Gdy poważny kryzys ogarnia gospodarkę, podstawowym wyznacznikiem strategii przedsiębiorstw staje się niepewność. Warunki, w których przyszło działać dzisiejszym przedsiębiorstwom, można porównywać do wyścigu narciarzy zjeżdżających we mgle po nieznanym stoku. Niewiele widać, a na każdym metrze mogą czaić się przeszkody.
Firmy można porównać do narciarzy, ponieważ biorą udział w wyścigu (konkurencyjnym), a otaczająca je mgła to panująca w świecie biznesu niepewność. Niektóre przedsiębiorstwa reagują na nią ograniczaniem ekspozycji na ryzyko, na przykład poprzez rezygnację z inwestycji o długim okresie zwrotu i wysokich budżetach. Takie podejście ogranicza jednak ich konkurencyjność w stosunku do firm, które zachowują się agresywnie, choć nie beztrosko. Cechą wyróżniającą liderów jest umiejętność maksymalnego wykorzystania zdolności organizacji do podejmowania ryzyka połączona z ciągłym doskonaleniem tej zdolności.
Jak znaleźć odpowiednią równowagę? Pomocne może być stosowanie zasad zawartych w ramce Zasady adaptacji. Kluczem do sukcesu jest stworzenie modelu przedsiębiorstwa zdolnego do nieustannej transformacji i dynamicznego dostosowania się do zmian, określanego mianem „organizacji adaptacyjnej” (agile enterprise, adaptive enterprise lub event‑response organization). Dwie kluczowe cechy takiej firmy to innowacyjność rozumiana jako aktywne inicjowanie zmian (w produktach, procesach, modelach biznesowych) i zdolność do adaptacji, czyli wprowadzania przekształceń stanowiących odpowiedź na zdarzenia zewnętrzne.
Profile zmienności a architektura organizacji
Użyteczność modelu adaptacyjnego zależy od „profilu zmienności organizacji” rozumianego jako wypadkowa częstotliwości zmian i ich skali. Model adaptacyjny dotyczy przedsiębiorstw, które rozwijają się poprzez systematycznie przeprowadzane zmiany o dużej skali. Charakteryzuje go znacząca elastyczność procesów biznesowych, którą zapewnia modularność i zdolności wzajemnego współdziałania komponentów tworzących architekturę korporacyjną. Na poziomie biznesowym oznacza to łatwość kooperacji zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej ekosystemie biznesowym. Na poziomie infostruktury (systemów teleinformatycznych i aplikacji wspierających procesy biznesowe) łatwość współpracy systemów informacyjnych oraz informatycznych i spójność przetwarzanych przez nie informacji (określana czasem mianem „interoperacyjności”, ang. interoperability).
W ostatnich latach powstało wiele narzędzi wspierających budowę modelu adaptacyjnego. Są to przede wszystkim rozwiązania umożliwiające wdrażanie zintegrowanej architektury usługowej (service oriented architecture) i platformy automatyzacji oraz integracji procesów i reguł biznesowych (business process/rule management), a także rozwiązania służące integracji danych na potrzeby procesów decyzyjnych i monitorowania procesów (business intelligence, performance management).
W zależności od profilu zmienności organizacji możliwe są dwa podejścia do zarządzania infostrukturą w organizacji:
Tradycyjna formuła „synchronizacji” (alignment) sprawdza się w organizacjach o małej intensywności zmian. Oparta jest na odrębnym traktowaniu świata biznesu i technologii. Każdy z nich rządzi się swoją logiką zmian, projektów i inwestycji koordynowanych poprzez procedury i zwyczaje tworzące ład informatyczny (IT governance).
Zintegrowane zarządzanie zmianami w biznesie i jego infostrukturze jest niezbędne tam, gdzie zmiany mają charakter systemowy. Oznacza to konieczność stosowania takich narzędzi, jak zarządzanie architekturą korporacyjną, zarządzanie portfelem usług czy tzw. roadmapping strategiczny.
W sieci przyszłości
Ewolucja dzisiejszego „Internetu Osób, Społeczności i Instytucji” podąża w stronę „Internetu Inteligentnych Obiektów”, łączącego świat fizyczny i wirtualny. Tzw. ślad cyfrowy, czyli zapis aktywności użytkowników urządzeń cyfrowych, umożliwia coraz doskonalszą personalizację usług poprzez dostosowywanie ich do kontekstu, w którym działa dany internauta. Radykalnie zwiększy się również dostęp do informacji pozwalających wykrywać i analizować zmiany w otoczeniu organizacji – zarówno zdarzenia jednostkowe, jak i trendy wynikające z korelacji wielu zdarzeń. Firmy będą mogły w stopniu dotąd niespotykanym identyfikować okazje i zagrożenia.
Czy oznacza to, że świat stanie się bardziej przewidywalny i mniej ryzykowny? Raczej nie. Wykorzystywanie śladu cyfrowego niesie za sobą przecież nie tylko szanse, ale także zagrożenia, na przykład dotyczące nadużywania prywatności, cyberprzestępstw i cyberterroryzmu. Pojawią się problemy związane z naszą ograniczoną wiedzą na temat budowy autonomicznych usług wykorzystujących niedojrzałe mechanizmy sztucznej inteligencji. Ale to ryzyko innowacji będzie systematycznie podejmowane, jest ono bowiem nierozerwalnie związane z rozwojem gospodarki.
***
Zaproponowane rozwiązania nie są wyczerpującą listą środków zaradczych. Należałoby je traktować jako pewne wytyczne pozwalające nie tylko reagować na niekorzystne symptomy kryzysu, ale także usuwać wewnętrzne ograniczenia, które mogą uczynić firmę bardziej podatną na załamania. Ich wdrażanie prowadzi jednak do powstania elastycznej organizacji przyszłości.
