Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Przełomowe innowacje

Bądź gotowy na ujawnianie danych niefinansowych

1 lutego 2018 5 min czytania
Piotr Biernacki
Bądź gotowy na ujawnianie danych niefinansowych

Ten artykuł możesz także odsłuchać!

Polskie spółki notowane na giełdzie mogą nie sprostać nowym wymogom raportowania informacji niefinansowych – tak wynika z opublikowanej w grudniu 2017 roku analizy Raportowanie niefinansowe: wymagania ustawy o rachunkowości a praktyka rynkowa przeprowadzonej przez Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych, firmę doradczą EY oraz firmę ratingową GES. Okazuje się, że w opublikowanych dotychczas raportach spółki mają problem m.in. z raportowaniem zagadnień dotyczących polityki praw pracowniczych i przeciwdziałania korupcji.

Analiza objęła 140 największych spółek z ośmiu sektorów: paliw i energii, finansów, chemii i surowców, ochrony zdrowia, dóbr konsumpcyjnych, handlu i usług, przemysłowego i budowlanego oraz technologii, które dobrowolnie opublikowały takie raporty w 2017 roku. W badaniu sprawdzono, jak spółki raportują w pięciu obszarach: środowiskowym, praw pracowniczych, etyki i przeciwdziałania korupcji, kwestii społecznych oraz praw człowieka.

Jak raportują polskie spółki

Badanie wykazało, że raporty większości z nich nie spełniłyby wymogów nowelizacji ustawy o rachunkowości, która weszła w życie na początku ubiegłego roku i zobowiązuje około 300 podmiotów do złożenia raportu niefinansowego za rok obrotowy 2017. W 2018 raporty niefinansowe będą musiały złożyć duże spółki notowane na giełdzie oraz inne jednostki zainteresowania publicznego, należące przede wszystkim do sektora finansowego. Dotychczas zaledwie 30–40 największych spółek notowanych na GPW publikowało raporty przynajmniej częściowo zbieżne z nowym zakresem raportowania. Dla większości mniejszych spółek sporządzenie raportu jest zupełnie nowym doświadczeniem.

Na przykład w obszarze praw pracowniczych żadna z przebadanych spółek nie raportuje na poziomie spełniającym wszystkie wymagania, a blisko połowa ankietowanych (48,6%) nie raportuje bądź ujawnia znikomą ilość zagadnień. Co również niepokojące, zdecydowana większość spółek (83%) nie ujawnia lub nie posiada polityki dotyczącej wynagrodzeń i godzin pracy, a jedynie deklaruje, że przestrzega regulacji prawnych w tym zakresie. Zaledwie 12% ankietowanych podmiotów publikuje dane dotyczące przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia.

Nie lepiej jest w przypadku raportowania informacji związanych z zarządzaniem środowiskowym. Prawie połowa (42,9%) spółek nie ujawnia żadnych informacji lub tylko w minimalnym stopniu odnosi się do tych zagadnień. Spółki notowane na warszawskim parkiecie mają również problem z raportowaniem na temat przeciwdziałania korupcji. W tym obszarze blisko 73% podmiotów deklaruje, że nie toleruje łapownictwa. Jednak tylko 15% firm publikuje politykę antykorupcyjną, a 0,7% ankietowanych, czyli tylko jedna spółka, przeprowadza analizę w celu określenia ryzyka wystąpienia korupcji.

Wyniki te wskazują, że spółki notowane na warszawskim parkiecie czeka spore wyzwanie, jeżeli chodzi o spełnienie wymogów ustawy w zakresie ujawniania informacji niefinansowych.

Źródła problemów

Kilka czynników wpływa na to, że polskie spółki mają problem z raportowaniem informacji niefinansowych. Przez wiele lat firmy na warszawskim parkiecie nie przykładały należytej wagi do kwestii niezwiązanych z finansami organizacji. Nie uważały też, aby ujawnianie informacji niefinansowych było istotne dla różnych graczy rynku.

Mniejsze spółki, które w ostatnim czasie próbowały stworzyć raporty finansowe przy wykorzystaniu najpopularniejszego dostępnego zbioru wytycznych, czyli GRI G4, w rozmowie z nami przyznały, że trudno im zbudować raport na podstawie kilkusetstronicowego standardu. Choć ustawodawca pozostawił spółkom dowolność w wyborze standardu lub wytycznych, zgodnie z którymi mogą sporządzić raport, to każdy dokument musi spełniać minimalne wymogi. Standardów i zbiorów wytycznych jest wiele, należą do nich np. GRI G4 oraz – od niedawna – SIN (Standard Informacji Niefinansowych).

Standard Informacji Niefinansowych ma stanowić odpowiedź na wyzwania mniejszych graczy na rynku i jest wprowadzeniem w świat raportowania finansowego. Zapewni on spółkom spełnienie wymogów ustawy, a jednocześnie nie będzie znaczącym obciążeniem organizacyjnym. Warto podkreślić, że SIN nie konkuruje z GRI czy innym zbiorem wytycznych.

Firmy coraz poważniej podchodzą do kwestii raportowania niefinansowego i to nie tylko dlatego, że przepisy przewidują możliwość nakładania przez Komisję Nadzoru Finansowego wielomilionowych sankcji za błędy w raporcie rocznym (raport niefinansowy będzie jego częścią). Nawet te organizacje, które nie muszą spełnić formalnych obowiązków związanych z raportowaniem, zdają sobie sprawę, że dbanie o obszary pozafinansowe i informowanie o tym staje się coraz ważniejsze nie tylko dla inwestorów, ale także dla potencjalnych pracowników i innych interesariuszy.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Trzy zielone flagi, których szukają w pracy utalentowani pracownicy

W obliczu rosnącej liczby pracowników poszukujących sensu w pracy, organizacje, które chcą przyciągnąć i zatrzymać najlepsze talenty, muszą świadomie tworzyć środowisko pracy sprzyjające poczuciu wspólnoty, wpływu i rozwoju. Autorzy wskazują trzy „zielone flagi”, na które zwracają uwagę kandydaci: poczucie wspólnoty, poczucie wpływu  i możliwości rozwoju. Już w procesie rekrutacyjnym warto opowiadać o konkretnych historiach i doświadczeniach pracowników, które potwierdzają istnienie tych elementów. Takie podejście nie tylko przyciąga utalentowanych kandydatów, ale też zwiększa ich zaangażowanie i długofalową motywację.

Jak odbudować zaufanie w zespole? Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Wdrażanie polityki powrotu do biur to nie tylko kwestia liczby dni spędzanych stacjonarnie. Badania wykazują, że ważniejszy może okazać się sposób jej wprowadzenia, komunikowania i elastyczność egzekwowania. Fala demotywacji, z którą boryka się wiele przedsiębiorstw, wynika z tego, że rynek pracy naruszył psychologiczny kontrakt, niepisanie definiujący relacje zawodowe. Co powinni wiedzieć liderzy, by odbudować utracone zaufanie i skutecznie przeprowadzić transformację?

Decyzja o powrocie do biur lub utrzymaniu pracy zdalnej to jedno z głównych źródeł polaryzacji. Choć obie strony doszukują się w nich niewłaściwych intencji – jedna wysuwając oskarżenia o mikrozarządzanie, druga z kolei o roszczeniowość i lenistwo – prawda leży w zupełnie innym miejscu. Badania pokazują, że każdy z  trybów pracy może zostać wprowadzony zarówno z pozytywnym, jak i z negatywnym rezultatem.  W czym zatem tkwi problem? W ograniczonym zaufaniu pomiędzy pracodawcami a pracownikami, wynikającym z czysto transakcyjnego traktowania stosunku pracy. Sytuacja wymaga natychmiastowej ze strony liderów, aby jej efekty nie przybrały na sile.

dane syntetyczne Dane syntetyczne dają drugą szansę. Tak SAS pomaga firmom pokonać barierę braku danych

Brakuje Ci danych do rozwoju AI, testowania nowych rozwiązań lub podejmowania kluczowych decyzji biznesowych? Nie jesteś sam – dla wielu firm to największa bariera na drodze do postępu. Odkryj, jak dane syntetyczne, inteligentnie generowane informacje naśladujące rzeczywiste zbiory bez naruszania prywatności, otwierają nowe możliwości. Dowiedz się, jak firmy – od ochrony zagrożonych wielorybów po sektor finansowy – wykorzystują je do przełamywania ograniczeń, trenowania skuteczniejszych modeli AI i przyspieszania transformacji. Przeczytaj, dlaczego eksperci SAS prognozują, że dane syntetyczne wkrótce staną się standardem i jak Twoja organizacja może na tym skorzystać.

przywództwo w czasach niepewności Czego potrzebują pracownicy od liderów w czasach niepewności?

W obliczu rosnącej niepewności geopolitycznej, gospodarczej i technologicznej, oczekiwania wobec liderów ulegają zasadniczej zmianie. Jak pokazują badania Gallupa, McKinsey & Company oraz MIT Sloan Management Review, tradycyjne modele przywództwa oparte na hierarchii, kontroli i przewidywalności coraz częściej zawodzą.

Centrum Dowodzenia Cłami: odpowiedź na geopolityczne wstrząsy

W odpowiedzi na rosnącą niepewność geopolityczną i agresywną politykę celną, Boston Consulting Group proponuje firmom stworzenie centrów dowodzenia cłami – wyspecjalizowanych jednostek analizujących zmiany regulacyjne i wspierających szybkie decyzje strategiczne. Artykuł pokazuje, jak takie centrum może pomóc chronić marże, przekształcić kryzys w szansę i wzmocnić odporność firmy w globalnym handlu.

Chief Geopolitics Officer: odpowiedź na zmienność świata

W coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości 2025 roku funkcja Chief Geopolitics Officer nie jest chwilową modą, lecz strategiczną odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego. Geopolityka przestała być czynnikiem zewnętrznym, natomiast stała się integralnym elementem zarządzania ryzykiem, planowania rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już teraz integrują kompetencje geopolityczne z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu, zyskują realną odporność na wstrząsy systemowe, szybszy dostęp do informacji oraz zdolność przewidywania i adaptacji.

Europejski Kongres Finansowy 2025 Europejski Kongres Finansowy 2025 pod znakiem geopolityki, bezpieczeństwa i transformacji

W ostatnich latach mapa ryzyk geopolitycznych i gospodarczych uległa gwałtownej zmianie. Agresywna polityka Rosji, napięcia na linii USA–Chiny oraz zmagania liberalnych demokracji z ruchami populistycznymi redefiniują globalny porządek. Europa staje przed fundamentalnymi pytaniami o bezpieczeństwo, integrację i odporność instytucjonalną. To właśnie o tych kluczowych zagadnieniach będzie się toczyć dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Finansowego, który odbędzie się 2–4 czerwca w Sopocie.

EKF to jedno z najważniejszych spotkań finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej

EKF ma miejsce w Sopocie. W ciągu trzech dni odbędzie się szereg nieskrępowanych debat, podczas których poruszane będą kluczowe tematy wynikające z sytuacji geopolitycznej i narastającej niepewności co do relacji gospodarczych, handlowych i finansowych na świecie, ale także tematyka stabilności europejskiego i polskiego systemu finansowego. Ich owocem będą rekomendacje dotyczące zmian systemowych w polityce gospodarczej, służące bezpiecznemu i zrównoważonemu rozwojowi.

Jak narzędzia GenAI mogą, a jak nie mogą pomóc w prezentacji

Narzędzia GenAI mogą pomóc nam zaoszczędzić czas podczas zbierania materiałów i pisania prezentacji. Jednak liderzy powinni unikać wykorzystywania GenAI zbyt wcześnie w kreatywnym procesie tworzenia prezentacji. Przekaz trafia do odbiorców wtedy, gdy nawiążą z nim więź, a ta więź wynika z trzech bardzo ludzkich umiejętności: naszej zdolności do projektowania strategicznego przekazu, naszej kreatywnej oceny oraz naszej empatii.

Jak koncepcje lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności? Jak lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności?

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?

Lider przyszłości? Ten, który potrafi współpracować

Współczesne życie zawodowe wymaga nie tylko doskonałości indywidualnej, ale także rozwijania umiejętności współpracy. Mistrzostwo i współdziałanie to dwa filary produktywności i sensu pracy. Autorka pokazuje, że współpraca bywa trudna — krucha, podatna na obojętność i konflikty — ale też niezwykle wartościowa. Poprzez badania, osobiste doświadczenia i refleksje wskazuje, jak relacje, sieci kontaktów oraz świadome budowanie otwartości wpływają na rozwój zawodowy. Kluczowe jest pielęgnowanie postawy opartej na zaufaniu, hojności i ciekawości oraz umiejętność zadania pytania, które zapala iskrę porozumienia i wspólnego działania.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!