Streszczenie: W świecie FMCG czas to nie tylko pieniądz – to przetrwanie. Carolina Wosiack, liderka transformacji zwinnej w Kraft Heinz , w rozmowie z Kate Isaacs i Mikaelem Zaniminim ujawnia, jak globalny gigant skrócił proces wprowadzania produktów na rynek z trzech lat do sześciu miesięcy. To opowieść o tym, dlaczego strategia to przede wszystkim sztuka rezygnacji oraz dlaczego liderzy muszą nauczyć się… przestawać decydować.
W Kraft Heinz zwinność nie stała się modnym dodatkiem do korporacyjnego słownika. Stała się sposobem wdrażania strategii. O tym, jak firma skróciła czas wprowadzania produktów na rynek, ograniczyła organizacyjne tarcie i zbudowała model odpowiedzialności oparty na autonomii zespołów, mówi Carolina Wosiack, odpowiedzialna za transformację agile w Kraft Heinz. Rozmawiają Kate W. Isaacs, starszy wykładowca w MIT Sloan School of Management oraz Michele Zanini, współautor bestsellera „Humanokracja”.
Kiedy w Kraft Heinz pojawiło się przekonanie, że trzeba poważnie podejść do zwinności w skali całej organizacji? Co było impulsem?
Carolina Wosiack: Jesteśmy w tej drodze od pięciu lat. W tamtym momencie zdaliśmy sobie sprawę, że zostajemy w tyle za branżą. Nie byliśmy wystarczająco innowacyjni, a jednocześnie widzieliśmy, że pomiędzy strategią a wynikami pojawia się wyraźne pęknięcie. Mieliśmy silne marki, sensowną strategię, ale egzekucja nie działała tak, jak powinna. Nie osiągaliśmy rezultatów, których oczekiwaliśmy.
Wtedy agile nie był już dla nas tylko nowym sposobem realizacji projektów. Dziś definiujemy go inaczej: jako sposób dostarczania strategii przy jednoczesnym przekształcaniu modelu operacyjnego.
W wielu firmach transformacja zaczyna się od frameworków, narzędzi i warsztatów. U was wyglądało to inaczej.
Tak, bo nasze podejście jest bardzo pragmatyczne. Zawsze zaczynamy od pytania: jaką szansę chcemy wykorzystać albo jaki problem chcemy rozwiązać? Dopiero potem dobieramy odpowiednie praktyki i zasady z tego, co przez pięć lat zebraliśmy w naszym playbooku.
Mój zespół liczy dziś około 50 osób pracujących na pełen etat i dodatkowo około 20 osób częściowo zaangażowanych. To ludzie z różnymi kompetencjami, którzy wspierają liderów odpowiedzialnych za zmianę i za dowiezienie konkretnego zakresu wyników. Pracujemy iteracyjnie, krok po kroku, bo wiedzieliśmy, że bardziej radykalny, odgórny model byłby dla naszej organizacji trudniejszy do przyjęcia. Najpierw chcieliśmy potwierdzić, że koncepcja działa. Dopiero potem ją skalować.
To ciekawe, bo wiele korporacji wciąż wierzy, że zmianę trzeba po prostu wdrożyć.
My wiemy, że wypychanie zmiany nie działa najlepiej. Próbowaliśmy. I mogę powiedzieć wprost: zespoły, które były „pchane” do nowego modelu, miały słabszą adopcję niż te, które same chciały spróbować. Dlatego działamy raczej w modelu pull niż push.
Pomagało nam też to, że szukaliśmy punktów wejścia zrozumiałych dla liderów. Na przykład OKR-y były dla nich łatwiejsze do przyjęcia, bo mówiły o koncentracji, mierzeniu postępów i iteracji. To był naturalny pomost do dalszej zmiany.
Samo słowo „playbook” potrafi budzić opór. Łatwo zamienić je w sztywny podręcznik.
Miałam dokładnie taką obawę. Na początku nie chciałam tworzyć playbooka, bo bałam się, że zacznie mówić ludziom, co mają robić, zamiast dawać im przestrzeń. Ale jeden z naszych liderów przekonał mnie, że ludzie muszą rozumieć, co robimy, i potrzebują narzędzia, które pozwoli im przełożyć to na własny kontekst. I to był dobry kierunek.
Mamy trzy poziomy zastosowania playbooka: light, flex i full. Light oznacza, że zespół testuje wybrane elementy. Flex pozwala dobrać praktyki do konkretnego wyzwania i poziomu dojrzałości. Full to pełne wsparcie mojego zespołu i praca w modelu najbardziej zbliżonym do docelowego benchmarku. To ważne, bo nie każdy zaczyna od tego samego miejsca.
Który przykład najlepiej pokazuje, że ta zmiana przyniosła realne efekty biznesowe?
Jednym z moich ulubionych jest projekt Pippa w Brazylii, który skróciliśmy z 36 miesięcy do 6 miesięcy. W tamtym czasie wdrożenie nowego produktu naprawdę mogło nam zająć nawet 36 miesięcy. Jak na branżę FMCG, to naprawdę długo.
Mieliśmy klasyczny stage-gate, tradycyjny model governance, klasyczny podział praw decyzyjnych, finansowania i bodźców. Liderzy nie byli w stanie osiągać celów tak szybko, jak powinni, bo wszystko trwało zbyt długo. I wtedy powiedzieliśmy sobie coś bardzo ważnego: to raczej nie są źli ludzie. Mamy dobrych ludzi. Problemem może być system.
Co konkretnie zrobiliście?
Postanowiliśmy pójść szeroko już na starcie. W Brazylii chcieliśmy uruchomić sos do makaronu pod markami Quero i Heinz. Zmieniliśmy sposób pracy ludzi, ich alokację czasu, prawa decyzyjne i model współpracy. Zadbaliśmy o to, by działać jako mniejsza jednostka z większą autonomią.
Zakładaliśmy, że wdrożenie zajmie półtora roku. Udało się w sześć miesięcy. To był rekordowy time-to-market w naszej firmie. Ale równie ważne było to, co wydarzyło się obok: czas spędzany na spotkaniach spadł o 31%, a satysfakcja pracowników wzrosła o 55%. Ludzie po prostu byli bardziej zadowoleni z pracy.
W tej historii szczególnie mocno wybrzmiewa jeszcze jeden element: ograniczenie liczby projektów.
Tak, i to była bardzo ważna lekcja. Uznaliśmy, że musimy przeciąć pipeline mniej więcej o połowę. Na początku wydawało nam się, że jeden zespół może prowadzić 20 projektów. Z czasem nauczyliśmy się, że naszą „złotą liczbą” jest siedem. Tyle zespół realnie jest w stanie udźwignąć.
To prosty, ale bardzo mocny wniosek: strategia to nie tylko to, co robisz. Strategia to również to, czego świadomie przestajesz robić.
Czy projekt w Brazylii był jednorazowym sukcesem, czy raczej początkiem czegoś większego?
Raczej początkiem. Po tym sukcesie dyrektor zarządzający w Chile zaprosił nas do współpracy przy kolejnym wdrożeniu. Uruchomiliśmy tam pierwszy ketchup Kraft na rynkach wschodzących. W ciągu kilku miesięcy osiągnęliśmy wysoki, dwucyfrowy udział w rynku przy bardzo niewielkiej kanibalizacji Heinza. To był moment, w którym organizacja zobaczyła, że ten model naprawdę działa.
A co z dojrzałymi rynkami? Tam często trudniej o spektakularny efekt.
Dlatego bardzo lubię przypadek Costco Canada. To był dojrzały rynek i jednocześnie ogromna szansa wzrostu u jednego z naszych kluczowych klientów. Wiedzieliśmy, że jeśli dobrze ustawimy model współpracy, możemy stworzyć realną nową wartość.
Zaczęliśmy od lepszego dopasowania do modelu detalicznego klienta. Chcieliśmy lepiej rozumieć, czego naprawdę potrzebuje, i projektować produkty, które mają dla niego sens. To doprowadziło nas choćby do stworzenia unikalnych formatów opakowań dla kanału club w Ameryce Północnej, z wykorzystaniem takich marek jak Classico, Kraft Dinner, Maxwell House i Heinz.
Brzmi sensownie, ale nie rewolucyjnie. Gdzie więc kryła się prawdziwa zmiana?
W organizacyjnej architekturze. Stworzyliśmy jedną listę priorytetów dla zespołu, czyli integrated backlog, zamiast wielu rozłącznych planów projektowych typowych dla organizacji macierzowej. Do tego doszły kwartalne OKR-y połączone z rzeczywistymi wynikami finansowymi: wartością sprzedaży netto i marżą. To było ważne, bo wszystko zostało uzgodnione także z CFO i prezesem kraju.
Następnie daliśmy zespołowi realne prawa decyzyjne. Wyjęliśmy go z klasycznego, bardziej hierarchicznego modelu governance i radykalnie ograniczyliśmy liczbę punktów styku. Dziś taki zespół rozmawia zasadniczo z dwiema, trzema osobami i przechodzi kwartalne przeglądy. Poza tym ma dashboard, z którego reszta organizacji może korzystać samoobsługowo. Dzięki temu ludzie nie siedzą bez końca na spotkaniach i nie produkują slajdów dla samego raportowania.
Jakie były efekty?
Już dostarczyliśmy 15 mln dolarów kanadyjskich wartości sprzedaży netto, a zespół jest na ścieżce do 200 mln dolarów w ciągu trzech lat. Skróciły się cykle egzekucji, spadła ilość pracy niedającej realnej wartości, ale chyba najważniejsza była zmiana kulturowa: przejście od logiki compliance do logiki ownership. Dlatego, kiedy rozmawiam z zespołami w Ameryce Północnej, Costco Canada jest bardzo często moim przykładem referencyjnym.
Wielu liderów deklaruje, że chce autonomicznych zespołów, ale w praktyce wciąż oczekuje, że wszystko przejdzie przez ich biurko.
To prawda. I czasem ten nawyk trzeba przepracować także we własnym zespole. Kiedy dołączyłam, mówiłam ludziom: „Decydujemy wspólnie, jestem częścią kręgu, nie jestem tu po to, żeby zatwierdzać każdą decyzję”. A mimo to przychodzili do mnie i mówili: „Carol, robię to i to”. Wtedy odpowiadałam: „Dobrze, a co ty chcesz z tym zrobić?”.
Po pewnym czasie zrozumieli, że nie dam im gotowej odpowiedzi, bo zazwyczaj oni już ją znają. Jeśli zatrudniasz właściwych ludzi, musisz uznać, że potrafią podejmować decyzje. Czasem potrzebują danych, czasem dobrych pytań, czasem poczucia, że jesteś z nimi w tej grze. Ale nie potrzebują lidera jako wąskiego gardła.
Jakiej rady udzieliłaby pani liderom dużych, tradycyjnych organizacji, którzy chcą wejść na podobną ścieżkę, ale nie wiedzą, od czego zacząć?
Zacznę od tego, że kiedyś myślałam, że mam trzy rady. Dziś wiem, że jest ich raczej dziesięć.
Po pierwsze: zaczynaj od realnej pracy. Wybierz problem biznesowy, który naprawdę ma znaczenie, i przeprojektuj sposób jego rozwiązania. Po drugie: projektuj zmianę pod kątem ewolucji i adopcji. Nie znasz od początku całej odpowiedzi, więc potrzebujesz modelu na tyle elastycznego, by można było się uczyć po drodze.
Po trzecie: jeśli coś nie działa, najpierw myśl o systemie, nie o ludziach. Zwykle ludzie naprawdę chcą, żeby to zadziałało, ale coś ich blokuje. Po czwarte: transformacja jest podróżą, a nie rolloutem. Po piąte: sam ruch nie wystarczy, trzeba pokazać dowody i korzyści, żeby organizacja uwierzyła, że to ma sens.
Co jeszcze?
Wspólny język. Ludzie muszą rozumieć, przez co przechodzą, i jak nazywają elementy tej zmiany. Do tego dochodzi kwestia uczenia się. Moim zdaniem najlepsza nauka dzieje się w codziennej pracy. Dlatego wolę wprowadzać do zespołów ludzi, którzy potrafią coachować w biegu, niż wysyłać wszystkich na tygodniowe retreaty szkoleniowe.
Kolejna rzecz: nie wszyscy będą zmieniać się w tym samym tempie. I to jest w porządku. Właśnie dlatego przydaje się model dojrzałości, który pomaga rozpoznać wzorce i dzielić się wiedzą. A potem przychodzi bardzo ważny moment graniczny: zespoły zaczynają poruszać się szybciej niż system, który je otacza. I wtedy wiele firm się wykłada, bo nie zmienia systemu. A właśnie wtedy trzeba zacząć przebudowywać mechanikę organizacji.
I ostatnia rzecz: przy skali transformacja staje się pracą liderów. To oni kształtują sposób podejmowania decyzji i wspierania odpowiedzialności. To nie jest zadanie biura transformacji ani jednej osoby. To zadanie grupy liderów, którzy naprawdę wierzą, że ta zmiana jest potrzebna.
