Menedżerowie muszą przemyśleć strategię dotyczącą tego, jak znaleźć równowagę między tym, czym praca była kiedyś, a tym, czym jest teraz.
Pandemia zmusiła firmy do szybkiego dostosowania się do nowej rzeczywistości, włączywszy w to przejście na pracę zdalną oraz ustalenie nowych krótko- i długofalowych priorytetów biznesowych. Przy okazji zwiększyła znaczenie menedżerów, jeśli chodzi o pomaganie pracownikom w godzeniu pracy zawodowej z życiem rodzinnym w sposób efektywny i zdrowy.
W biurze spontanicznie nawiązujemy relacje społeczne, wypracowujemy rutynowe działania oraz takie sposoby wykonywania zadań, które nie tylko sprawdzają się w naszym przypadku, ale także pomagają nam współpracować z innymi.
Jedna z istotnych decyzji, przed jakimi stają obecnie menedżerowie, wraz z tym, jak praca zdalna staje się standardową praktyką, dotyczy tego, jak wykorzystać technologię do rekonstrukcji dynamiki życia biurowego. Czy powinni starać się zrekonstruować – na ile to możliwe – owo życie w takiej postaci, jaką miało w fizycznych biurach, czy też nagłe przejście na system pracy zdalnej zmusza ich do spróbowania czegoś zupełnie innego?
Właśnie teraz, w chwili gdy powoli otrząsamy się z szoku wywołanego atakiem wirusa, nadszedł czas, by zastanowić się nad tym, jak osiągnąć równowagę między tym, czym praca była kiedyś, a tym, czym jest teraz. Przedstawiamy kilka pomysłów na to, jak podejść do problemu związanego z faktem, że praca zdalna może zostać z nami na dłużej, a może na stałe.
Rekonstruować czy transformować (reformować) życie biurowe?
Przejście na system pracy zdalnej pozbawiło pracowników wspólnego miejsca, nieplanowanych interakcji ze współpracownikami oraz możliwości uczenia się, któremu sprzyja wspólne, fizyczne przebywanie w jednym miejscu. Jak nam ostatnio wyjaśnił pewien starszy menedżer pracujący w dużej instytucji edukacyjnej: „Brakuje mi wpadania na ludzi, z którymi bezpośrednio nie pracuję, przypadkowych spotkań z nimi na korytarzu. (…) Dla mnie to już nie jest to samo. Czuję, że brakuje mi kontekstu. To jest nieomal tak, jakbym już nie znał swoich kolegów z pracy”. Inna osoba, z którą rozmawialiśmy, a która zaczęła nową pracę zaledwie na kilka dni przed przejściem na pracę zdalną, powiedziała nam: „Próbuję nauczyć się wykonywać swoje zadania najlepiej jak potrafię. Brakuje mi możliwości przyglądania się kolegom, którzy mają większe doświadczenie”.
Pracownicy na całym świecie boleją nad utratą wielu możliwości związanych z tym, jak, gdzie i kiedy dawniej pracowali.
Badanie przeprowadzone wśród byłych pracowników banku Lehman Brothers dowiodło, że ludzie w bardzo różny sposób reagują na nieoczekiwaną stratę. Jedna z autorek niniejszego artykułu, Eliana, badała reakcje byłych pracowników banku Lehman Brothers związanych z utratą pracy po jego bankructwie. Odkryła, że wydarzenia destabilizujące, które głęboko zmieniają otoczenie pracy, sprawiają, że ludzie mają poczucie straty i pustki. Podobnie jak ci, którzy opłakują stratę ukochanej osoby.
Pracownicy Lehman Brothers podchodzili do swojego życia po bankructwie banku na dwa odmienne sposoby. Jedni – rekonstruktorzy – byli złaknieni bezpieczeństwa, jakie dawało im wcześniej zatrudnienie w banku. Ich celem było więc znalezienie takiego miejsca pracy, które przypominało Lehman Brothers. Szukali więc ofert pracy podobnej – często z niektórymi spośród swoich byłych kolegów – trzymając się przy tym kurczowo bliskich relacji, jakie stworzyli, będąc w firmie. Drudzy – reformatorzy – chcieli odzyskać kontrolę nad swoją zawodową pozycją, jaką mieli podczas pracy w banku. Nie starali się więc zrekonstruować swojego poprzedniego życia zawodowego, lecz wykorzystując nabyte w trakcie pracy umiejętności, podążyli innymi ścieżkami kariery, czasami wybierając bycie przedsiębiorcą.
Te dwa sposoby reakcji na utratę pracy dają ważne wskazówki odnośnie tego, co menedżerowie mogą zrobić, by lepiej zrozumieć i zarządzać pracownikami, którzy obecnie muszą pracować zdalnie, w zupełnie innej rzeczywistości.
W tym celu posłużymy się przykładem dwóch osób: Alicji i Dana. W przypadku tej dwójki przed wymuszonym przez pandemię przejściem na pracę zdalną dzień pracy wyglądał bardzo podobnie. Obecnie wprawdzie robią mniej więcej to samo, ale każde ma swój odmienny sposób realizacji zadań. Alicja jest rekonstruktorem. Dlatego działa według tego samego kalendarza i według tej samej metody co przed pandemią COVID‑19. Co się zmieniło w jej przypadku? Otóż zamiast spotykać się twarzą w twarz, spotyka swoich kolegów i klientów za pomocą aplikacji Zoom, pracując z domu. Nawet pod koniec dnia umawia się ze swoimi współpracownikami na wspólnego wirtualnego drinka, kończąc pracę o tej samej co wcześniej porze.
Tymczasem Dan – reformator – kontaktuje się ze współpracownikami i klientami głównie przez e‑mail i wiadomości tekstowe, ale większość pracy związanej z klientami kończy w nocy.
W przypadku Alicji rekonstrukcja daje jej poczucie bezpieczeństwa w czasach niepewności. Utrzymując ten sam rozkład dnia i regularnie spotykając się z kolegami wirtualnie, zachowuje rytm życia sprzed pandemii. Z kolei Dan – reformator – wybrał taką zmianę sposobu realizacji zadań, która pozwala oddzielić „co” od „jak”. Dostosowanie swojego nowego kalendarza dziennego oraz podzielenie go na bloki czasowe według własnego rytmu, dopasowanego do życia prywatnego, daje mu poczucie kontroli nad życiem zawodowym.
Rekonstrukcja i transformacja spełniają więc odmienne potrzeby pracowników, szczególnie w trudnych czasach. A zatem czy menedżerowie powinni dokonać wyboru między rekonstrukcją a transformacją? A jeśli tak, to w jaki sposób?
Zrozumieć potrzeby i ograniczenia pracowników
Pamiętaj, że ludzie radzą sobie z nagłą, nieoczekiwaną stratą na różne sposoby. To, czego pracownicy najbardziej potrzebują od swoich menedżerów i kolegów oraz co wydaje im się najtrudniejsze, będzie w przypadku każdej osoby inne.
Przeprowadź szczere rozmowy z własnymi pracownikami na temat tego, czego im najbardziej brakuje z dawnej pracy biurowej i jakie napotykają obecnie ograniczenia. Czy brakuje im bezpieczeństwa i regularności codziennej rutyny? Jeśli tak, pracuj z nimi, aby zrekonstruować określone aspekty ich życia zawodowego. Może chcieliby zaczynać każdy poranek od filiżanki kawy i rozmowy na błahe tematy w wirtualnym pokoju socjalnym? Zaproponuj więc zorganizowanie takich spotkań, aby podtrzymać tę rutynę. A może brakuje im kontrolowania swojego środowiska pracy i możliwości skoncentrowania się (co bywa trudne w sytuacji, gdy w domu stale obecni są inni członkowie rodziny)? Jeśli tak, pomóż im zreformować ich dzień pracy. Na przykład zapewnij możliwość wyboru godzin (na przykład bardzo wczesnym rankiem lub późnym wieczorem, gdy dzieci pójdą spać) oraz sposobu pracy (zmniejsz liczbę spotkań w ciągu dnia).
Znajdź równowagę między rekonstrukcją a transformacją, wykorzystując technologie.
Wirtualna praca pozwala pracownikom dokonać wyboru między transformacją a rekonstrukcją swojego życia biurowego. Zamiast pozostawiać im wybór, tak by każda taka osoba w zespole mogła po swojemu podchodzić do własnej pracy, co może doprowadzić do chaosu w organizacji, rozważ stworzenie strategii firmowej lub zespołowej, przekazując wskazówki odnośnie tego, jak postępować. Aby tego dokonać, możesz przeprowadzić ze swoimi pracownikami burzę mózgów na temat tych aspektów życia biurowego, których każdemu z nich indywidualnie brakuje, a następnie pomóż im albo zrekonstruować, albo zreformować te właśnie aspekty. Ramy takiej rozmowy mogą być niezwykle proste, tak proste jest odpowiedź na dwa pytania: Czy jest coś sprzed pandemii COVID‑19, czego teraz brakuje, a co pomogłoby ci osiągnąć swoje cele zawodowe oraz (lub) osobiste? Co moglibyśmy zrobić, aby to przywrócić?
Równie ważne jest zrozumienie ograniczeń rekonstrukcji i transformacji. Zapewnienie pracownikom całkowitej autonomii w zakresie rekonstrukcji i transformacji ostatecznie źle wpłynie na ich zdolność do utrzymania regularnego rytmu pracy. Druga autorka niniejszego artykułu, Beth, prowadziła badania wśród osób pracujących zdalnie i stwierdziła, że utrzymanie stałego rytmu kontaktów ze współpracownikami – czyli możliwość przewidzenia czasu i sposobu interakcji – przesądza o jakości ich relacji. Aby sprzyjać wytworzeniu właściwego rytmu pracy, rozważ więc wprowadzenie rutynowych spotkań obowiązujących dla całych zespołów, wykorzystując przy tym narzędzia do zdalnej pracy, m.in. po to, by jasne było, kiedy pracownicy są dostępni, a kiedy nie.
Rekonstrukcja raczej nie przywróci doświadczenia bezpośredniego obcowania z ludźmi, a ponadto może okazać się trudna (lub nawet niemożliwa) dla tych, którzy próbują znaleźć równowagę między pracą a dodatkowymi obowiązkami – choćby takimi jak domowa nauka swoich dzieci. Zatem postawienie realistycznych oczekiwań wobec strategii rekonstrukcji to kwestia krytyczna. Natomiast transformacja przesuwa ciężar pracy z procesu na wyniki, rekonstrukcja może okazać się wyjątkowo trudna do przeprowadzania, gdy praca w wysokim stopniu opiera się na współpracy i wzajemnych zależnościach – szczególnie wtedy, gdy rekonstruktorzy i reformatorzy pracują ze sobą w celu osiągnięcia tego samego celu. Zatem szczególnie krytyczne znaczenie ma jasne komunikowanie oczekiwań, terminów i procesów.
Uszanuj to, że teraz wszyscy jesteśmy „debiutującymi ekspertami” Potrzeba tysięcy godzin praktyki – oraz nieustannych informacji zwrotnych na temat wyników – aby stać się ekspertem w jakiejkolwiek dziedzinie, również w byciu pracownikiem zdalnym. Teraz, gdy wraz ze swoimi podwładnymi przechodzisz przez tę ogromną zmianę, myślcie o sobie jako o „debiutujących ekspertach” – ludziach, od których się oczekuje, że opanowali sztukę bycia ekspertami w zakresie pracy zdalnej, ale bez doświadczenia niezbędnego dla faktycznego bycia ekspertem. To oznacza, że chociaż możesz mieć ogólną strategię rekonstrukcji lub transformacji, twoje decyzje mogą się zmieniać, gdy pracownicy lepiej rozumieją zalety i wady każdego podejścia. Jeśli, jako menedżer, będziesz cierpliwy i będziesz wspierać pracowników w chwilach, gdy ich preferencje będą przenosić się od rekonstrukcji do transformacji i z powrotem, wraz z nabywanym doświadczeniem, a także wtedy, gdy pojawią się błędy, twoja postawa będzie sprzyjać psychologicznie bezpiecznemu otoczeniu, w którym pracownicy lepiej sobie poradzą z niepewnością i żalem.
Poradzenie sobie z nagłą i nieoczekiwaną stratą zazwyczaj polega na tym, aby się trzymać się w ryzach, ale też zaakceptować stratę. Szczere rozmowy z pracownikami i określenie klarownej strategii, przewidującej rekonstrukcję lub transformację (reformację) miejsca pracy (lub połączenie tych dwóch metod), pomoże ci zapanować nad sytuacją w tych pełnych niepewności czasach i lepiej przygotować się na nadchodzącą erę pracy zdalnej.
