Streszczenie: Brak zdefiniowanej kultury organizacyjnej oraz strategii zarządzania kapitałem ludzkim może prowadzić do destrukcji nawet pozornie dobrze funkcjonujących przedsiębiorstw. Budowanie skutecznych struktur w firmie powinno opierać się nie tylko na celach biznesowych, ale także na precyzyjnym określeniu kompetencji i zachowań pożądanych u pracowników. Współczesne organizacje stoją przed wyzwaniem stworzenia zaangażowanego zespołu, w którym przedstawiciele różnych pokoleń współpracują efektywnie i rozumieją dynamicznie zmieniający się rynek. Dla młodego pokolenia kluczowe są możliwości rozwoju, udział w interesujących projektach oraz regularna informacja zwrotna. Zaspokojenie tych potrzeb jest istotne dla utrzymania zaangażowania i lojalności pracowników.
Andrzej Borczyk: brak zdefiniowanej kultury organizacyjnej może zniszczyć firmę
Przedstawiony przypadek doskonale obrazuje, jak brak zdefiniowanej kultury organizacyjnej i strategii zarządzania kapitałem ludzkim może niszczyć pozornie świetnie działające przedsiębiorstwo.
Budowanie skutecznych struktur w firmie musi być oparte nie tylko na celach biznesowych, ale w równej mierze na zdefiniowaniu osób, których potrzebujemy, by tę strategię realizowały. Ogromnym wyzwaniem współczesnych firm jest zbudowanie zaangażowanej organizacji czteropokoleniowej, w której wszyscy zespołowo grają do jednej bramki i rozumieją zmieniający się szybko rynek zewnętrzny.
Nie ulega wątpliwości, iż z perspektywy firmy zależy nam na sukcesie jednostek i zespołów. Rekrutując właściwych pracowników, powinniśmy zbudować zróżnicowaną organizację oraz jasno zdefiniować, jakich kompetencji poszukujemy i za jakie zachowania nagradzamy. Nie ma się co dziwić, iż młode pokolenie chce się rozwijać, doskonalić swoje umiejętności, pracować przy ciekawych projektach oraz liczyć na ciągły feedback. Tego chcą przecież wszyscy. Nie wszyscy dziś są jednak przyzwyczajeni do tego, że niezadowolenie wśród młodych osób widać tak szybko. Dlatego nie tylko musimy zatrudniać młodych ludzi, ale także blisko z nimi pracować i przygotować szkolenia dla menedżerów. W Microsofcie prowadzimy takie szkolenia i dbamy o to, by osoby uczestniczące w naszych programach dla absolwentów miały mentorów wśród starszych menedżerów. Mentorzy ci również mogą uczestniczyć w procesie odwrotnego mentoringu, ucząc się nowego podejścia i szukając inspiracji w świeżym spojrzeniu absolwentów. W ten sposób budujemy synergię i organizację uczącą się.
Z nowych form komunikacji warto korzystać nie tylko w kampaniach marketingowych i przy budowaniu bazy klientów. Wewnątrz organizacji także powinniśmy budować biznesowe portale społecznościowe, które umożliwiają wymianę poglądów i uczenie się od innych wewnątrz grup projektowych (także w różnych krajach), oraz angażować do wymiany poglądów w wybranych tematach na forum całej firmy. Takie narzędzia wspomagają budowanie otwartej kultury wykorzystującej informację zwrotną i wymianę doświadczenia.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Jak zatrzymać młode talenty?
,
Natalia Pisarek PL
Co zrobić, kiedy przedstawiciele młodego pokolenia źle czują się w autorytarnie zarządzanym zespole?
W Microsofcie co roku prosimy osoby uczestniczące w programie dla absolwentów (MACH), aby wzięły udział w MACHallange i wspólnie przygotowały projekt, który wpływa na całą organizację. To demonstruje nasze otwarcie na nowe sposoby myślenia i działania, a osobom biorącym w nim udział pozwala zaraz po wejściu do organizacji wywierać realny wpływ. Kluczowe oczywiście jest także wsparcie mentorów i menedżerów.
Firmy powinny określić, co dla nich oznacza słowo „talent”, oraz zdefiniować zasady promocji ludzi mających ponadprzeciętne zdolności od momentu, kiedy zaczynają pracę w organizacji. Dopiero po określeniu podstawowych zasad rozwoju talentów można przejść do tworzenia skutecznych struktur poprzez systematyczny przegląd organizacji, budowanie sukcesji i projekty międzydziałowe. Dzięki takim działaniom zrozumiemy, gdzie mamy najlepsze talenty i ekspertów funkcjonalnych, lecz także które obszary powinniśmy wzmocnić. Dzisiejsze przywództwo polega nie tylko na kreowaniu wizji i wyznaczaniu celu, lecz przede wszystkim na umożliwianiu innym osiągania sukcesów, na stwarzaniu warunków i budowaniu zaangażowanej i uczącej się organizacji. Jeśli nie zbudujemy tego wewnątrz firmy, zrobi to za nas konkurencja, zabierając najbardziej utalentowanych pracowników. Dlatego tak ważne są programy podnoszenia kompetencji i klarowne plany rozwojowe oparte na zrównoważonym rozwoju, mentoringu i coachingu. Należy przy tym pamiętać, że najwięcej uczymy się, wykonując codzienne obowiązki i realizując ciekawe projekty. Rola menedżera w tworzeniu tego środowiska jest kluczowa.
Z przedstawionej sytuacji jasno wynika, że młode osoby chcą mieć rzeczywisty wpływ na biznes i prowadzić rozwojowe projekty. Dlatego menedżerowie poszczególnych działów, zamiast konkurować, powinni się komunikować i rozmawiać o młodych pracownikach – nie tylko w swoich działach, ale w całej organizacji. To zapewni im dostęp do pełnej informacji na temat zasobów ludzkich oraz pozwoli na wytyczanie odpowiednich ścieżek kariery lub angażowanie talentów w projekty międzydziałowe. Warto także docenić, że młodzi ludzie mają zapał do wywierania realnego wpływu na organizację. Dlatego właśnie w Microsofcie zamiast oceny rocznej odbywają się spotkania kwartalne, na których rozmawiamy o uczeniu się i o wpływie, jakie wywierają poszczególne osoby na wyniki biznesowe i na innych pracowników. Nasze spotkania pomagają rozpoznać moment, w którym należy zmieniać rolę pracownika i traktować to jako wartość dla całej organizacji.
Rolą liderów jest rozwijanie pracowników oraz budowanie bazy talentów w całej firmie, a nie tylko w swoim dziale. To dzięki takiemu podejściu jesteśmy w stanie zdefiniować kompetencje oraz zachowania wpływające na sukces. Wiemy, za co nagradzać i co zmieniać, aby być organizacją, w której wszystkie pokolenia chcą pracować, uczyć się, angażować i budować sukces swój oraz zespołów, osiągając ponadprzeciętne rezultaty.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Marek Wróbel: młodzi ludzie są odważniejsi
,
Marek Wróbel PL
Zarząd nakreśla politykę personalną i tworzy styl zarządzania. Przygotowaniem do wdrożenia tej polityki oraz nadzorem nad realizacją powinien jednak zająć się menedżer personalny.
Wioleta Wąsik: problemem wcale nie są ambicje pokolenia Y
,
Wioleta Wąsik PL
Głównym wyzwaniem jest brak dialogu pomiędzy menedżerami i niechęć do zrozumienia różnic pokoleniowych.
Paweł Radzikowski: warto wprowadzić systemowe podejście do rekrutacji
,
Paweł Radzikowski PL
Naprawa sytuacji przedstawionej w studium przypadku wymaga zdecydowanego działania w kilku obszarach.
