Streszczenie: Zmiana siedziby firmy jest doskonałą okazją do transformacji kultury organizacyjnej. Bank Crédit Agricole wykorzystał przeprowadzkę do nowego biura, by zrealizować projekt wspierający efektywniejszą komunikację, zbliżenie menedżerów do zespołów, oraz wzmocnienie innowacyjności. Projekt uwzględniał różnorodność pracowników, z których część reprezentowała cztery pokolenia. Wspólnie z menedżerami opracowano mapę zespołów, która miała na celu usprawnienie współpracy i określenie wpływu technologii na sposób wykorzystywania biura. Istotne dla realizacji wizji były opinie pracowników o oczekiwaniach wobec miejsca pracy, takich jak większa swoboda w wykonywaniu zadań, inspirująca praca zespołowa oraz troska o dobrostan. Projekt uwzględniał również zrównoważony rozwój i wykorzystanie nowoczesnych narzędzi w celu poprawy efektywności i jakości pracy.
Nowa siedziba firmy to przestrzeń nowych możliwości. Bank Crédit Agricole drobiazgowo zaplanował proces przeprowadzki, a przygotowania do zmiany biura wykorzystał do transformacji kultury organizacyjnej i nowego spojrzenia na miejsce pracy.
Partnerem materiału jest Crédit Agricole.
Przeprowadzka banku Crédit Agricole do nowej siedziby była wieloetapowym procesem, wymagającym wcześniejszego przygotowania. Do zbudowania wizji projektu wykorzystaliśmy perspektywę wszystkich grup pracowników – od zarządu poprzez kadrę menedżerską aż po specjalistów. Na warsztatach z zarządem przedyskutowaliśmy kulturę naszej organizacji oraz te elementy, które chcieliśmy w niej wzmocnić i wyeksponować ze względu na ich wpływ na skuteczną realizację strategii biznesowej. Jakie były pierwsze wytyczne dla projektu? Chcieliśmy otrzymać przestrzeń, w której zespoły będą sprawniej się komunikować, menedżerowie pracować blisko z zespołami, a wszyscy pracownicy będą mieć więcej okazji do testowania metod pracy sprzyjających efektywności i innowacji. Ważnym elementem projektu było przeprowadzenie go w sposób przyjazny dla środowiska, co jest zobowiązaniem Grupy Crédit Agricole na całym świecie.
Szeroka perspektywa
Wspólnie z menedżerami zbudowaliśmy mapę zespołów najczęściej z sobą współpracujących i określiliśmy, jak rozwój technologii i udoskonalania procesów biznesowych w banku wpłynie na ich sposób korzystania z biura w perspektywie kolejnych lat. Mieliśmy dwa tysiące specjalistów reprezentujących cztery pokolenia o zróżnicowanych potrzebach. Dlatego, aby zbudować zaangażowaną społeczność na co dzień ze sobą współpracującą, musieliśmy zdefiniować doświadczenia pracownika. Otrzymaliśmy jasne wskazówki dotyczące oczekiwań naszych ludzi: swoboda w sposobie realizacji zadań i większy wpływ na podejmowanie decyzji, przestrzeń dla inspirującej pracy zespołowej oraz pracy indywidualnej w skupieniu, wsparcie dla różnorodności, więcej okazji do bezpośrednich kontaktów z osobami z całej organizacji, dbałość o dobrostan i zdrowie pracowników.
Zaangażowanie wszystkich grup pracowników na samym początku projektu pozwoliło nam określić zakres aspiracji, potrzeb, skalę apetytu na zmiany i potencjalne punkty oporu w organizacji. Znajomość szans, które pracownicy dostrzegali w zmianie środowiska i transformacji kultury, pozwoliła nam zbudować programy zarządzania zmianą dla różnych grup odbiorców. Dodatkowych informacji dostarczyły wyniki badania zaangażowania pracowników i ich opinii na temat funkcjonowania firmy. Na tym etapie wizja projektu była jasna i akceptowana przez wszystkich – chcieliśmy stworzyć angażującą przestrzeń, w której przy wsparciu nowych technologii można pracować sprawniej, w bardziej swobodny i zrównoważony sposób.
Nowa idea pracy
Reorganizacja pracy – więcej swobody na co dzień, usprawnienia – to stałe wyzwanie dla większości firm, w tym także dla Crédit Agricole. Coraz szybsze tempo wdrażanych projektów wymaga od wszystkich przystosowania się do zmian. Czytelny sygnał przekazany przez naszych pracowników odzwierciedla trend globalny – potrzebę bardziej zrównoważonego podejścia do organizacji pracy i uwzględnienia potrzeby dobrostanu oraz równowagi między życiem zawodowym i osobistym. W kreowaniu zbalansowanej kultury pracy wykorzystaliśmy teorię modelowania pracy (job crafting). Dzięki tej metodzie pracownicy mogą kształtować charakter i sposób realizacji zadań i dostosować go do swoich preferencji. Projekt nowego biura zaplanowaliśmy tak, aby pracownicy mieli większą swobodę w realizacji zróżnicowanych zadań. Wybraliśmy model pracy w Activity Based Working i plan zróżnicowanej przestrzeni dostosowanej do różnych typów aktywności naszych pracowników.
Możliwość pracy koncepcyjnej i ograniczenie czynników rozpraszających były szczególnie istotne dla naszych pracowników. Zaprojektowaliśmy więc ponad 170 pomieszczeń przeznaczonych do pracy w skupieniu i wykonywania telefonów, pozwalających pracować w ciszy i nie rozpraszać osób w najbliższym otoczeniu. W 40 punktach do pracy projektowej możemy sprawnie omówić i wypracować bieżące rozwiązania i wysłać notatkę z interaktywnej, cyfrowej tablicy.
Większa elastyczność
Dziś 60% pracowników jest mobilnych – może realizować zadania w każdym miejscu w biurze lub w domu, nie tracąc kontaktu ze współpracownikami. Testowanie nowych stylów pracy związanych z większą swobodą i modyfikowaniem codziennych zajęć rozpoczęliśmy 1,5 roku, przed przeprowadzką do nowego biura. W zależności od charakteru zadań, związanych z nimi wyzwań i potrzeb zespoły zaczęły umawiać się na testowanie nowych zasad. Tam, gdzie dominuje praca koncepcyjna, wprowadzano godziny ciszy lub czas bez spotkań, aby ograniczyć czynniki rozpraszające i zrealizować zadania wymagające skupienia. Zespoły, których kalendarze były zdominowane przez spotkania, ograniczały czas ich trwania i pilnowały przerw między nimi. Niektórzy menedżerowie zachęcili podwładnych do rezygnacji z przypisanych im biurek. Udostępniali własne wraz z gabinetami, z których mogli korzystać wszyscy członkowie zespołu. Wprowadziliśmy pracę zdalną, która umożliwia bardziej swobodne zarządzanie organizacją zadań w domu i eliminuje czas dojazdu do firmy.
Sprawniejszy przepływ informacji
W Crédit Agricole stawiamy na możliwość bezpośredniego omówienia zadań, nad którymi pracujemy. Dlatego w nowej siedzibie najczęściej pracujące ze sobą zespoły ulokowaliśmy we wspólnych strefach. Pracownicy mający wspólne zadania do wykonania mogą pracować w dowolnym miejscu w strefie lub biurze. Dodatkowo zaplanowaliśmy o 50% więcej miejsc do spotkań niż w poprzednim biurze. Ze względu na to, że pracownicy sygnalizowali potrzebę zmian w kulturze spotkań, jeszcze przed przeprowadzką przeprowadziliśmy kampanię promującą krótsze i bardziej efektywne spotkania, wspieraną przez 100 przeszkolonych ambasadorów – facylitatorów (osób prowadzących i usprawniających spotkania). Zrezygnowaliśmy z gabinetów menedżerskich – kadra zarządcza pracuje razem z zespołami. Ten krok ułatwia codzienne interakcje – zwłaszcza z młodszymi pracownikami, którzy mają teraz więcej okazji do kontaktów z przełożonymi wyższego szczebla.
Te zmiany wymagały oczywiście odpowiedniego przygotowania menedżerów, których wyposażyliśmy w wiedzę, umiejętności i wskazówki pozwalające wdrożyć optymalne rozwiązania w zespołach. Wszystkie rozwiązania pochodziły z rekomendacji pracowników, a testowane zasady definiowały same zespoły, dlatego tempo wdrożenia i zaangażowanie w zmianę było wysokie. W efekcie jeszcze przed przeprowadzką w badaniach zaangażowania uzyskaliśmy 13‑procentowy wzrost pozytywnego wpływu organizacji pracy na równowagę między życiem prywatnym a zawodowym.
Dbałość o dobrostan pracowników i środowisko naturalne
Od trzech lat w programie powerON zachęcamy do ruchu i efektywnego zarządzania naszą energią w ciągu dnia. Dbałość o zdrowie wpłynęła znacząco na wyposażenie i organizację biura – w testach mebli pracownicy sami wybrali fotele najlepiej przystosowane do pracy przy komputerze. Część biurek z regulowaną elektrycznie wysokością oraz stołów do spotkań pozwala na pracę w pozycji stojącej. Ponad 20 osobnych przestrzeni umożliwia nam szybką regenerację – mamy ciche pokoje do relaksu, pokoje do gier zespołowych, miejsca do krótkiej drzemki. W stołówkach zadbaliśmy o dostawy zdrowych i świeżych obiadów i przekąsek dla pracowników – zgodnych z promowanymi przez nas nawykami żywieniowymi. Czujemy się również odpowiedzialni za środowisko naturalne – dlatego ograniczamy jednorazowy plastik i zużycie papieru w biurze. Nasi pracownicy korzystają z własnych kubków i szklanych karafek, zrezygnowaliśmy z plastikowych butelek. W kuchniach dbamy o kawę z certyfikatem fair trade i wspólnie z ekoambasadorami stale szukamy możliwości do zmniejszenia naszego śladu węglowego. Nowe biuro jest dla nas przestrzenią pracy, spotkań, inspiracji – angażującym miejscem pracy. Dzięki wprowadzonym zmianom jeszcze przed przeprowadzką zaangażowanie pracowników wzrosło o 7 punktów procentowych. To potwierdza właściwy kierunek naszej transformacji kultury organizacyjnej, który zamierzamy kontynuować wspólnie z pracownikami.
