Streszczenie: Przekształcenie działu komunikacji marketingowej w centrum zysków w firmie Automatics spowodowało kilka problemów. Po pierwsze, priorytetowe traktowanie klientów zewnętrznych doprowadziło do zaniedbania projektów wewnętrznych. Po drugie, usługi dla klientów zewnętrznych były oferowane poniżej kosztów, co przeczyło idei centrum zysków, choć przynosiło zespołowi satysfakcję i uznanie. Po trzecie, obsługa firm niezwiązanych z główną działalnością Automatics, a nawet konkurujących z jej stałymi klientami, wywołała konflikty interesów. Zmiana ta została wprowadzona bez odpowiedniego przygotowania kultury organizacyjnej.
/lead > Przyjrzyjmy się, jakie zastrzeżenia ma kadra menedżerska Automaticsu do nowych zasad funkcjonowania centrum zysków, utworzonego z działu komunikacji marketingowej.
Klienci wewnętrzni są zaniedbywani na rzecz zewnętrznych. Objawia się to odmową lub znacznym opóźnianiem realizacji wewnątrzfirmowych projektów marketingowych.
Usługi na rzecz klientów zewnętrznych, wbrew samej idei centrum zysków, sprzedawane są poniżej kosztów. Choć z drugiej strony przynoszą Smoleńskiemu i jego zespołowi sporo satysfakcji (nagrody, pochwały, rozszerzanie się grona klientów).
Pojawił się konflikt interesów, gdyż dział Rafała Smoleńskiego zaczął obsługiwać firmy, które nie były interesujące dla Automaticsu, z punktu widzenia podstawowej działalności firmy (produkcja i sprzedaż narzędzi do automatyzacji produkcji). Co gorsza, wśród klientów Rafała zaczęły pojawiać się firmy bezpośrednio konkurujące ze stałymi klientami spółki Automatics. Doprowadziło to tych ostatnich do sporej irytacji.
Jednym słowem, zmiana organizacji działu kierowanego przez Rafała, czyli jego przekształcenie z centrum kosztów w centrum zysków, odbyła się bez odpowiednio przygotowanej zmiany kultury organizacyjnej. Dotyczyło to zarówno działu Rafała, jak i jego klientów wewnętrznych. Skutek? Rozminięcie się wyobrażeń jednych i drugich co do celów nowego centrum i metod współpracy obu stron.
Spróbujmy pokusić się o krótki rachunek zysków i strat związanych z koncepcją funkcjonowania działu komunikacji marketingowej jako centrum zysków.
Po stronie zysków warto zapisać, że powstanie centrum przyczyniło się do zwiększenia tzw. świadomości kosztowej kadry menedżerskiej Automaticsu (tak pożądanej w każdej firmie), jak też do wypracowania tak potrzebnej dodatkowej marży zysku przez dział Rafała.
Po stronie strat odnotujemy, że zarówno gorsza obsługa klientów wewnętrznych (która z pewnością w dłuższej perspektywie odbije się na przychodach ze sprzedaży), jak i konflikt interesów pomiędzy niektórymi nowymi klientami działu a stałymi klientami Automaticsu, mogą bardzo niekorzystnie odbić się na podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Dodając do tego fakt, że poprzez niekonsekwentną politykę ustalania cen, faworyzującą klientów zewnętrznych, Rafał zepsuł swoje dobre relacje z menedżerami Automaticsu, dochodzimy do wniosku, że bilans utworzenia centrum zysków, w taki sposób, jak to przeprowadzono, jest zdecydowanie niekorzystny.
Co robić? Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto zastanowić się, kiedy taka zmiana ma sens, a kiedy nie ma. Wyobraźmy sobie, że dyrektor Nowak postanowił zorganizować swój sekretariat jako centrum zysków. Jakby to mogło wyglądać? Sekretarki miałyby ustalony cennik za przyjmowanie telefonów, odbieranie listów, pisanie korespondencji. Mogłyby także brać zlecenia od klientów zewnętrznych. Wyobraźmy sobie teraz, że dyrektor pilnie potrzebuje napisania listu do swojego ważnego partnera, a sekretariat odmawia, bo w tej chwili jest zajęty realizacją zlecenia klienta zewnętrznego. Straty wynikające z takiego podejścia mogą być kolosalne: utrata ważnego kontraktu, niezłożenie oferty przetargowej na czas itd. Czy byłoby pociechą dla dyrektora firmy, że na koniec roku sekretariat wykazał się dużymi zyskami? Absurdalność takiej sytuacji jest dla każdego oczywista. Kiedy więc właściwe jest traktowania działu jako centrum kosztów, a kiedy, jako centrum zysków? Centrum kosztów ma sens, kiedy łatwo jest określić koszty i zużyte zasoby, a trudno określić wartość świadczonych usług. Jaka jest na przykład wartość usług świadczonych przez sekretariat? To zależy. Kiedy list do napisania jest podstawową częścią działań, takich jak pozyskanie ważnego klienta, jego wartość może być bardzo duża. A jaka jest wartość usług świadczonych przez dział księgowości? Jeśli prowadzą one do oszczędności podatkowych – ogromna. Z drugiej strony konsekwencje błędów mogą prowadzić do audytu i kar wymierzonych przez Urząd Skarbowy. W tym wypadku bezbłędna praca ma bardzo dużą wartość, ale jak dużą – trudno jest określić.
Trafne określanie rentowności planowanych i bieżących przedsięwzięć biznesowych to klucz do sukcesu w każdej firmie » >
Aby dział mógł stać się efektywnym centrum zysków, w pierwszym rzędzie musi istnieć możliwość określenia zarówno kosztów jego działań, jak i wartości świadczonych usług. To jednak nie wystarcza. Muszą być także spełnione inne kryteria. Centrum zysków nie może być wewnętrznym monopolistą oraz nie może być wąskim gardłem systemu. Nie wolno doprowadzić do sytuacji, że działy nie wywiązują się ze swoich obowiązków, ponieważ wewnętrzny monopolista nie realizuje w terminie usług, tylko bierze „bardziej zyskowne” zlecenia od klientów zewnętrznych. W takiej sytuacji, nawet jeśli centrum zysków rzeczywiście wypracowuje zyski, nie ma to i tak żadnego znaczenia. Straty spowodowane z tytułu utraconych możliwości lub zaniechań w innych działach mogą być wielokrotnie wyższe.
Centrum zysków sprawdza się przede wszystkim w tych przypadkach, gdy dotyczy działalności podstawowej, która z definicji musi przynosić zysk. Mówiąc wprost, wszystkie towary (automatyki przemysłowej) i usługi (np. instalacyjne, serwisowe) Automaticsu powinny mieć wyodrębnioną marżę, a przez to wykazywać przejrzysty wynik. Uwzględniając koszty działu produkcji i na przykład działu serwisu, można taką marże ustalić i kontrolować. Ma to głęboki sens biznesowy, gdyż pozwala uniknąć nieświadomego subsydiowania jednych produktów przez drugie (przypadki świadomego subsydiowanie są również znane, ale to zupełnie inna historia).
Natomiast działalność marketingowa jest typową działalnością usługową w ramach Automaticsu, z definicji nakierowaną na zaspokajanie wewnętrznych potrzeb i w tym zaspokajaniu dążącą do perfekcji. Próba realizacji zysku z takiej działalności kończy się typowym zaniedbywaniem wewnętrznych klientów (odpornych na negocjacje, z rutynowymi potrzebami) na rzecz zewnętrznych, jak też powstawaniem bardzo niebezpiecznych konfliktów interesów i utratą dobrego imienia firmy.
A poza tym, jak ustalić kryteria oceny efektywności takiego centrum zysku, jakim stał się dział Rafała? Jeżeli byłby to tylko zysk, to wpadamy w pułapkę, o której wspomniałem powyżej. Kryteria muszą być następujące: zadowolenie klienta wewnętrznego, dla którego dział funkcjonuje, i nieprzekraczanie ustalonych budżetów. Oczywiście, diabeł tkwi w szczegółach ustalania takich kryteriów, ale nie jest to w końcu wiedza, za którą dostaje się Nagrodę Nobla.
Doskonale rozumiem prezesa Nowaka, którego intencje były czyste: zwiększyć efektywność wydatków marketingowych i dodatkowo zrealizować zysk sprzedając usługi marketingowe na zewnątrz. Ale coś takiego po prostu nie działa.
Prezes Nowak powinien wycofać się z pomysłu przekształcenia działu komunikacji marketingowej w centrum zysków. Niech wróci do idei centrum kosztów, w ramach którego dział funkcjonuje jako centrum usług wspólnych (shared services). Zarządzanie takim centrum musi opierać się na dwóch filarach: kontroli kosztów i trosce o wysoką jakość świadczonych usług. Dlatego najpierw należy postawić przed Rafałem Smoleńskim i jego zespołem jasne wymagania w obu tych sferach: zarówno w sferze kosztów, jak i w sferze jakości świadczonych usług. Należy też ustalić zasady budżetowania aktywności marketingowej firmy, jest to bowiem jedna z głównych, mierzalnych metod oceny pracy tego działu, a także – zdefiniować pozostałe metody jego oceny. Tak aby na ich podstawie można było wynagradzać pracowników marketingu lub ich ganić – zależnie od tego w jaki sposób realizują wyznaczone cele.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Precz z centrum kosztów, niech żyje centrum zysków! Ale czy to ma sens? » >
https://www.hbrp.pl/b/komunikacja-wewnetrzna-i-jej-miejsce-w-firmie/RS8gZHwX
, jak też powstawaniem bardzo niebezpiecznych konfliktów interesów i utratą dobrego imienia firmy.
A poza tym, jak ustalić kryteria oceny efektywności takiego centrum zysku, jakim stał się dział Rafała? Jeżeli byłby to tylko zysk, to wpadamy w pułapkę, o której wspomniałem powyżej. Kryteria muszą być następujące: zadowolenie klienta wewnętrznego, dla którego dział funkcjonuje, i nieprzekraczanie ustalonych budżetów. Oczywiście, diabeł tkwi w szczegółach ustalania takich kryteriów, ale nie jest to w końcu wiedza, za którą dostaje się Nagrodę Nobla.
Doskonale rozumiem prezesa Nowaka, którego intencje były czyste: zwiększyć efektywność wydatków marketingowych i dodatkowo zrealizować zysk sprzedając usługi marketingowe na zewnątrz. Ale coś takiego po prostu nie działa.
Prezes Nowak powinien wycofać się z pomysłu przekształcenia działu komunikacji marketingowej w centrum zysków. Niech wróci do idei centrum kosztów, w ramach którego dział funkcjonuje jako centrum usług wspólnych (shared services). Zarządzanie takim centrum musi opierać się na dwóch filarach: kontroli kosztów i trosce o wysoką jakość świadczonych usług. Dlatego najpierw należy postawić przed Rafałem Smoleńskim i jego zespołem jasne wymagania w obu tych sferach: zarówno w sferze kosztów, jak i w sferze jakości świadczonych usług. Należy też ustalić zasady budżetowania aktywności marketingowej firmy, jest to bowiem jedna z głównych, mierzalnych metod oceny pracy tego działu, a także – zdefiniować pozostałe metody jego oceny. Tak aby na ich podstawie można było wynagradzać pracowników marketingu lub ich ganić – zależnie od tego w jaki sposób realizują wyznaczone cele.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Precz z centrum kosztów, niech żyje centrum zysków! Ale czy to ma sens? » >
W poszukiwaniu optymalnej strategii rozwoju: specjalizacja czy rozszerzenie działalności?
|
,
Witold B. Jankowski PL
Oto typowy dylemat dobrej firmy: jej klienci są tak zadowoleni, że proszą lub wręcz nalegają, aby firma zaczęła oferować nowe produkty i usługi. Słabo, jeśli prośby lub sugestie klientów dotyczą dziedzin, w których nasza firma nie ma doświadczenia.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Pozostałe komentarze do studium przypadku » >
