Agata Zeman: W idealnym modelu firma jest przygotowana na wypadek kryzysu

Streszczenie: W idealnym modelu, firma powinna być dobrze przygotowana na kryzys, mając opracowane procedury, podział odpowiedzialności i gotowe plany działania. Kluczowe w zarządzaniu kryzysem jest powołanie sztabu kryzysowego, przeprowadzenie analizy sytuacji i opracowanie możliwych scenariuszy działań, które pozwolą ograniczyć negatywne skutki. Dobrze zarządzana komunikacja kryzysowa ma istotne znaczenie, szczególnie w kontekście ochrony wizerunku marki, który jest jednym z najważniejszych zasobów firmy. Nawet jeśli organizacja nie posiada przygotowanych procedur, to wdrożenie odpowiednich działań komunikacyjnych może pomóc uratować reputację.

Pokaż więcej

Wizerunek przedsiębiorstwa jest dobrem budowanym przez lata, którego zachwianie może być dużo bardziej kosztowne niż straty wynikłe z działań operacyjnych. Dlatego w przypadku firmy Hoffer niezwykle istotne jest rozważne postępowanie w sytuacji kryzysowej, która wcześniej czy później może dosięgnąć tak naprawdę każdego.

Punktem wyjścia w sytuacji, w której znalazła się polska spółka z grupy Hoffer, powinno być powołanie sztabu kryzysowego, analiza sytuacji i pełne zrozumienie problemu, a następnie opracowanie scenariuszy działań zakładających potencjalne skutki zależne od podjętych przez organizację kroków. W idealnym modelu firma jest przygotowana na wypadek kryzysu – ma opracowane procedury, podział odpowiedzialności i gotowe plany postępowania. Jeśli nie, jeszcze nic straconego – komunikacja kryzysowa jest dziedziną, która jest w stanie ocalić wartość marki.

W naszej sytuacji na pierwszy plan wysuwa się kwestia dalszego postrzegania firmy, jak i całej grupy przez jej klientów i partnerów biznesowych w Polsce. Zachwianie tych relacji i reputacji przedsiębiorstwa może nieść negatywne skutki dla ciągłości biznesowej firmy w już i tak niełatwej sytuacji finansowej, w której się znalazło. Zamiast więc pytać: „Jak rozwiązać problem nadużyć w polskim oddziale firmy?”, powinniśmy postawić problem inaczej: „Jak uniknąć dalszych strat wizerunkowych i uchronić firmę przed utratą zaufania interesariuszy?”. Ta zmiana jest o tyle istotna, ponieważ dobre sformułowanie problemu wyznacza wybór właściwego sposobu zwalczania powstałego kryzysu.

Ścieżka postępowania powinna dotyczyć dwóch obszarów – wizerunku i zaufania. Jeśli chodzi o wizerunek, na pierwszy plan wysuwa się transparentna komunikacja do pracowników, dzięki której będzie można opanować i wyciszyć sytuację wewnątrz organizacji. W sytuacji kryzysowej to są zazwyczaj pierwsze kroki, które zalecamy kierownictwu przedsiębiorstwa dotkniętego negatywnym zdarzeniem – chodzi tu o przejęcie kontroli nad nastrojami wszystkich zatrudnionych, a szczególnie kadry zarządzającej średniego szczebla. Ta wartościowa grupa pracowników często reprezentuje firmę na zewnątrz i kontaktuje się z wieloma interesariuszami. Pełni przy tym rolę ambasadorów marki, mając ogromny wpływ na kreowanie, utrzymanie lub zmianę wizerunku przedsiębiorstwa.

Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »

Menedżerowie okradli firmę! Co robić?

Zarządzanie kryzysem

Agnieszka Gawrońska-Malec PL

Jak wybrnąć z kryzysu i ukarać winnych?

Głównym przesłaniem komunikacji skierowanej do pracowników powinna być czytelna informacja o działaniach spółki zmierzających do rozwiązania zaistniałego problemu poprzedzona opisem sytuacji. Mam na myśli restrukturyzację realizowaną na bazie rekomendacji audytora. Za tym działaniem powinien jednak stać konkretny, nieskompromitowany człowiek. Dlatego w opisanym przypadku zmiana na stanowisku prezesa może okazać się nieunikniona, bowiem Jan Gaisruck był, co prawda, oszukiwany przez podległych menedżerów i w sposób nieświadomy działał na szkodę spółki, ale wykazał się rażącymi niekompetencjami oraz nie dopełnił obowiązków z należytą starannością. Nowy lider z reguły budzi większe zaufanie pracowników do wprowadzanych zmian. Grupa Hoffer powinna znaleźć charyzmatycznego i dynamicznego szefa, który porażkę potrafi przekuć w sukces firmy. Ze względu na to, że pracowników interesuje przede wszystkim stabilność ich zatrudnienia, w komunikacie do załogi powinna się też znaleźć informacja o utrzymaniu status quo w kwestii liczebności kadry, co mocno złagodzi nastroje i ograniczy spekulacje.

Spółka powinna właściwie pokierować komunikacją, aby obrócić „trzęsienie ziemi” w proces restrukturyzacji. Mając szeroką wiedzę na temat organizacji, audytorzy wewnętrzni mogą też doradzać zarządowi.

Komunikacja wewnętrzna i opanowanie sytuacji w firmie są dopiero wstępem do dalszych działań. Sztab kryzysowy równolegle powinien przygotowywać spójną komunikację skierowaną do interesariuszy zewnętrznych i tak zwanej opinii publicznej, opartą na dwóch założeniach: otwartości i czasie. W dobie cyfryzacji informacja rozprzestrzenia się z ogromną prędkością, z tego powodu komunikowanie się spółki z otoczeniem zewnętrznym w kryzysie powinno być równie szybkie, a nawet wyprzedzające przebieg zdarzeń. I choć w zależności od obranej taktyki komunikacja może być aktywna lub reaktywna, w każdym jednak przypadku powinna być spójna i nieść rozwiązania pokazujące, że to firma zarządza kryzysem, a nie kryzys firmą. Natomiast otwartość wzbudza zaufanie. Częstym i niewybaczalnym w kryzysie błędem jest blokada informacji lub oparcie komunikacji na kłamstwie lub zatajaniu danych.

Oszustwa w bilansie i nieuczciwość menedżerów są elementami, które mądrze zarządzane nie muszą finalnie rzutować na rozwój firmy, współpracę z partnerami lub zaufanie klientów. Kierownictwo grupy Hoffer ma w ręku wszystko, co potrzebne, aby wyjść z kryzysu w miarę łagodnie, a nawet na nim skorzystać. Wsparcie firmy audytorskiej pozwoliło bowiem szybko zdiagnozować błędy zarządcze i wypracować model zmian. Teraz spółka powinna tylko właściwie pokierować komunikacją, by obrócić „trzęsienie ziemi” w proces restrukturyzacji. Proponuję, aby kierownictwo Hoffera oparło komunikację na kampanii pozytywnej, zapowiadającej nową strategię spółki pod kierownictwem charyzmatycznego lidera, dodatkowo na bieżąco komunikowało wprowadzane zmiany organizacyjne, wdrożenie nowych procedur lub nawet uzyskanie certyfikatów jakości procesów zarządzania i produkcji, w której można sprytnie zawrzeć powody tych działań. Sprawa karna, którą zarząd austriackiej centrali powinien wytoczyć zwolnionym menedżerom, może umknąć uwadze opinii publicznej, a sympatie tych, którzy się dowiedzą, będą raczej po stronie poszkodowanej spółki.

Przeczytaj pozostałe komentarze: »