Streszczenie: Artykuł rzuca wyzwanie tradycyjnym metodom HR, argumentując, że nadmierna koncentracja na samych wskaźnikach (liczbie osób z grup niedoreprezentowanych) często maskuje błędy systemowe. Autor proponuje zmianę paradygmatu: talenty nie są rzadkim zasobem do znalezienia, lecz potencjałem, który można wyhodować w każdym zespole, jeśli usunie się bariery psychologiczne i strukturalne.
Chociaż wskaźniki mają znaczenie, zbytnie skupienie się na konkretnych celach rekrutacyjnych może w rzeczywistości przesłonić odpowiedniego pracownika na dane stanowisko. Oto jak przeanalizować procesy, zaktualizować modele przywództwa i wprowadzić realną zmianę w obszarze zarządzania talentami.
Pomimo dziesięcioleci wysiłków na rzecz poprawy różnorodności, większość organizacji wciąż boryka się z zapewnieniem sprawiedliwości w sposobie identyfikacji, rozwoju i awansowania talentów. Tradycyjne podejścia nadal opierają się na wąskich prototypach przywództwa, a nieprzejrzyste procesy i zachowania subtelnie wzmacniają wykluczenie. Praktyki te często powielają istniejące struktury władzy, nieumyślnie marginalizując osoby z grup niedoreprezentowanych.
Osoby starające się naprawić błędy rekrutacyjne często nieświadomie wspierały działy zarządzania talentami, tworząc programy skoncentrowane na sprawiedliwości dystrybutywnej, która kładzie nacisk na samą reprezentację. Choć mierzenie wyników jest ważne, fiksacja na celach liczbowych może przesłonić najsilniejszych kandydatów do pracy.
Przykładem może być kancelaria prawna, z którą współpracowała moja organizacja, przygotowująca się do wprowadzenia parytetów płci przy mianowaniu partnerów. Zachęciliśmy jej liderów, aby zamiast tego przeprowadzili audyt samego procesu awansowania. Doprowadziło to do znaczących zmian proceduralnych. Dwa lata później partner odpowiedzialny za rekrutację podzielił się wynikami: mianowano sześciu nowych partnerów – i wszystkie te osoby to kobiety. Same cele liczbowe nigdy nie ujawniłyby takich spostrzeżeń ani nie przyniosłyby tak transformacyjnej zmiany.
Zamiast lekceważyć struktury, które marginalizują talenty, organizacje muszą skupić się na kulturze, systemach i codziennych praktykach, które faktycznie napędzają długoterminowe zmiany. Wymaga to bardziej rygorystycznego, opartego na wartościach podejścia do budowania różnorodności w miejscu pracy.
Poniżej omawiam trzy strategie, które mogą pomóc liderom zintegrować więcej sprawiedliwości z procesami zarządzania talentami: reformę modeli przywództwa w celu uniknięcia uprzedzeń, wspieranie sprawiedliwości w codziennym przewodzeniu oraz rozwijanie inkluzywnego przywództwa jako kluczowej kompetencji.
W stronę modelu zarządzania talentami opartego na sprawiedliwości
Wiele organizacji pozostaje pod wpływem idei HR z końca lat 90., spopularyzowanych przez badania McKinsey w artykule „The War for Talent”. Badanie to zachęcało firmy do skupienia się na pozyskiwaniu małej grupy wysokowydajnych pracowników, często w oparciu o subiektywne wyobrażenia o potencjale przywódczym. Jako model nie zdołał on zapewnić różnorodności na wyższych szczeblach – być może dlatego, że nigdy nie został do tego zaprojektowany.
Inkluzywny i rozwojowy model postrzega talent jako cechę rozproszoną we wszystkich tożsamościach i grupach. Z tej perspektywy potencjał przywódczy można pielęgnować i rozwijać, a nie tylko „znajdować”. Procesu tego można się nauczyć. Oprócz pracy nad reprezentacją (sprawiedliwość dystrybutywna), liderzy muszą badać, w jaki sposób podejmowane są decyzje (sprawiedliwość proceduralna) oraz jak traktowani są ludzie (sprawiedliwość interakcyjna).
1. Reformowanie modeli przywództwa w celu uniknięcia uprzedzeń
Modele kompetencji przywódczych często nieświadomie wzmacniają uprzedzenia. W jednej z firm energetycznych, z którą współpracowałem, model przywództwa identyfikował pięć cech jako najbardziej pożądane: zdolność do „motywowania”, „komunikowania”, „wdrażania”, „angażowania” i „egzekwowania”. Zauważyliśmy, że model ten odzwierciedla cechy kojarzone ze stereotypowym żołnierzem i tradycyjnym męskim archetypem.
Badania wykazały, że nawet niewielkie uprzedzenia, takie jak 2% preferencja dla mężczyzn, mogą z czasem stworzyć znaczące nierówności w reprezentacji płci. Wyzwanie rzucone modelom przywództwa oznacza audyt pod kątem stronniczych konstruktów, rozmowy o stereotypach wpływających na decyzje oraz zachęcanie do sprzeciwu wobec wąskich modeli.
To jest sprawiedliwość proceduralna w działaniu. Dla pewnej firmy inżynieryjnej oznaczało to przebudowę procesu oceny wyników. Firma stosowała model wymuszonej dystrybucji (tzw. ranking stosowy), w którym kobiety były konsekwentnie niedoreprezentowane w najwyższych kategoriach ocen. Dzięki ustrukturyzowanym dyskusjom zidentyfikowaliśmy, jak uprzedzenia płciowe wpływały na oceny. Po szkoleniu skupionym na obiektywizmie, luka w ocenach kobiet i mężczyzn znacznie się zmniejszyła.
2. Wspieranie sprawiedliwości w codziennym przywództwie
Sprawiedliwość jest również interpersonalna. Sprawiedliwość interakcyjna odnosi się do kultury pełnej szacunku i inkluzywnej komunikacji w codziennych interakcjach. Inkluzywność nie tylko zwiększa bezpieczeństwo psychologiczne, ale także poprawia wyniki pracowników.
Liderzy mogą promować mikro-afirmacje, takie jak uznanie, aktywne słuchanie i konstruktywny feedback. Powinni również umieć rozpoznawać i reagować na mikro-incywylizmy, takie jak przerywanie innym lub wykluczanie ich z rozmów. Organizacje powinny monitorować wzorce uczestnictwa w spotkaniach: kto zabiera głos, a kto jest pomijany?.
Współpracowaliśmy nad tym z firmą analityczną z RPA. Pracownicy zgłaszali obawy dotyczące podziałów rasowych. Przeprowadziliśmy poufne wywiady i zorganizowaliśmy sesje na temat inkluzywności, zachęcając do dzielenia się doświadczeniami i słuchania z szacunkiem. Dyskusje te doprowadziły do głębszego zrozumienia i wzmocnienia relacji oraz wyników zespołu.
3. Rozwijanie inkluzywnego przywództwa jako kluczowej kompetencji
Budowanie liderów oddanych tworzeniu sprawiedliwej organizacji nie jest inicjatywą poboczną; musi być centralną misją najwyższego kierownictwa. Oznacza to integrację wskaźników inkluzywności z KPI liderów, coaching oraz zbieranie informacji zwrotnych 360 stopni na temat zachowań inkluzywnych.
Bank HSBC nawiązał z nami współpracę, aby stworzyć czteroetapowy program inkluzywnego przywództwa. Celem było umożliwienie liderom zrozumienia ich roli w odblokowywaniu talentów we wszystkich grupach. Kluczowe było przezwyciężenie błędu służącego sobie (self-serving bias) – przekonania liderów, że takie szkolenia są potrzebne „innym, ale nie im”.
Ewaluacja programu wykazała znaczną poprawę w postrzeganiu liderów przez pracowników, w tym wzrost poczucia szacunku, lepszą wymianę pomysłów i wyższą odpowiedzialność liderów. Program zaowocował również wyższymi wskaźnikami awansów dla kobiet.
Osadzenie sprawiedliwości w obszarze zarządzania talentami nie tylko poprawia statystyki dotyczące różnorodności. Buduje kultury, w których ludzie rozkwitają, liderzy dorastają, a decyzje odzwierciedlają pełen zakres dostępnych talentów.
