
Określenie modelu biznesowego firmy
W obecnych czasach zarządzanie firmą wymaga regularnej dyskusji na temat przyjętego modelu biznesowego.
Uproszczając definicję Alexa Osterwaldera, model biznesowy to sposób, w jaki organizacja tworzy wartość dla rynku oraz czerpie z niej zyski. Autorzy artykułu „Transformacyjny model biznesowy”, opublikowanego Harvard Business Review Polska, podkreślają z kolei, że model biznesowy odzwierciedla najbardziej wydajny sposób rozdzielania i wykorzystywania zasobów.
Z tych dwóch definicji wyłania się najważniejszy cel zarządzania modelem biznesowym – rentowny rozwój firmy oparty na odpowiedziach na następujące kluczowe pytania:
jak nasza firma tworzy i dostarcza wartość dla rynku, czyli co i w jaki sposób to oferuje?
komu sprzedajemy naszą ofertę i jak na tym zarabiamy?
jakie aktywności prowadzimy i jakie zasoby wykorzystujemy, aby tworzyć ofertę?
gdzie leżą źródła naszych kosztów i przychodów?
które elementy modelu biznesowego mają największy wpływ na strukturę kosztów i przychodów w firmie?
Jak zmienić model biznesowy?
Zdobywca Nagrody Głównej w konkursie „Digital Champions 2017” w kategorii „Cyfrowa transformacja” – firma TIM S.A i jej przykład pokazuje, jak świadoma zmiana modelu biznesowego i wybranie e‑commerce jako dominującego kanału sprzedaży może znacząco poprawić wyniki firmy.
Pandemia pokazała dodatkowo, że przyjęty przez firmę nowy model biznesowy jest elastyczny i dobrze sprawdza się w kryzysie.
TIM S.A. jako pierwszy w Polsce dystrybutor artykułów elektrotechnicznych udostępnił swoją ofertę przez internet zarówno dla klienta biznesowego, jak i indywidualnego. Po latach tworzenia sieci hurtowni elektrycznych przeznaczonych dla klientów biznesowych, firma uznała, że dalsze usprawnianie procesów sprzedaży i obsługi klienta nie uchroni jej przed utratą przewag konkurencyjnych i konkurowaniem ceną. Zdecydowała się więc na zmianę modelu działania i postawiła na handel online. Tak powstał wyjątkowy w branży elektrotechnicznej model biznesowy, który zaowocował wzrostem przychodów i zwiększoną efektywnością działania.
Nowy model biznesowy firma oparła na nowoczesnych technologiach e‑commerce oraz wysokich kompetencjach ludzkich, centralizując sprzedaż i przenosząc ją w wiekszości do internetu. Ta decyzja pozwoliła wykreować zupełnie nową wartość dla rynku – najszerszą ofertę w branży, gotową do wysyłki w 24 godziny, z możliwością zwrotu towaru do 30 dni. Była ona również źródłem oszczędności, bowiem firma odeszła w dużej mierze od swojego dotychczasowego modelu sprzedaży opartego na kanałach tradycyjnych.
W ciągu ponad czterech lat obecności TIM S.A. w e‑commerce udział tego kanału w przychodach ze sprzedaży spółki wzrósł z 0 do 70%. Jednostkowe obroty firmy w 2012 roku, ostatnim przed uruchomieniem e‑sklepu, wyniosły 342 mln zł. Pięć lat później było to już około 615 mln zł., co oznacza wzrost o 80%
Źródła transformacji modelu biznesowego
Możliwości, jakie oferują nowe technologie stanowią istotne źródło innowacji modelu biznesowego firmy, jak i zwiększenia efektywności firmy, ale nie są jedyne.
W przypadku firmy Hilti to obserwacja głównych problemów klientów doprowadziła do innowacji w modelu biznesowym na poziomie sposobu udostępniania oferty i rozliczenia za nią. Widząc, że firmy budowlane mają problem z zakupem drogich narzędzi budowlanych, które wymagają dodatkowego wysiłku, gdy się zepsują – Hilti zaproponowało ich wynajem za opłatą abonamentową z pełnym serwisem.
Korzyść była obustronna – firmy budowlane nie musiały inwestować kapitału, a Hilti dostało gwarancję regularnych przychodów z subskrypcji (źródło).
Źródłem transformacji modelu biznesowego może być sytuacja wewnątrz firmy, ale również analiza otoczenia konkurencyjnego oraz nowych trendów. Kluczowa przy pracy nad transformacją modelu biznesowego jest świadomość, że zmiana w jednym obszarze może spowodować zmianę w jego pozostałych obszarach. Konieczne jest więc skalibrowanie całego modelu biznesowego. Ważne, aby w tym procesie nie stracić z oczu najważniejszego – powodu, dla którego to robimy. Celem transformacji modelu biznesowego jest zwiększenie jego skuteczności i efektywności biznesowej – wzmocnienie podstawy rozwojowej firmy i możliwość generowania regularnych zysków.
Kiedy zmienić model biznesowy firmy?
Równie ważną kwestią co „jak transformować” jest kwestia „kiedy transformować”. W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej co chwila pojawiają się nowe czynniki w naszym szeroko zdefiniowanym otoczeniu, które mogą implikować konieczność działania po naszej stronie.
Aby móc ocenić czy dany impuls wymaga naszej reakcji strategicznej, firma potrzebuje ciągłej dyskusji o modelu biznesowym.
Oto lista podstawowych pytań, które zarząd firmy i jej menedżerowie powinni regularnie sobie zadawać:
czy struktura naszych klientów uległa zmianie? Czy jest to szansa, czy zagrożenie dla naszej struktury przychodów?
czy nasza segmentacja właściwie oddaje zmiany w zachowaniach i potrzebach klientów? Czy nie powinniśmy jej zmienić, by móc lepiej zarządzać rentownością relacji z klientami?
czy nasze kanały dystrybucji nadążają za zmianami w bieżących zachowaniach zakupowych klientów?
Jak powinniśmy zmienić naszą ofertę wartości do rynku tak by dopasować się do nowych oczekiwań klientów?
jakie zasoby są nam do tego potrzebne?
jak pobierać cenę za naszą ofertę?
Brak regularnej dyskusji o modelu biznesowym w obecnych warunkach rynkowych oznacza ryzyko, że przeoczymy ważne impulsy do zmiany. Biorąc pod uwagę tempo pojawiania się nowych czynników zmiany w otoczeniu biznesowym, przejście od fazy stabilności do porażki odbywa się w coraz szybszym tempie. Nie dajmy się zaskoczyć.
