Streszczenie: Innowacyjne przykłady Apple’a, Ubera i Tesli pokazują, jak ważne są poszerzanie perspektywy, zagłębianie się w szczegóły oraz korzystanie z wielu modeli naraz. Clayton Christensen, autor teorii przełomowych innowacji, zwracał uwagę na znaczenie niespodziewanych anomalii w procesie naukowym. Przypadki iPhone’a, Ubera i Tesli nie do końca pasują do jego modelu, co skłania do refleksji nad przewidywaniem wpływu innowacji, takich jak druk 3D czy sztuczna inteligencja, na procesy biznesowe. Podstawowa idea zakłóceń według Christensena zakłada, że doświadczeni gracze wygrywają, gdy wprowadzają innowacje poprawiające znane mierniki wydajności, ale przegrywają z nowicjuszami w przypadku innowacji destrukcyjnych, które rezygnują z tradycyjnej wydajności na rzecz prostoty, wygody lub przystępności cenowej. Alokacja zasobów wewnątrz firm naturalnie faworyzuje innowacje skierowane do najlepszych klientów, podczas gdy przełomowi innowatorzy szukają poparcia na obrzeżach rynku, oferując prostsze i tańsze rozwiązania. Przykład iPhone’a pokazuje, że początkowo niedoceniane produkty mogą zyskać na wartości dzięki ekosystemowi i współpracy z deweloperami, co zwiększa ich funkcjonalność i atrakcyjność. Podobnie Uber zrewolucjonizował transport, łącząc klientów z kierowcami za pomocą aplikacji, co nie mieściło się w tradycyjnych ramach teorii zakłóceń. Tesla natomiast połączyła innowacje w zakresie elektrycznych pojazdów z nowym modelem biznesowym, zmieniając postrzeganie samochodów elektrycznych. Te przypadki podkreślają znaczenie elastyczności w myśleniu o innowacjach i konieczność dostosowywania modeli teoretycznych do zmieniającej się rzeczywistości.
Innowacyjne przykłady Apple’a, Ubera i Tesli pokazują, jak ważne są poszerzanie perspektywy, zagłębianie się w szczegóły oraz korzystanie z wielu modeli naraz.
Na drzwiach biura Claytona Christensena – którego w pewnym momencie nazywałem swoim nauczycielem, mentorem, szefem, kolegą, współautorem i, co najważniejsze, przyjacielem – wisiał ręcznie wykonany napis „Anomalie poszukiwane”. Jak na dobrego naukowca przystało, Christensen wierzył, że rzeczy niespodziewane stanowią najbogatsze źródło wiedzy. I rzeczywiście, wiele potężnych zmian po 2000 roku, które wydają się przełomowe, nie do końca pasuje do teorii modelu przełomowych innowacji Christensena.
Lekcje płynące z tych anomalii – powstanie iPhone’a, Ubera i Tesli – wzmacniają naszą zdolność do przewidywania wpływu innowacji, takich jak druk 3D i sztuczna inteligencja, na procesy. Pokazują także to, jak ważne jest rozszerzanie perspektywy, przeprowadzanie szczegółowej analizy i wykorzystywanie wielu modeli do badania złożonych zmian.
Przypomnijmy sobie podstawową ideę zakłóceń podsumowaną w bestsellerowej książce Christensena The Innovator’s Dilemma z 1997 roku: doświadczeni gracze zazwyczaj wygrywają, gdy w grę wchodzi wprowadzenie innowacji, które poprawiają znane mierniki wydajności, i przegrywają z nowicjuszami, gdy gra toczy się o tzw. innowacje destrukcyjne (disruptive innovation), podczas wprowadzenia których celowo rezygnuje się z wydajności w tradycyjnych wymiarach na rzecz prostoty, wygody lub przystępności cenowej.
Motorem zakłóceń jest alokacja zasobów wewnątrz firm. Ten trudny w zarządzaniu proces w naturalny sposób nadaje priorytet innowacjom, które przemawiają do najlepszych klientów firmy. Klienci ci początkowo odrzucają zakłócenia ze względu na ich ograniczenia, więc przełomowi innowatorzy szukają poparcia wśród klientów na obrzeżach rynku, którzy rozkoszują się prostotą i przystępną ceną innowacyjnych rozwiązań. Ponieważ firmy wprowadzają innowacje szybciej, niż zmienia się życie ludzi, to, co początkowo nie jest wystarczająco dobre dla klientów głównego nurtu, staje się coraz lepsze, aż do momentu gdy przełomowy innowator połączy wystarczająco dobrą wydajność z większą prostotą i przystępną ceną. Lider rynku, który robił wszystko, czego klienci od niego oczekiwali, pozostaje w tyle w obliczu przełomowych zmian.
Anomalia 1. iPhone
W chwili premiery iPhone’a Christensen stwierdził: „To jest technologia podtrzymująca w stosunku do Nokii. Innymi słowy, Apple przeskakuje do przodu na krzywej podtrzymującej [budując lepszy telefon]. Teoria ta zakłada jednak, że Apple nie odniesie sukcesu dzięki iPhone’owi. Wprowadzili innowację, która zmotywuje pozostałych graczy w branży do dalszego wyścigu: nie jest [naprawdę] przełomowa. Historia mówi dość głośno, że prawdopodobieństwo sukcesu jest tutaj niewielkie”.
Ups.
Christensen później wycofał się ze swoich słów. Dlaczego? Powiedział, że porównał iPhone’a do innych telefonów, podczas gdy tak naprawdę powinien porównać go do laptopów. Kiedy postawisz go w tym kontekście, przełomowy charakter iPhone’a staje się oczywisty. Wczesny iPhone z pewnością miał swoje ograniczenia. Jego bateria nie wytrzymywała długo. Pisanie na klawiaturze nie było łatwe. Istniała tylko garstka aplikacji. Miał jednak niepodważalne zalety, takie jak najnowocześniejsza przeglądarka internetowa i radykalna prostota, która była znakiem rozpoznawczym Apple’a od dziesięcioleci. W klasyczny, przełomowy sposób iPhone wprowadził technologię dotąd wykorzystywaną w komputerach w nowe konteksty, dzięki czemu ludzie byli zachwyceni tym nieco ograniczonym produktem.
Ponadto iPhone nie tylko był produktem Apple’a, był również nowym ekosystemem. Ron Adner z Tuck School of Business w Dartmouth College dogłębnie zbadał ekosystemy w swoich książkach The Wide Lens i Winning the Right Game. Jego badania pokazują, że sukces innowacji wymaga inteligentnego myślenia o tym, jak współpracować z dostawcami, kanałami sprzedaży, uzupełniającymi się branżami i nie tylko. To jeden z powodów, dla których platforma do czytania e‑booków Amazon Kindle zmiażdżyła czytnik firmy Sony. Mimo że czytnik Sony był bardziej zaawansowany technologicznie, Amazon sprawił, że uzyskanie treści stało się niezwykle łatwe, dzięki czemu jego urządzenie było znacznie bardziej użyteczne.
Analogicznie pełna siła przełomu dokonanego przez Apple’a stała się widoczna dopiero około roku po premierze iPhone’a. Podczas gdy elegancja jego projektu urzekła recenzentów i pierwszych użytkowników, początkowa sprzedaż nie była aż tak duża. Miał fajną przeglądarkę, ale powolne działanie sieci ograniczało jej funkcjonalność, a Apple nie pozwalał zewnętrznym deweloperom na tworzenie aplikacji na iPhone’a. Dlaczego Apple miałby ich potrzebować?
„Jaka jest zabójczo potrzebna aplikacja? – zapytał Steve Jobs podczas premiery iPhone’a w styczniu 2007 roku. – Zabójczo potrzebna jest możliwość wykonywania połączeń. To niesamowite, jak trudno jest wykonywać połączenia na większości telefonów”.
Jeśli byłeś Nokią, Research in Motion, Motorolą, Palmem, Handspringiem lub Ericssonem, być może pocieszałeś się powolnym startem iPhone’a. Jednak pod koniec 2007 roku Jobs zmienił kurs, co naprawdę nie powinno być zaskoczeniem.
Pierwszy odtwarzacz muzyki firmy Apple – iPod – był produktem ograniczonym, ponieważ bezproblemowo współpracował tylko z komputerami Apple Mac. Potem, gdy Apple przeniósł iPoda na komputery z systemem Windows, produkt się przyjął. Jobs pokazał, że chce być… elastycznie kontrolujący.
I tym razem Jobs ogłosił, że w ciągu czterech miesięcy Apple będzie dysponować zestawem programistycznym dla aplikacji innych firm. Reszta to już historia. W 2023 roku AppStore wygenerował blisko 100 miliardów dolarów przychodów dla Apple’a. Dla porównania, Coca‑Cola zarabia około 50 miliardów dolarów rocznie. Pomyśl o tym następnym razem, gdy zaczniesz grać w głupią grę na swoim telefonie.
Anomalia iPhone’a uczy nas poszerzać perspektywę na trzy sposoby. Po pierwsze, należy dokładnie przemyśleć, do czego się porównujemy. Do czego klient potrzebuje innowacyjnego produktu? Czego innego mógłby użyć do wykonania tego samego zadania? Po drugie, warto przyjrzeć się szerszemu ekosystemowi. Czy innowacja zmienia dynamikę branży? Po trzecie, nie wystarczy spojrzeć na króciutką migawkę z innowacyjnym produktem; należy obejrzeć cały film i mieć otwarty umysł, gdy pełna strategia firmy staje się widoczna.
Przeczytaj artykuł i poznaj inne przykłady innowacyjnych firm, które powstały w wyniku zakłóceń.
