Streszczenie: Komitety audytu w większości spółek notowanych na warszawskiej giełdzie zaczęły funkcjonować dopiero w ciągu ostatnich trzech lat. Jak wskazuje badanie, największą bolączką komitetów jest brak osób z odpowiednimi kompetencjami.
Komitety audytu powstały w Stanach Zjednoczonych w XX wieku, aby poprawić jakość nadzoru nad spółkami. W Polsce mają jeszcze krótszą tradycję. W większości (67%) spółek notowanych na warszawskiej giełdzie zaczęły funkcjonować dopiero w ciągu ostatnich trzech lat. Wyjątkiem są największe firmy z sektora finansowego, w których komitety audytu mają najdłuższy staż – powstały na podstawie zaleceń dobrych praktyk spółek publicznych z 2005 roku.
Z formalnego punktu widzenia obowiązek wprowadzenia komitetów audytu do jednostek zainteresowania publicznego od grudnia 2009 r. wprowadziła ustawa z czerwca tego samego roku2. Do połowy 2010 roku na utworzenie odrębnych komitetów audytu zdecydowało się zaledwie 40% procent spółek notowanych na GPW. Pozostałe korzystają z możliwości przekazania tych kompetencji radom nadzorczym. Jest to możliwe w sytuacji, gdy liczą one do 5 członków (więcej na wykresie pt. Udział spółek, które powołały komitet audytu, w liczbie wszystkich spółek w danym indeksie).
Rolą komitetów audytu wyłonionych ze składu rady nadzorczej jest monitorowanie systemu kontroli wewnętrznej, audytu wewnętrznego i zarządzania ryzykiem, weryfikacja sprawozdań finansowych spółki, a także zapewnianie niezależności biegłego rewidenta badającego sprawozdania finansowe. Jak radzą sobie z tymi zadaniami komitety audytu w Polsce? Przeprowadzone przez PwC pierwsze w Polsce badanie komitetów audytu pokazuje, że efektywność ich działania pozostawia jeszcze wiele do życzenia. Jakie są główne przyczyny?
Brak profesjonalistów
Badanie zatytułowane „Komitety Audytu w Polsce w 2010 roku” zostało przeprowadzone w okresie lipiec – październik 2010 wśród spółek notowanych na GPW, z inicjatywy PwC, portalu KomitetAudytu.pl we współpracy ze Stowarzyszeniem Emitentów Giełdowych i Polskim Instytutem Dyrektorów. Wzięło w nim udział 71 członków rad nadzorczych z 69 spółek, w tym 51, które wydzieliły w ramach rady nadzorczej komitet audytu. Najważniejszym wnioskiem wyłaniającym się z analizy otrzymanych danych jest brak w komitetach wystarczającej liczby osób z odpowiednimi kompetencjami. Jest to kluczowy problem i bariera dla dalszego rozwoju tych organów nadzoru na polskim rynku. Prawie połowa ankietowanych przyznała, że podstawowym problemem w efektywnym funkcjonowaniu komitetów audytu jest brak osób z odpowiednimi kompetencjami w obszarze rachunkowości, kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem. Co ciekawe, wnioski takie sformułowano na podstawie wypowiedzi samych członków komitetów audytu (biorący udział w ankiecie członkowie rad nadzorczych niepracujący jednocześnie w komitetach wypowiadali się jedynie na tematy związane z wykonywaniem obowiązków komitetów audytu przez rady).
Do zaskakujących konkluzji prowadzi analiza czasu, jaki komitety audytu poświęcają na poszczególne zadania. Okazuje się, że aż 25% komitetów nie zajmuje się w ogóle kwestiami kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem, a 30% nie znajduje czasu na uzgodnienie planu oraz analizę wyników prac audytu wewnętrznego, a więc na realizację swoich ustawowych zadań. Prawie 40% komitetów nie rozmawia także w ogóle o kwestiach związanych z IT i ochroną danych, choć obszar ten w dzisiejszych czasach ma coraz większy wpływ na biznes. Jest również istotnym źródłem ryzyka i jako takie powinno znaleźć się w obszarze zainteresowania komitetu.
Bariery w rozwoju komitetów audytu
Prawie połowa komitetów audytu nawet nie spotyka się z szefem audytu wewnętrznego, a 60% nie zaprasza na swoje spotkania biegłego rewidenta.
Powyższe obserwacje częściowo można wytłumaczyć niskim stopniem profesjonalizacji komitetów audytu i rad nadzorczych, z których rekrutują się członkowie komitetów. Tylko 22% członków komitetów zasiada w więcej niż jednym komitecie audytu. Dla większości z nich praca w komitecie to jedynie dodatkowe zajęcie: 22% to menedżerowie innych spółek, 28% – niezależni doradcy, 17% – pracownicy naukowi i również 17% – inwestorzy indywidualni, resztę stanowią dyrektorzy finansowi (7%), rewidenci, księgowi lub doradcy podatkowi (7%). Jedynie 7% członków komitetów określa się mianem zawodowego członka rad nadzorczych.
Brak czasu
Drugim istotnym ograniczeniem w skutecznym wypełnianiu roli komitetów audytu, na które wskazało 62% respondentów, jest brak czasu na realizację zadań. Średni czas poświęcany na angażowanie się w prace komitetu audytu w polskich spółkach wynosi 28 godzin, czyli 3,5 dnia roboczego rocznie, podczas gdy na rynku brytyjskim jest to średnio od 5 do 6 dni, a w przypadku przewodniczącego komitetu 8 do 10 dni2. Komitety o dłuższym stażu poświęcają na swoje zadania więcej czasu niż komitety młodsze. W pewnym stopniu mniejszą ilość czasu poświęcanego na pracę w komitetach audytu mogłaby skompensować dobra współpraca z audytorem wewnętrznym i biegłym rewidentem. Tymczasem, jak pokazują nasze badania, prawie połowa komitetów audytu nawet nie spotyka się z szefem audytu wewnętrznego, a 60% nie zaprasza na swoje spotkania biegłego rewidenta.
Ciekawym wnioskiem z analizy jest także fakt, że zaangażowanie czasowe w Polsce jest przeciętnie o 60% wyższe w tych spółkach, które przewidują dodatkowe wynagrodzenie za pracę wykonywaną w ramach komitetu. Tymczasem zdecydowana większość (86%) polskich spółek nie oferuje dodatkowej gratyfikacji za wykonywanie tych zadań. Dla porównania: na rynku brytyjskim 95% szefów komitetów audytu i 43% ich członków w spółkach z indeksu FTSE 100 otrzymuje wynagrodzenie z racji pełnienia dodatkowych funkcji.
Rygorystyczne przepisy
Trzecią istotną barierą rozwoju komitetów audytu są funkcjonujące w Polsce uregulowania prawne, określające wymagania związane z powoływaniem i pracą komitetów. Nasze prawo wymaga, aby przynajmniej jeden członek komitetu audytu spełniał kryterium niezależności, zakazujące mu posiadania jakichkolwiek akcji spółki. Polska ustawa jest w tym względzie bardziej rygorystyczna niż przepisy europejskie, które mówią jedynie o pakiecie kontrolnym jako wpływającym na niezależność członka rady nadzorczej. Z kolei na rynku amerykańskim dyrektorzy niewykonawczy są wręcz zachęcani do inwestowania w akcje spółki, aby zwiększyć ich zaangażowanie w działanie na rzecz długoterminowego wzrostu wartości przedsiębiorstwa.
Polskie przepisy wymagają również od członków komitetów audytu określonych kwalifikacji w zakresie rachunkowości lub rewizji finansowej.
Tymczasem dosłowne stosowanie tych regulacji może doprowadzić do wykluczenia z prac komitetów osób posiadających rozległą wiedzę i wieloletnie doświadczenie w zakresie sprawozdawczości finansowej, ale niemogących wykazać się kierunkowym dyplomem. W konsekwencji może dochodzić do tak absurdalnych sytuacji, w których absolwent liceum ekonomicznego może okazać się lepszym kandydatem niż doświadczony dyrektor finansowy bez odpowiedniego dyplomu. Wymagania ustawowe dotyczące kwalifikacji w dziedzinie rachunkowości lub rewizji finansowej są dla 45% respondentów naszego badania istotną barierą w rozwoju komitetów audytu.
Dobór do komitetów audytu osób, króre posiadają odpowiednie umiejętności, dysponujących czasem, oraz odpowiednie wynagradzanie ich pracy, a także zmiana obowiązujących przepisów, mogłyby przyspieszyć rozwój komitetów audytu oraz zwiększyć ich efektywność.
W rozumieniu ustawy o biegłych rewidentach i ich samorządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań finansowych oraz o nadzorze publicznym z 7 maja 2009 roku.
Według raportu „More pain, more gain? Non‑executive director survey 2010” przeprowadzonego przez PwC w Wielkiej Brytanii wśród spółek FTSE 100 i FTSE 250.
