Streszczenie: Konkurencja jest naturalnym elementem rynku i często wpływa na niego pozytywnie. Problem pojawia się, gdy przeradza się w wyniszczającą wojnę cenową. W przypadku firmy OS Card, wieloletniego lidera rynku, pojawił się nowy gracz, który postawił na rywalizację cenową. Aby skutecznie odpowiedzieć na to wyzwanie, warto przeprowadzić analizę klientów i podzielić ich na grupy według podatności na określone czynniki, takie jak cena. Pracownicy OS Card już częściowo wykonali taką analizę, identyfikując grupę klientów detalicznych i hipermarketów, dla których cena jest kluczowym kryterium wyboru oferty. Dzięki temu można dostosować strategię marketingową i ofertę do potrzeb poszczególnych segmentów klientów, co pozwoli skuteczniej konkurować na rynku.
Agnieszka Surmacka: konkurencja jest naturalna
Konkurencja jest naturalną cechą rynków i najczęściej pozytywnie na nie wpływa. Problem pojawia się wtedy, kiedy zaczyna przypominać wyniszczającą wojnę, w której głównym orężem staje się cena. W opisanym przypadku w otoczeniu firmy OS Card, będącej wieloletnim liderem rynku, nagle wyrasta poważny gracz, którego strategia jest prosta – rywalizowanie ceną.
Gdybym miała taki sam dylemat, jaki ma prezes Maciej Kowal, przede wszystkim spróbowałabym określić kilka istotnych elementów, które podpowiedziałyby mi, jak i do kogo adresować ofertę. Zrobiłabym analizę klientów i podzieliła ich na grupy według cechy podatności na wybrane, istotne dla nich czynniki. Część tej analizy została zresztą już wykonana przez pracowników OS Card. Wyróżnili w ten sposób grupę klientów sieci sklepów detalicznych i hipermarketów podatnych na cenę, dla których jest ona elementem decydującym o wyborze oferty. Druga grupa to klienci przede wszystkim poszukujący usługi na wysokim poziomie pod względem jakości, dla których istotnymi elementami będą na przykład: szybkość dostawy, technologia lub/i usługi dodane. Ta grupa mniej zwraca uwagę na koszty, ponieważ na pierwszym miejscu stawia satysfakcję z obsługi.
Przeprowadzenie analizy klientów uzmysłowiło prezesowi Kowalowi, jakie ma warianty do wyboru. Wiadomo na pewno, że OS Card nie jest w stanie w dłuższej perspektywie konkurować ceną z GammaPay, nowym agentem rozliczeniowym. Nie wiemy wprawdzie, czy zastosowane przez nowego gracza marże są dla niego najniższe z możliwych, ale wiemy, że zejście przez OS Card do poziomu obecnych marż konkurenta mocno wpłynie na przychody firmy. Jak wynika z opisanych wariantów działania, obniżka będzie się wiązała z koniecznością cięcia kosztów, i to głównie w obszarze sprzedaży, przez zmniejszenie prowizji sprzedawców. Skutkiem takiej decyzji może być ucieczka najlepszych sprzedawców do innych agentów.
Podjęcie walki cenowej spowoduje stopniowe „wykrwawianie się” OS Card. Jednak nawet duże redukcje kosztów wymuszone sytuacją nie dają gwarancji, że agent transferowy
będzie w stanie zrównać się poziomem opłat ze stawkami stosowanymi przez rywala.
Ten ruch zresztą już się rozpoczął – najlepszy handlowiec OS Card został szefem sprzedaży u konkurenta. Dzięki podkupywaniu handlowców GammaPay może uzyskać dostęp do najbardziej wrażliwych informacji OS Card – może poznać aktualny poziom cen transakcyjnych, dowiedzieć się, do jakiego poziomu ich konkurent jest w stanie zejść z marżą i tak dalej. Przy założeniu, że GammaPay – spółka będąca własnością banku – nie oferuje najniższych opłat, jakie może zaproponować klientom, rozpęta się między przedsiębiorstwami prawdziwa walka cenowa. Obniżenie cen przez OS Card nie pozostanie bowiem bez odpowiedzi ze strony nowego gracza.
Podjęcie walki cenowej spowoduje stopniowe „wykrwawianie się” OS Card, ale nawet duże redukcje kosztów wymuszone sytuacją nie dają gwarancji, że firma zrówna się poziomem opłat ze stawkami stosowanymi przez konkurenta. Prezes poinformował przecież zespół, że dostosowanie wysokości narzutu do poziomu GammaPay obniży marże ze sprzedaży o ponad trzy czwarte, a dalsze cięcia nawet przy skali obrotu uzyskiwanej w dużych sieciach detalicznych mogą doprowadzić do spadku rentowności poniżej akceptowalnego minimum. Dlatego w przypadku sieci detalicznych wrażliwych na cenę ewentualna próba zatrzymania tego segmentu powinna bazować na odchudzeniu oferty (na przykład użyciu wolniejszych/tańszych terminali) i w taki sposób ograniczeniu kosztów ich obsługi.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Rywalizować ceną czy oddać klientów
|
,
Damian Zapłata PL, Grzegorz Łapiński PL
Firma OS Card stanęła przed wyborem między konkurencją cenową a utratą dużych klientów z nadzieją na utrzymanie przynajmniej części nisz rynkowych.
Nie jestem zwolenniczką utrzymywania klienta za wszelką cenę. Taka polityka zawsze wpędza dostawcę w pewien klincz – obniżanie marży zmusza do cięcia kosztów, co odbija się na jakości, a to z kolei jest źródłem niezadowolenia klienta i ostatecznie może spowodować jego utratę mimo wysiłków podjętych przez firmę. W biznesie bliżej mi do idei „Better Before Cheaper” i „Revenue Before Cost”, zakładających budowanie wartości przedsiębiorstwa poprzez wysoką jakość produktów/usług i zwiększanie przychodów. Z tego względu warto skupić się na sygnalizowanych czynnikach przewagi OS Card i oprzeć na nich strategię sprzedaży, nawet kosztem utraty udziałów w rynku.
OS Card ma pewne, trudne do skopiowania, cechy, które można wykorzystać do zbudowania unikalnej oferty. Skupienie wysiłków firmy na klientach wysokomarżowych oraz wejście w obszary rynku niedostępne bądź trudno dostępne dla konkurenta oraz ewentualnie takie, na których liczy się przede wszystkim jakość (na przykład: możliwość płacenia w walucie kraju, z którego pochodzi karta płatnicza, szybkość transferu, możliwość doładowania telefonu lub płatności telefonem), uchroni ją przed wojną cenową.
Wśród dotychczasowych klientów OS Card są prawdopodobnie tacy, dla których marża nie jest nadrzędnym czynnikiem decydującym o wyborze oferty, na przykład wspomniany EcoStore.
Jednocześnie EcoStore daje do zrozumienia, że oczekuje weryfikacji ceny, co traktowałabym raczej jako element gry rynkowej. W stosunku do takich klientów zastanowiłabym się nad nieznacznym obniżeniem stawek, ale pod pewnymi warunkami (może to być osiągnięcie zdefiniowanego wolumenu transakcji lub długoterminowy kontrakt). To dałoby poczucie partnerom, że OS Card wychodzi naprzeciw ich oczekiwaniom. Dodatkowo, analizując potencjał firmy, warto przyjrzeć się jakości handlowców, wyselekcjonować grupę najlepszych osób, które osiągają największe wolumeny sprzedażowe, i zastanowić się nad dodatkowymi zachętami dla nich, bonusami czy też innymi sposobami zyskania ich lojalności. Można też pomyśleć o podpisaniu umów o zakazie konkurencji, żeby uniemożliwić proste „podkupywanie” najbardziej wartościowych pracowników przez silniejszych graczy.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Wiktor Namysł: nie można działać gwałtownie
|
,
Wiktor Namysł PL
Firma OS Card, która dotychczas miała uprzywilejowaną pozycję na rynku, musi zmierzyć się z konkurencją lepiej dostrzegającą i różnicującą potrzeby klientów.
Jacek Leonkiewicz: należy wyróżnić się jakością
|
,
Jacek Leonkiewicz PL
Rywalizacja kosztowa to absolutna ostateczność i powinno decydować się na takie rozwiązanie tylko wówczas, gdy inne zawiodą.
Dariusz Stolarczyk: kluczem do sukcesu jest spełnienie obietnicy danej klientowi
|
,
Dariusz Stolarczyk PL
Sytuacja, w jakiej znalazła się firma OS Card, jest trudna, ponieważ jako operator kart płatniczych konkuruje na rynku produktami, które są bardzo rozwinięte.
