Branża konsultingowa ma się coraz lepiej. Według danych zawartych w raporcie rocznym DGA – jedynej firmy doradczej notowanej na warszawskiej giełdzie – wzrost przychodów firm konsultingowych na rynku europejskim w 2004 roku sięgnął 3,5%. Wyniosły one 47,5 mld euro. Przytaczając te dane, DGA powołuje się na europejską federację stowarzyszeń firm doradczych FEACO (The European Federation of Management Consultancies Associations). Optymizm potwierdzają raporty pochodzące z dwóch największych europejskich rynków doradztwa gospodarczego, czyli z Wielkiej Brytanii i Niemiec.
Szczególne powody do zadowolenia mogą mieć firmy konsultingowe działające w Wielkiej Brytanii. Według raportu największego w tym kraju stowarzyszenia branżowego Management Consultancies Association (MCA), ich wynagrodzenia wzrosły łącznie o 10%, a wartość brytyjskiego rynku konsultingowego zwiększyła się w stosunku do 2003 roku o 4%. Najszybciej rosły nakłady na konsulting IT (o 13%), w tym aż o 43% zwiększyły się nakłady na rozwój systemów.
Być może jeszcze ważniejsze od świetnych wyników firm brytyjskich są dane płynące z rynku niemieckiego, który w ostatnich latach przeżył szczególnie głęboką zapaść. Według raportu niemieckiego stowarzyszenia firm doradczych BDU, w 2002 roku spadek obrotów rynkowych w sektorze wyniósł w tym kraju 4,4%, a w 2003 roku 0,5%. Miniony rok przyniósł jednak wreszcie poprawę – obroty na niemieckim rynku konsultingowym wzrosły o 1%, do poziomu 12,34 mld euro, czyli takiego jak w 2002 roku. Nadal utrzymał się jednak spadek udziału branży w PKB Niemiec, który jeszcze w 2003 roku wynosił 0,58%, a w 2004 roku – 0,57%.
Ale nawet ten ostatni negatywny trend powinien zostać wkrótce przełamany. FEACO przewiduje, że w 2005 roku przychody branży w całej Europie wzrosną o 5,8%. Przytoczony raport BDU zawiera prognozę, zgodnie z którą niemiecki rynek doradczy zwiększy w tym roku swoje obroty o 3%. Z badań prowadzonych przez MCA wynika, że w tym roku aż 86% menedżerów korzystać będzie z usług doradczych w takim samym lub większym stopniu, jak rok wcześniej. Na tej podstawie analitycy MCA przewidują utrzymanie się szybkiego tempa wzrostu rynku konsultingu w Wielkiej Brytanii.
Wzrost rynku konsultingowego przebiega jednak zupełnie inaczej niż bum drugiej połowy lat 90. Jacek Krawczyński, Principal w A.T. Kearney, światowej firmie doradztwa strategicznego, podkreśla, że kryzys, który nastąpił po pęknięciu bańki nowej gospodarki, upadku Enronu i rozpadzie Arthur Andersen był zbyt głęboki, by konsultanci i ich klienci znów mogli patrzeć na świat przez różowe okulary. Optymizm jest oczywiście odczuwalny, jest on jednak dużo bardziej racjonalny.
Znajduje to odzwierciedlenie w stopniowo zmieniających się relacjach klient‑konsultant. David Bailey, prezes MCA, stwierdza we wspomnianym raporcie, że rozbudowa profesjonalnych działów zaopatrzenia w firmach zmienia podejście agencji konsultingowych do relacji z klientami. Jego zdaniem, tradycyjne metody wynagradzania konsultantów (oparte na stałych stawkach) ustępują dziś miejsca nastawieniu na wzmocnienie wspólnoty interesów klienta i konsultanta. To innowacyjne podejście polega na tym, że klient kładzie większy nacisk na wymierne efekty pracy konsultantów, w związku z czym ich wynagrodzenie coraz częściej zależy od osiągniętego rezultatu. Tendencję do dzielenia się ryzykiem obserwuje się w tej branży już od końca lat 90., jednak – jak podkreśla MCA – w 2004 roku objęła ona zarówno małe i średnie, jak i wielkie firmy konsultingowe. Jacek Krawczyński przyznaje, że w Polsce występuje coraz większy nacisk klientów na osiąganie mierzalnych rezultatów w realizowanych projektach. Najważniejsze trendy utrzymujące się w ostatnich latach na rynku doradztwa gospodarczego opisane są w ramce Zmierzch tradycyjnego konsultingu.
Wielka Czwórka: powrót do konsultingu
Kolejnym potwierdzeniem coraz szybszego wychodzenia z dołka rynku doradztwa gospodarczego jest wyraźnie już widoczny w 2004 roku powrót firm Wielkiej Czwórki do tradycyjnego konsultingu. Fala wyprzedaży działów doradczych tych tradycyjnie audytorskich firm rozpoczęła się w 2000 roku, gdy KPMG wydzieliła ze swoich struktur KPMG Consulting. Wielkie bankructwa amerykańskich koncernów giełdowych, za które część odpowiedzialności przypisano audytorom, sprawiły, że w 2002 roku Kongres USA przyjął Sarbanes‑Oxley Act, w którym znalazł się między innymi zapis zakazujący firmom doradztwa ogólnego – takim jak Ernst&Young, Pricewaterhouse‑Coopers, KPMG i Deloitte – świadczenia usług doradczych klientom audytowym. Ustawa ta przyśpieszyła proces pozbywania się przez te firmy działów doradztwa. W maju 2002 roku KPMG sprzedała inwestorom giełdowym wszystkie swoje udziały w KPMG Consulting. Firma ta działa obecnie niezależnie pod nazwą Bearing Point (duże udziały w niej ma Cisco). Podobnie postąpił Pricewaterhouse‑Coopers, który już latem 2001 roku wydzielił PwC Consulting, a w 2002 roku sprzedał go IBM‑owi. W ten sposób narodziła się firma IBM Business Consulting. Jednym z jej konkurentów jest Capgemini, która powstała w wyniku fuzji francuskiej firmy doradztwa technologicznego Capgemini i działu doradztwa Ernst&Young. Tylko Deloitte nie pozbył się praw własności do części konsultingowej.
Dwa lata po tych manewrach widać wyraźnie, że firmy Wielkiej Czwórki wracają do konsultingu. Zgodnie z raportem rocznym Ernst&Young za 2004 rok, nowe warunki działania stwarzają zarówno wyzwania, jak i szanse dla firm i wywołują efekt tzw. przesunięcia rynku (market shift). Firmy notowane na amerykańskiej giełdzie, ograniczone regulacjami Sarbanes‑Oxley Act, oczekują co prawda od swoich audytorów doradztwa związanego z ryzykiem, rezygnują jednak z zakupu od nich innych rodzajów konsultacji: podatkowych, regulacyjnych, strategicznych czy transakcyjnych. Podobny trend obserwować można na rynku europejskim. Dla wielkich firm doradztwa ogólnego otwiera się jednak dzięki temu rynek firm niebędących ich klientami audytorskimi. Dążą one obecnie do budowania z nimi bardziej trwałych, długoterminowych relacji. Trend ten potwierdzają dane zawarte w raporcie Ernst&Young. Wynika z nich, że w 2002 roku 80% przychodów pochodziło od klientów audytowych. W 2004 roku udział ten spadł do 63%, a do 2006 roku przychody pochodzące ze świadczenia usług dla klientów nieaudytowych mają zrównoważyć wpływy pochodzące z firm, których Ernst& Young jest audytorem.
James Turley, prezes E&Y, podkreśla jednak w raporcie rocznym, że prywatne i publiczne spółki na całym świecie mogą nadal kupować wiele usług od swoich audytorów. Jego zdaniem, powinny to robić tak długo, jak długo idzie to w parze z odpowiednią polityką niezależności i przyczynia się do podnoszenia jakości audytu.
Powrót wielkich firm audytorskich na rynek konsultingu okazuje się szybszy, niż przewidywano. W 2004 roku przychody KPMG z tytułu usług doradczych zwiększyły się o 20,7%, licząc w USD, a o 11,6%, licząc w walutach lokalnych. Był to najszybciej rosnący segment działalności tej firmy. Także w Ernst&Young i PricewaterhouseCoopers wzrost przychodów z konsultingu był dwucyfrowy.
Tak szybka odbudowa pozycji tych firm na rynku doradztwa była możliwa z kilku przyczyn. W wielu rejonach świata spółki nie sprzedały swoich działów konsultingowych. Tak stało się w przypadku KPMG w Europie Centralnej, gdzie dział konsultingu został tylko przemianowany na Risk and Advisory Services i działał dalej. Ponadto, sprzedając część biznesu, firmy Wielkiej Czwórki nie pozbyły się praw do metodologii i wiedzy. Leszek Wroński, partner w KPMG, dostrzega jeszcze jeden trend przyczyniający się do szybkiej odbudowy przez wielkich audytorów praktyki doradczej. Jego zdaniem, na całym świecie można obserwować falę powrotu konsultantów do firm Wielkiej Czwórki. W nowych firmach, w większości notowanych na giełdach, ich działy znalazły się bowiem pod presją wyników giełdowych, ulegały reorganizacji i zaczęły tracić elastyczność, niezbędną w biznesie konsultingowym. Część z nich zaczęła w szybkim tempie upodabniać się do korporacji technologicznych, co skłoniło konsultantów do spojrzenia tęsknym okiem na dawnych pracodawców. Obok odbudowy biznesu firmy te – także dzięki bardzo restrykcyjnie przestrzeganej zasadzie niezależności – poprawiają swój wizerunek. Kolejnym kamieniem milowym na tej drodze jest orzeczenie Sądu Najwyższego USA z maja 2005 roku, zgodnie z którym firma Arthur Andersen nie przyczyniła się do upadku Enronu.
Odbudowujące się działy konsultingu Wielkiej Czwórki zmieniły jednak nieco charakter. Zdaniem Leszka Wrońskiego, firmy te nie wracają już do bezpośredniego udziału w wielkich wdrożeniach IT, gdzie jest wysoka konkurencja i niskie marże. Koncentrują się natomiast na wykorzystaniu swoich podstawowych i unikalnych kompetencji wynikających z aktywności audytorskiej, takich jak wiedza finansowa i wiedza dotycząca regulacji. Z audytem blisko związane jest też zarządzanie ryzykiem finansowym i ryzykiem informacyjnym.
Polska: w rytm światowych trendów
Najważniejsze trendy w światowym konsultingu nie omijają także Polski. Jak wynika z przytaczanego już raportu DGA, łączna wartość polskiego rynku usług doradczych wynosi według FAECO około 0,25 mld euro, podczas gdy wartość rynku brytyjskiego to 14,8 mld euro, a niemieckiego – 13,1 mld euro. Już sama ta dysproporcja sprawia, że perspektywy rozwoju firm konsultingowych w Polsce są bardzo dobre. Dodatkowym bodźcem było przystąpienie Polski do UE 1 maja 2004 roku. Przełomowe skutki, jakie dla rynku konsultingu w Polsce przyniosła akcesja do UE, opisane są w następnym rozdziale tego raportu.
Mimo perspektyw wzrostu polski rynek konsultingu nadal dopiero się kształtuje, a działające tu firmy muszą często przełamywać bariery rozwoju, które są mniej odczuwalne na bardziej rozwiniętych rynkach. Najważniejsze z tych barier były już widoczne ponad rok temu. Mówili o nich szefowie największych firm doradczych w Polsce podczas debaty zorganizowanej przez redakcję Harvard Business Review Polska. Wynikające z niej wnioski przedstawione są w ramce Wyzwania stojące przed polskim konsultingiem.
Podobnie jak to się dzieje na bardziej rozwiniętych rynkach, polscy klienci firm konsultingowych zwracają coraz większą uwagę na wymierne wyniki pracy konsultantów i w bardziej precyzyjny sposób określają swoje wymagania wobec nich. Tu także Wielka Czwórka straciła w wyniku „przesunięcia rynku” część klientów, zapaść ta jednak nigdy nie była tak głęboka, jak w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej. Tradycyjnie firmy te świadczą tu szerszy zakres usług niż na rynku amerykańskim. Zdaniem Leszka Wrońskiego, partnera w KPMG, proces odbudowy praktyki doradczej jest w Polsce bardzo zaawansowany, a firmy te są dużym graczem na rynku konsultingu.
Polska nie pozostaje też w tyle, jeżeli chodzi o wzrost znaczenia doradztwa technologicznego i IT. Stały rozwój polskich firm sprawia, że w przyszłości zaczną one korzystać z usług outsourcingowych. Na razie agencje konsultingowe, świadczące usługi outsourcingu IT i procesów biznesowych, lokują w Polsce swoje centra usług, korzystając z niskich kosztów pracy. Ich szefowie są jednak przekonani, że z czasem zaczną z nich także korzystać rodzimi, polscy klienci. Stale rosnący rynek outsourcingu świadczonego przez firmy doradcze przedstawiony jest w ostatniej, trzeciej części raportu.
