Trzy „czerwone flagi”, które doświadczeni liderzy wychwytują podczas spotkań

Czy Twój zespół podjął dobrą decyzję czy tylko zgodził się dla zasady? Oto jak rozpoznać i zareagować na powtarzające się schematy, które zmniejszają efektywność spotkań.

Rzadko kiedy myślimy na temat ukrytych mechanizmów, którymi rządzą się spotkania. Tymczasem doświadczeni liderzy prowadzą je tak, jak wybitni trenerzy sportowi prowadzą mecze – z przemyślaną strategią i gotowym zestawem zagrywek. Potrafią zawczasu dostrzec sygnały ostrzegawcze świadczące o destrukcyjnych praktykach oraz subtelnie wykorzystywać okazje, by wspierać sukces zespołu i rozwój poszczególnych jego członków.

W ostatnich latach dynamika prowadzonych spotkań uległa zmianie, między innymi za sprawą rosnącej liczby spotkań wirtualnych oraz upowszechnienia się równoległych rozmów na czacie. Nawet podczas rozmów twarzą w twarz, obecność rozpraszających urządzeń elektronicznych, takich jak telefony, tablety czy laptopy, utrudnia prowadzącym ocenę zaangażowania uczestników. Wielu z nich błędnie wierzy w swój „supermocny multitasking”. Zebrania zmieniły się też w efekcie obecności narzędzi AI, które jako wirtualni „uczestnicy” analizują wypowiedzi w czasie rzeczywistym i sporządzają notatki.

Te zmieniające się mechanizmy tylko potęgują trudności związane z efektywnym prowadzeniem spotkań. Mamy za sobą dziesiątki lat obserwacji, analizy i moderacji tysięcy grupowych dyskusji. Dlatego na podstawie naszych doświadczeń, badań i obserwacji zidentyfikowaliśmy trzy kluczowe funkcje, na które najskuteczniejsi prowadzący zwracają szczególną uwagę oraz trzy sygnały ostrzegawcze, które potrafią dostrzec i odpowiednio zaadresować.

Kluczowe funkcje prowadzącego

Osoba prowadząca spotkanie zazwyczaj przyjmuje trzy powiązane ze sobą role:

• Moderatora: Tworzy agendę, kontroluje przebieg rozmowy i wpływa na podejmowanie decyzji.
• Uczestnika: Podobnie jak inni dzieli się istotnymi informacjami, przedstawia własne opinie i zadaje pytania, by rozwinąć dyskusję.
• Obserwatora: Śledzi interakcje pomiędzy uczestnikami, rozpoznaje nieefektywne schematy i wychwytuje punkty zwrotne w dyskusji.

Większość prowadzących płynnie (i zazwyczaj nieświadomie) przełącza się między tymi trzema funkcjami. W końcu trudno skutecznie wpływać na decyzje (rola moderatora), jeśli nie zauważy się punktu zwrotnego w rozmowie (rola obserwatora) lub nie zabierze się głosu (rola uczestnika).

Zrozumienie płynnego przyjmowania poszczególnych ról może stanowić wyzwanie dla uczestników spotkania. Zwłaszcza wtedy, gdy osoba je prowadząca posiada również formalną władzę w strukturze organizacyjnej. Na przykład: uczestnicy mogą mieć trudność z rozróżnieniem, czy lider jako uczestnik po prostu dzieli się nową perspektywą, czy też — jako moderator — próbuje zdominować proces podejmowania decyzji.

Najbardziej skuteczni liderzy podczas spotkań często największą wagę przykładają do roli obserwatora. Ich „wewnętrzny radar” pomaga im dostrzec trzy typowe sygnały ostrzegawcze świadczące o tym, że spotkanie zmierza w nieproduktywnym kierunku:

1. Pozorna uważność

Podczas procesów sądowych w systemie anglosaskim, sędzia prosi ławników, aby wyłączyli telefony i komputery. Nie mogą też omawiać sprawy z innymi członkami ławy przysięgłych dopóki nie usłyszą wszystkich dowodów, argumentów obu stron i kontrargumentów. Te zasady mają powstrzymać ich przed rozpraszaniem się, pochopnym ocenianiem, szukaniem potwierdzenia własnych przekonań oraz wywieraniem wpływu na innych.

Na większości spotkań jednak ta ostrożność wylatuje za wirtualne okno. Uczestnicy regularnie jedynie udają zaangażowanie. Główną przyczyną jest powszechna akceptacja (a wręcz legitymizacja) rozmów równoległych. Mogą one być widoczne, ale równie często całkowicie niewidoczne dla osoby prowadzącej spotkanie.

Równoległe rozmowy rozpraszają uwagę, i zaburzają rytm wspólnego podejmowania decyzji. Często sprzyjają dokładnie takim przedwczesnym ocenom, jakich sędziowie starają się unikać.

Przykładowo: prowadzący spotkanie często rozpoczynają od zakomunikowania potrzeby podjęcia decyzji — zanim jeszcze przeprowadzą proces decyzyjny i przeanalizują możliwe korzyści i koszty związane z wyborem.

Jednym z wyzwań jest doprowadzenie do tego, by wszyscy naprawdę uważnie wysłuchali całej dyskusji. Jeśli osoby prowadzące równoległe rozmowy włączają się dopiero w momencie ogłaszania decyzji, ignorując wcześniejsze etapy spotkania, mogą wyrazić opór wobec niej dopiero w tym momencie. A szkoda, bo gdyby usłyszały całą rozmowę, mogłyby się przekonać do nowych pomysłów. Co więcej, liderzy potrzebują odmiennych perspektyw by dopracować plany, przemyśleć szczegóły, a czasem nawet powstrzymać nietrafioną inicjatywę.

Dlatego doświadczeni liderzy uważnie obserwują zachowanie grupy, starając się wychwycić osoby, które nie w pełni zaangażowane. Dobrze wiedzą, że sama obecność na spotkaniu nie oznacza jeszcze uważności.

2. Marginalizowane głosy

Najlepsi prowadzący zwracają szczególną uwagę na osoby, które nie włączają się do dyskusji. Zdarza się, że w zespołach dominują „rozmówcy-monopoliści”, którzy nie dopuszczają innych do głosu, marginalizując wypowiedzi pozostałych uczestników. Jednak równie szkodliwa jest sytuacja, gdy ludzie sami się cenzurują i rezygnują z przedstawienia perspektywy odmiennej od dominującej narracji.

Brak zaangażowania może wynikać z niskiej pewności siebie lub braku przekonania, że potrafi się obronić swój pomysł. Może to być też chłodna kalkulacja polityczna w sytuacjach gdy zabranie głosu w danej sprawie wydaje się zbyt ryzykowne. Taka cisza nie jest złotem. Jak ujął to Bill Bogdanovich, prezes Broad Reach Healthcare: „Brak interakcji i zaangażowania jest czymś, co naprawdę obniża wartość zbierania ludzi razem.”

W pewnym sensie nie ma większego znaczenia, dlaczego niektórych głosów nie słychać.
Negatywne skutki, zarówno dla lidera, jak i dla całego zespołu są takie same. Opór wobec podejmowanych decyzji przenosi się do podziemia, co może prowadzić do biernego sprzeciwu lub jedynie połowicznego poparcia.

Być może najbardziej niepokojące jest to, że marginalizacja w subtelny sposób wpływa na spadek zaangażowania pracowników. Z zewnątrz może się wydawać, że dana osoba uczestniczy w spotkaniu. Jest obecna, słucha, może nawet kiwa głową. Jednak w rzeczywistości nie włącza się do naturalnego biegu rozmowy. Mniej uważni liderzy mogą pomyśleć: „Miała okazję zabrać głos, ale z niej nie skorzystała”. Tego typu mechanizmy prowadzą do przekonania, że jej zdanie się nie liczy.

Doświadczeni liderzy potrafią rozpoznać, kiedy ktoś zostaje zepchnięty na margines dyskusji. To kluczowa umiejętność, gdyż osoby, które czują się niewysłuchane, mogą przyjąć postawę „quiet quittingu” albo po prostu odejść z organizacji.

3. Pozorny konsensus

Konsensus jest postrzegany jako idealny rezultat dyskusji. Niektórzy prowadzący potrafią go jednak sztucznie wytwarzać, nadużywając roli moderatora. Dzieje się tak poprzez ograniczanie przepływu informacji, podkreślanie hierarchii lub narzucanie sztucznych ram czasowych.

Tłumienie lub pomijanie istotnych informacji zniechęca do przedstawiania alternatywnych punktów widzenia. Można to nazwać „zamykaniem równoległych pasów ruchu” w toku rozmowy, co uniemożliwia scalanie różnych perspektyw. Podobny efekt mają odwołania do władzy, np. w stylu: „Nie ma sensu w to brnąć, bo i tak wiadomo, czego chce prezes.”
Z kolei przeładowana agenda albo wypowiedzi typu „Musimy dziś podjąć decyzję” lub „Termin zbliża się nieubłaganie” mogą sprawiać wrażenie presji decyzyjnej.

Tego rodzaju zabiegi marginalizują inne punkty widzenia i zniechęcają do otwartego sprzeciwu. W efekcie, często w dosyć makiaweliczny sposób, dyskusja zmierza w kierunku z góry założonego rozwiązania.

Konsensus może pojawić się pozornie, ale rzeczywistość bywa zupełnie inna. Prowadzący może błędnie uznać, że decyzja zyskała szerokie poparcie. Jednak w rzeczywistości mamy do czynienia nie ze współpracą, lecz z biernym przyzwoleniem. Pracownicy mogą potakiwać, choć myślami są już daleko od sali spotkań.
Zamiast zabrać głos w otwartej dyskusji, zaczynają wyrażać swoje wątpliwości podczas rozmów w kuluarach. To często prowadzi do cynizmu, a czasem wręcz do buntu.

Pozorny konsensus odbiera zespołowi szansę na prawdziwe rozwiązanie problemu i na nauczenie się, jak skutecznie współpracować w warunkach niepewności. Organizacja i jjest przez to narażona na zaskoczenie ze strony konkurencji, która potrafi zmierzyć się z niejednoznacznością zamiast sztucznie wymuszać zgodę.

Jak zapobiegać destrukcyjnym mechanizmom w trakcie spotkań

Jak rozpoznać te sygnały ostrzegawcze, gdy zaczynają się pojawiać? I jak aktywnie przeciwdziałać destrukcyjnym schematom, które potrafią zablokować skuteczną współpracę zespołu?
Doświadczeni liderzy często sięgają po subtelne, lecz skuteczne techniki:

1. Ogranicz agendę i świadomie korzystaj z narzędzi wspierających współpracę

Przeładowane agendy na spotkaniach decyzyjnych zwiększają ryzyko pojawienia się wszystkich trzech opisanych wcześniej sygnałów ostrzegawczych.
Uczestnicy mogą przytakiwać jedynie po to, by jak najszybciej „odhaczyć” kolejne punkty i dojść do pozornego porozumienia kosztem różnorodnych perspektyw.
Liczba zrealizowanych punktów z agendy nie jest równoznaczna z jakością procesu decyzyjnego.

Proste narzędzia wspierające współpracę nie tylko pomagają „zatrzymać” sygnały ostrzegawcze, ale też realnie poprawiają jakość decyzji i zwiększają zaangażowanie uczestników.
Z naszych obserwacji wynika, że odpowiednio używana fizyczna lub cyfrowa tablica potrafi niemal „magicznie” skupić uwagę zespołu. Zapisanie na niej wniosków nadaje odpowiednią rangę wypowiedziom,, również tym odmiennym od głównego nurtu.

Już samo spisanie obaw lub podsumowanie opinii na tablicy pozwala spojrzeć bez emocji na problem i skupić dyskusję wokół konkretnego zagadnienia czy szansy.
W większych grupach sprawdzają się także platformy do głosowania, które pomagają zebrać opinie bez zakłócania przebiegu spotkania.
Zadawanie otwartych pytań w ankietach umożliwia liderom uwzględnienie różnych punktów widzenia. To z kolei wspiera kulturę wzajemnego szacunku, nawet jeśli nie doprowadzi od razu do porozumienia czy pełnego konsensusu.

2. Rozpoznawaj relacje międzyludzkie i zaangażuj grupy

Zarówno zawodowe, jak i osobiste relacje między uczestnikami zawsze wpływają na dynamikę spotkań, a jeszcze silniej na przebieg rozmów równoległych.
Bo z kim najłatwiej wejść w kontakt na „bardziej anonimowych” kanałach komunikacji? Z kimś, kogo już się zna. Mimo to wielu prowadzących zachowuje się niczym strusie z głową w piasku, ignorując istnienie rozmów toczących się poza głównym nurtem spotkania. Na niektórych zebraniach, które obserwowaliśmy, liderzy zakładali, że jeśli coś nie padło „na forum”, to po prostu się nie liczy. To błędne przekonanie wyklucza właśnie te głosy, które mogłyby pomóc w realizacji inicjatywy. Często prowadzi to do przykrych niespodzianek, gdy projekt nie wystartuje albo nie spełni oczekiwań.

Skuteczni liderzy spotkań stale monitorują przebieg rozmowy, starając się włączać do rozmowy osoby należące do różnych sieci powiązań. Innymi słowy świadomie wzmacniają swoją rolę obserwatora. Dbają o to, by przynajmniej jedna osoba z każdego istotnego „węzła sieci” miała szansę się wypowiedzieć, zadając proste pytania, typu: „Co o tym sądzisz na tym etapie?” (pytanie bezpośrednie) lub „Jak myślisz, jak zareagują osoby, z którymi najczęściej współpracujesz?” (pytanie pośrednie). Takie otwarte pytania pozwalają lepiej zrozumieć nastroje w zespole i wychwycić problemy, które w innym przypadku mogłyby umknąć.

3. Wyznacz osobę zajmującą się rozmowami równoległymi

Ludzie chcą być wysłuchani, ale często nie mają pewności czy ich głos zostanie przyjęty z otwartością i zrozumieniem. W spotkaniach grupowych to, kto wypowiada daną opinię, bywa ważniejsze od tego co mówi. Dzieje się tak ze względu na różnice w zajmowanym stanowisku lub reputacji. Doświadczeni liderzy wiedzą jednak, że wartościowe (a czasem także mniej trafne) pomysły mogą paść zarówno ze strony osób wysoko, jak i nisko usytuowanych w strukturze zespołu.

Wyznaczenie osoby, która zbiera pomysły mogące nie trafić do głównego nurtu rozmowy, to skuteczny sposób na ograniczenie wpływu różnic statusowych.
Dzięki temu lider może nadać rangę nowym pomysłom, odmiennym opiniom i świeżym perspektywom. Wysyła tym samym wyraźny sygnał, że każda wypowiedź ma znaczenie, niezależnie od pozycji jej autora.

Nawet osoby, które nie zgadzają się z obranymi rozwiązaniami doceniają możliwość bycia wysłuchanym. To pozwala im włączyć się w bardziej rzeczową i mniej emocjonalną debatę, albo się dostosować.

Skuteczna osoba „obsługująca” rozmowy równoległe potrafi odfiltrować emocjonalne reakcje, które często towarzyszą sprzeciwowi, i skierować uwagę grupy na istotne kwestie.
Doświadczeni moderatorzy takich wątków pełnią rolę swoistego „przycisku pauzy” w dyskusji. Zatrzymują tych, którzy próbują forsować pozorny konsensus, a jednocześnie wzmacniają głos uczestników mniej skłonnych do wypowiadania się.

4. Buduj wspólny grunt, jasno nazywając obszary rozbieżności

Liderzy, którzy często wplatają w swoje wypowiedzi słowa takie jak „zgodność” albo zwroty w stylu „Zadbajmy, by wszyscy byli po tej samej stronie” mogą nieświadomie wywierać subtelną presję polityczną, by uczestnicy spotkania dopasowali się do narracji i powstrzymali od sprzeciwu. Dążenie do spójności na właściwym etapie dyskusji lub procesu decyzyjnego ma jak najbardziej sens, ale zbyt wczesna „zgodność” może prowadzić do problemów.

Doświadczeni liderzy wiedzą, że konsensus nie zawsze jest możliwy, ani nawet pożądany. Czasem znacznie zdrowsze okazuje się jasne zdefiniowanie punktów spornych, które można później rozstrzygnąć lub potraktować jako pole do eksperymentu. Wątpliwości, które nie zostaną „wygładzone” zbyt wcześnie, mogą otworzyć przestrzeń dla nowych perspektyw i innowacyjnych rozwiązań. Współpraca nastawiona na ujawnianie różnych punktów widzenia, a nie na forsowanie jednej wizji, może w praktyce pomóc zbudować wspólny grunt. Gdy Rick Fantini, były wiceprezes ds. HR w firmie Menasha Corp., wyczuwał impas podczas spotkania, mówił: „Wiem, że nie wszyscy w pełni zgadzają się z tą ścieżką, ale czy możemy przynajmniej powiedzieć: „Na ten moment mogę się z tym pogodzić — dopóki nie pojawi się więcej jasności’?”

Nie wymuszał konsensusu — zostawiał przestrzeń na przyszłe korekty.

5. Ustal zasady spotkania — i regularnie je przypominaj

Normy zachowania różnią się w zależności od rodzaju spotkania, ale kluczowe znaczenie ma jasne określenie oczekiwań i granic. Dotyczy to zarówno tych w trakcie dyskusji, jak i w późniejszych działaniach. Oto kilka przykładów praktycznych zasad, z których chętnie korzystają doświadczeni liderzy:

Ustalcie, że wszyscy zapoznają się z materiałami przed spotkaniem. Jak zauważa Donna Peters, coach kadry zarządzającej w firmach z listy Fortune 50: „Gdy trzy osoby przeczytały materiały przed spotkaniem, a trzy nie, tworzy się pozorna współpraca. Dlaczego? Bo ci, którzy nie są przygotowani, raczej nie przyznają się do tego ani nie zadadzą trafnych pytań. Spotkania z nierównym poziomem wiedzy merytorycznej to strata czasu dla wszystkich”. Krótko mówiąc: ta zasada daje uczestnikom czas na przyswojenie, przemyślenie i zakwestionowanie informacji, co sprzyja podejmowaniu lepszych decyzji.

Zanim zaprezentujesz kontrargumenty dopytaj osoby wyrażające odmienne zdanie. Osoby zgłaszające zastrzeżenia są bardziej skłonne zaakceptować inne punkty widzenia, jeśli mają poczucie, że zostały wysłuchane i zrozumiane. Takie podejście, nawet jeśli nie prowadzi do pełnej zgodności, buduje klimat wzajemnego szacunku. Zadawanie pytań doprecyzowujących może też zapobiec dominowaniu rozmowy przez jedną osobę i zachęca pozostałych do głębszej refleksji nad własnymi reakcjami.

Na zakończenie spotkania przypisz konkretne działania do wykonania. Organizowane przez pracowników prywatne „spotkania po spotkaniu” mogą mieć toksyczny wpływ na cały zespół. Jednym z najlepszych sposobów, by temu zapobiec, jest przekierowanie ewentualnych negatywnych emocji w konstruktywną rozmowę. Często wystarczy przypisanie uczestnikom jasno określonych, celowych zadań do wykonania. To naprawdę działa. Jak zauważa Bogdanovich:„Podsumuj najważniejsze wnioski i wskaż, kto jest za co odpowiedzialny. To pozwala doprecyzować rezultaty spotkania i tworzy ramy dla dalszych działań.”

Wszystkie te techniki pomagają liderom spotkań skutecznie łączyć trzy powiązane funkcje (moderatora, uczestnika i obserwatora) oraz przeciwdziałać pojawianiu się opisanych wcześniej sygnałów ostrzegawczych. Efekt? Spotkania zespołu zaczną w pełni wykorzystywać swój potencjał poprzez wspieranie głębszego myślenia, budowę pozytywnej atmosfery i jednoczenie ludzi wokół działań służących rozwojowi całej organizacji.