Zatrudniać nowych pracowników, czy podnosić kompetencje obecnych?

Menedżerom czasem trudno zdecydować, czy organizacja powinna rekrutować nowych pracowników, aby zrealizować nowe cele, czy też obecny zespół wykona to zadanie po zapewnieniu mu dodatkowych szkoleń podnoszących kompetencje. Rozważając pozyskanie talentów z zewnątrz, liderzy powinni uwzględnić swoje cele, role potrzebne do ich osiągnięcia oraz zdolność pracowników do objęcia tych ról.

Obawiam się, że nie mamy wewnątrz firmy kompetencji, których potrzebujemy, aby wykorzystać przyszłe szanse. Czy powinnam/powinienem skupić się na rekrutacji, czy na rozwoju naszych obecnych pracowników?

Sednem Tego pytania jest to, jak zapewnić dopasowanie zasobów talentów do przyszłości, którą próbujesz stworzyć. Zapytałam mojego przyjaciela, Anisha Batlawa, mistrza w obszarze talentów i dyrektora zarządzającego w General Atlantic, jak rozkłada ten problem na czynniki. Podzielił się zestawem pytań, które mogą pomóc Ci zyskać klarowność.

Na jakich obszarach wzrostu w przyszłości chcesz skapitalizować?

Jak to zrobisz? Skoncentruj energię i inwestycje w zarządzanie talentami tam, gdzie stawiasz kluczowe cele na przyszłość. Ten stan docelowy staje się punktem odniesienia przy identyfikowaniu talentów, których potrzebujesz, aby tam dotrzeć.

Jakie są kluczowe kompetencje potrzebne w każdym z tych dużych celów?

Osoby na tych stanowiskach albo przyspieszą postęp, albo staną się wąskimi gardłami. Identyfikacja ról kluczowych wskazuje miejsca największej dźwigni talentów.

Kto dziś pełni kluczowe role?

Jak byś ich uszeregował(a) pod względem wyników, ekspertyzy i dopasowania? Odróżnij swoich topowych wykonawców — A-players, którzy napędzają rezultaty — od tych, którzy dobrze podtrzymują status quo. Szczera ocena uwidoczni gęstość talentów i ujawni potrzebne kompetencje, które wpłyną na Twoją zdolność do skutecznej realizacji kluczowych strategii.

Zdefiniowanie, co sprawia, że ktoś jest A-playerem, wykracza poza wiedzę domenową, umiejętności czy historię wyników. To kwestia silnie specyficzna dla roli: A-player w jednym kontekście może nie rozkwitać w innym. Jednak wśród osób o wysokiej skuteczności i dużym wpływie pojawiają się powtarzalne wyznaczniki.

Kluczowe cechy A-players

Z doświadczenia Anisha, A-players nie tylko „pełnią” swoją rolę; często ją redefiniują, wnosząc jasność celu, napędzając odpowiedzialność i zawieszając poprzeczkę dla wyników oraz wpływu. Zauważyłam, że A-players przejawiają kilka kluczowych cech, w tym następujące:

• Nastawienie na rozwój i adaptacyjność. Najlepsze talenty nieustannie się uczą, adaptują i ewoluują. Wykazują ciekawość, pragnienie informacji zwrotnej i aktywnie szukają danych, aby przewidywać to, co nadchodzi, i odpowiednio się do tego ustawiać.
• Współpraca i charakter. Topowe talenty podnoszą innych. Jednymi z najskuteczniejszych osób są te, które chętnie podają asystę i pozwalają komuś innemu zdobyć zwycięski punkt. Wnoszą wkład w sukces zbiorowy. Ich charakter ujawnia się w tym, jak się pojawiają, jak wchodzą w interakcje z innymi i jakie wartości wyznają oraz demonstrują.
• Dopasowanie kulturowe. Na ile dana osoba potrafi działać w ramach konkretnych oczekiwań i wartości organizacji?
• Dopasowanie supermocy. Niezastąpiony, energetyzujący talent, który wnoszą — czy to wrodzony, czy wypracowany latami praktyki — powinien odpowiadać temu, czego będziesz potrzebować.

Zastanów się, czy osoby, które masz dziś na pokładzie, dysponują możliwościami odpowiadającymi nowym rolom i kulturze, którą chcesz budować. W kwestii talentów wielu menedżerów przejawia mentalność „trawa jest bardziej zielona” i zakłada, że nowi ludzie, posiadający bardziej aktualne kompetencje lepiej zrealizują nowe inicjatywy. Bywa, że tak jest. Nie przegap jednak osób, w które już zainwestowałeś(-aś). Zamiast tego wskaż tych, którzy mogą współtworzyć Waszą wspólną przyszłość.