Streszczenie: Zarządzanie wiedzą nie znajduje się wśród kluczowych priorytetów wielu polskich firm, mimo że może stanowić fundament ich rozwoju i przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwa często nie dostrzegają wartości, jaka kryje się w systematycznym gromadzeniu, porządkowaniu i dzieleniu się wiedzą wewnątrz organizacji. Zamiast tego, działania związane z wiedzą traktowane są jako operacyjne i drugorzędne. W praktyce zarządzanie wiedzą często sprowadza się do doraźnych, niespójnych inicjatyw, które nie są częścią strategicznego myślenia. Firmy skupiają się na wynikach krótkoterminowych, ignorując potencjał, jaki niesie dobrze zorganizowany obieg informacji. Tymczasem skuteczne zarządzanie wiedzą pozwala ograniczyć ryzyko związane z odejściem kluczowych pracowników, poprawić procesy decyzyjne oraz zwiększyć efektywność organizacyjną. Zaniedbanie w tym obszarze wynika także z niskiej dojrzałości cyfrowej wielu organizacji, braku kultury dzielenia się wiedzą oraz niewystarczającego wsparcia ze strony liderów. Kluczowym czynnikiem sukcesu staje się zatem zaangażowanie menedżerów, którzy mogą budować środowisko sprzyjające uczeniu się i wymianie doświadczeń, co przekłada się na lepsze wykorzystanie potencjału zespołów.
Zarządzanie wiedzą w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej wciąż jeszcze nie jest powszechną i szeroko stosowaną praktyką. Trudna sytuacja rynkowa skłania zarządy raczej do realizowania oszczędności i cięcia kosztów niż inwestycji w wiedzę, obarczonych ryzykiem nieosiągnięcia zwrotu.
Proces zarządzania wiedzą ma raczej wymiar intuicyjny niż ustrukturyzowany. Moja praktyka wskazuje, że istota zarządzania wiedzą w polskich warunkach odnosi się najczęściej do procesów operacyjnych, mających bezpośrednie przełożenie na wskaźniki efektywności czy czynniki decydujące o przewadze rynkowej. Wiedza jest gromadzona wewnątrz organizacji, ale niezwykle rzadko spotkamy się z działaniami zmierzającymi do pomiaru jej potencjału z rozróżnieniem na wiedzę ukrytą, skodyfikowaną, zastrzeżoną i rozpowszechnioną. Tworzenie mapy zasobów wiedzy, o ile w ogóle występuje w przedsiębiorstwie, ma charakter raczej statyczny, a zebrane informacje nie zawsze są na bieżąco aktualizowane, przez co zgromadzone zasoby się dezaktualizują.
Brakuje też dobrych praktyk w zakresie odpowiedniej ochrony danych, co wiąże się z dodatkowymi kosztami i ryzykiem, że skodyfikowanie fundamentalnej wiedzy może okazać się zgubne dla przedsiębiorstwa w przypadku kradzieży i wykorzystania takich informacji przez niepowołane osoby czy konkurencję. Co więcej, uświadomienie pracownikom, że są „nośnikami” kluczowych kompetencji i wiedzy ukrytej, może powodować postawę roszczeniową względem pracodawcy. Większe też jest prawdopodobieństwo, że taki pracownik nie będzie też skłonny się nią dzielić ze współpracownikami w obawie przed utratą swojego statusu. Często sami kierownicy nie dążą do pełnego rozwoju kompetencji podwładnych w obawie, że mogą zostać zastąpieni. W efekcie w wielu polskich przedsiębiorstwach kierownikami, zamiast menedżerów, stają się eksperci bez umiejętności zarządczych.
Czy można w polskich realiach stworzyć sprawny system zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie? Uważam, że tak, o ile na zarządzanie wiedzą spojrzymy przez pryzmat kapitału intelektualnego (KI), gdzie następuje rozróżnienie kapitału ludzkiego niebędącego własnością firmy i kapitału strukturalnego będącego własnością przedsiębiorstwa i podlegającego ochronie i komercjalizacji. Wychodząc z założenia, że skutecznie zarządzać można jedynie tym, co da się zmierzyć, firmy muszą wykształcić umiejętność pomiaru posiadanego kapitału intelektualnego. Przy doradzaniu naszym klientom stosujemy naszą autorską metodykę k1i™. Jest to połączenie oceny eksperckiej opartej na wywiadach bezpośrednich z kluczowymi pracownikami przedsiębiorstwa oraz ankiet wypełnianych przez pracowników firmy oceniającej składowe kapitału i twardych wskaźników odnoszących się do cyfr ukazujących aspekt utrzymania gotowości i aktualności kapitału intelektualnego. Dane uzyskane z tych źródeł, w odpowiedniej proporcji i wagach przypisanych dla poszczególnych składowych KI i odniesione do benchmarków, pozwalają ocenić, czy firma dysponuje kapitałem intelektualnym umożliwiającym skuteczną realizację przyjętej strategii.
Należy jednak pamiętać, że sam kapitał intelektualny ma wymiar statyczny i nie jest równoznaczny z efektywnością, której funkcją jest dynamiczne zarządzanie. Na czym polega dynamiczne zarządzanie KI? Po pierwsze, na uświadamianiu kierownictwu, jaki potencjał intelektualny tkwi w kapitale ludzkim (kluczowe kompetencje, talenty itp.), a jaki w kapitale strukturalnym, tj. kapitale organizacyjnym (bazy wiedzy, systemy informatyczne, technologie, patenty, certyfikaty) i kapitale relacyjnym (relacje pomiędzy klientami i dostawcami, rozpoznawalność marki, pozycji rynkowej). Po drugie, na tworzeniu przyjaznej kultury organizacyjnej, doborze zespołu o charakterze interpersonalnym i odpowiedniej motywacji z pełną kontrolą kosztów działań i inwestycji w rozwój KI, i wreszcie na zbudowaniu mechanizmów zaszywania w kapitale strukturalnym intelektu i wiedzy powstałej w umysłach pracowników (patenty, innowacyjne rozwiązania). Poza koncepcją rozwoju ważna jest też strategia redukcji kapitału intelektualnego w sytuacji, kiedy trzeba dokonać korekty celów strategicznych.
Dwukierunkowa wymiana informacji między kapitałem ludzkim i strukturalnym zmniejsza ryzyko utraty wiedzy o kluczowym znaczeniu. Trudno też pominąć historyczne uwarunkowanie regionu, z którego wywodzi się kapitał ludzki – mentalność, etos i kultura pracy mają bowiem bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjną, co z kolei przekłada się na skuteczność zarządzania wiedzą.
W polskich realiach pomimo braku zaufania pomiędzy organizacjami zauważalna jest popularyzacja współpracy przedsiębiorstw z innymi firmami, centrami badawczo‑rozwojowymi lub uczelniami, w wyniku czego brakujące obszary wiedzy kluczowej są uzupełniane. W wielu przypadkach, nie posiadając selektywnie przyporządkowanej wiedzy ukrytej, firmy korzystają z kompetencji freelancerów czy też interim menedżerów, którzy świadomie aktualizują wiedzę, aby być konkurencyjnymi na rynku pracy. Niestety, wielu pracowników etatowych, którzy po latach pracy na danym stanowisku popadają w rutynę myślenia i działania, nie dostrzega konieczności stałego poszerzania i aktualizowania, koncentrując się na dążeniu do zachowania status quo.
