Streszczenie: Rola HR ewoluuje od administracji do strategicznego partnera zarządzającego kompetencjami. Kluczowa staje się precyzyjna identyfikacja, pozyskiwanie oraz wycena umiejętności, zamiast stanowisk. Nowoczesny HR korzysta z platform cyfrowych, które w czasie rzeczywistym analizują trendy rynkowe oraz umożliwiają dynamiczne modelowanie wynagrodzeń i ścieżek kariery. Regulacje dotyczące transparentności wynagrodzeń powinny być impulsem do budowy przewagi konkurencyjnej przez zarządzanie kompetencjami. Efektywna prezentacja całkowitej wartości oferowanego pakietu (Total Rewards) zwiększa lojalność i zaangażowanie pracowników.
O wyzwaniach, narzędziach i nowym paradygmacie zarządzania kapitałem ludzkim rozmawiamy z Pawłem Kornoszem, dyrektorem zarządzającym ds. platform kafeteryjnych w Benefit Systems S.A., ekspertem w obszarze transformacji HR i rozwoju platform cyfrowych.
Jak w kontekście budowania organizacji gotowej na przyszłość postrzega pan ewolucję roli HR – od tradycyjnej administracji do strategicznego partnera, współtworzącego zdolność firmy do antycypowania przyszłości?
Kluczowa zmiana to przejście od myślenia o potrzebach poszczególnych stanowisk do myślenia o potrzebach w zakresie umiejętności. Już nie szukamy po prostu programisty czy opiekuna klienta. Szukamy konkretnych, często nowych kompetencji, takich jak zdolność pisania promptów dla AI czy umiejętności pozwalające na efektywny dialog z klientami w specyficznym segmencie rynku w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Rośnie rola HR w proaktywnym wspieraniu i realizowaniu strategii biznesowej. Kiedyś HR był postrzegany głównie przez pryzmat administracji i kosztów (payrollu). Dziś musi być partnerem zdolnym do pomocy w nawigowaniu strategicznym. Spójrzmy choćby na rewolucję AI – jeszcze rok temu nikt masowo nie szukał specjalistów w tej dziedzinie, dziś to kluczowe stanowiska. To pokazuje, że HR musi zajmować się nie tylko „wypłatą pensji”, ale też całym cyklem życia kompetencji w organizacji: identyfikacją potrzebnych umiejętności, ich pozyskiwaniem, rozwojem, wyceną i utrzymaniem. To fundamentalnie zmienia optykę – z administracyjnej na strategiczno-rozwojową.
Stoimy przed nowymi wyzwaniami regulacyjnymi i demograficznymi. Jak HR może wykorzystać te trendy, przekuwając je w element budowania nowoczesnej organizacji?
To bardzo ważny splot teraźniejszości i przyszłości. Jeszcze niedawno dyskutowaliśmy głównie o różnicach pokoleniowych. Dziś mówimy szerzej o presji demograficznej i fundamentalnej potrzebie transparentności, która dotyczy wszystkich pokoleń, choć może wcześniej nie była tak artykułowana. Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń jest odpowiedzią na potrzebę fair play w organizacjach. Jednak sprowadzanie jej tylko do porównywania płac w zależności od lokalizacji, branży, płci czy wieku to podejście powierzchowne.
Prawdziwa wartość tej regulacji leży w możliwości skupienia się na kompetencjach. Czy menedżer z Warszawy jest tyle samo wart co menedżer z Wrocławia? To zbyt proste pytanie. Pytajmy raczej: ile warta jest dla nas unikalna kombinacja umiejętności – np. doświadczenie w technologii, biegły angielski, znajomość AI i zdolność generowania leadów na konferencjach branżowych. Dzisiaj mamy narzędzia, by precyzyjnie weryfikować i wyceniać konkretne kompetencje. Właśnie tu leży strategiczna rola HR – wykorzystać wymóg transparentności nie tylko do spełnienia przepisów, ale też do budowania realnej przewagi konkurencyjnej opartej na precyzyjnym zarządzaniu kapitałem kompetencji.
Jak zatem odejść od powierzchownego spełniania wymogów dyrektywy na rzecz budowania realnej wartości dla biznesu?
Obecne raporty płacowe czy dane z platform rekrutacyjnych często prowadzą do uproszczonych wniosków. Celem powinno być pytanie: czy nasza struktura wynagrodzeń oraz posiadane kompetencje czynią nas konkurencyjnymi w naszym specyficznym segmencie i strategii? Jeśli firma świadomie decyduje się płacić poniżej średniej rynkowej, to dzięki transparentnemu i opartemu na umiejętnościach systemowi może to uzasadnić – zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. HR staje się wtedy architektem systemu, który pozwala precyzyjnie określić, jakich umiejętności szukamy, jaką wartość one wnoszą i jak to komunikować, by przyciągać i zatrzymać odpowiednich ludzi, wspierając przy tym biznes w realizacji strategii tak, abyśmy działali we właściwym kierunku i tempie. I powtórzę to, gdyż jest to niebywale istotne: kluczowe staje się przejście od porównań stanowiskowych do wyceny konkretnych, strategicznie istotnych umiejętności.
To wymaga odpowiednich narzędzi. Tradycyjne systemy kadrowo-płacowe, często postrzegane jako centra kosztów, wydają się nieprzystosowane do zarządzania opartym na kompetencjach i dynamicznym rynkiem.
Zdecydowanie. Historycznie w HR inwestowano niechętnie, tkwiąc w przestarzałych, izolowanych systemach, często wyrosłych z modułów kadrowo-płacowych. To te same systemy, do których pracownik loguje się po pasek płacowy. Czy takie narzędzia są gotowe na mapowanie ścieżek kariery opartych o umiejętności, dynamiczną wycenę kompetencji czy analizę rynku w czasie rzeczywistym? Absolutnie nie. Brakuje w nich miejsca na gromadzenie i analizę takich danych. Dodatkowo opieranie się na publikowanych raz do roku, deklaratywnych raportach płacowych w dzisiejszym tempie zmian jest iluzją. Żadna branża nie jest stabilna przez rok. Konkurencja walczy o talenty tu i teraz. Rynek pracy staje się coraz bardziej rynkiem konkretnych umiejętności, a nie tylko ogólnie pojętym „rynkiem pracownika”. Potrzebujemy narzędzi działających w czasie rzeczywistym, które pozwolą działom HR monitorować trendy i adekwatnie reagować.
Jakie cechy powinien mieć nowoczesny system HR, by wspierać zarządzanie wynagrodzeniami i benefitami w sposób budujący przewagę konkurencyjną?
Nowoczesny system HR to nie tylko kadry i płace czy rekrutacja. To zintegrowana platforma typu employee experience, agregująca wszystko, czego pracownik potrzebuje, w jednym miejscu, oszczędzająca czas i eliminująca frustrację związaną z licznymi systemami obsługującymi wnioski urlopowe, zgłoszenia do opieki medycznej, karty sportowe, paski płacowe itd. Digitalizacja tych procesów, w tym wykorzystanie e-podpisu, to konieczność w dobie powszechnej cyfryzacji i rosnących oczekiwań pracowników. Taka platforma musi być jedną przestrzenią dla pracownika integrującą w tle istniejące systemy (jak ERP czy systemy kadrowo-płacowe), ale bez konieczności bezpośredniego logowania się do nich przez użytkownika.
Kluczowe jest, aby systemy HR dostarczały informacji w czasie rzeczywistym, pozwalały na elastyczne modelowanie wynagrodzeń i ścieżek kariery w oparciu o kompetencje, a także integrowały rozwój tych kompetencji, np. poprzez powiązane platformy edukacyjnej, jaką jest Multi.Life. W Benefit Systems właśnie taką filozofię przyjęliśmy – tworzymy kompleksową, zintegrowaną platformę, która jest czymś więcej niż modułem wynagrodzeń, miejscem komunikacji, bazą wiedzy czy planowaniem kariery. To narzędzie wspierające strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim w czasie rzeczywistym.
Jak firmy mogą efektywnie pokazywać pracownikom pełną wartość oferowanego pakietu? Czy pełne zrozumienie Total Rewards może realnie wpłynąć na zmniejszenie rotacji i wzrost zaangażowania?
Oczywiście, że tak. Większość z nas pamięta, ile zarabia „na rękę”. Ale czy potrafimy szybko policzyć całkowitą wartość tego, co otrzymujemy od pracodawcy? Karty sportowe, opieka medyczna, miejsce parkingowe, szkolenia, premie, dofinansowanie posiłków, samochód służbowy itd. Pracownik rzadko sumuje ich wartość. Dopiero narzędzie, które w przejrzysty sposób pokazuje Total Rewards Statement, uświadamia realną wartość pakietu. Często okazuje się, że benefity i dodatki stanowią równowartość znaczącej części pensji podstawowej. Transparentna komunikacja tej wartości, możliwa dzięki platformom takim jak MyBenefit, buduje poczucie docenienia i sprawiedliwości, co bezpośrednio przekłada się na lojalność i zaangażowanie. Widząc pełen obraz, pracownik podejmuje bardziej świadome decyzje dotyczące swojej kariery. Dodam, że tego oczekują nowe pokolenia na rynku pracy: sprawiedliwości i transparentności.
Jaka jest pana kluczowa rada dla liderów HR i biznesu, którzy chcą budować organizacje zdolne nie tylko do adaptacji, ale aktywnego wyprzedzania zmian?
Odwaga. Trzeba patrzeć wizjonersko, poza horyzont dzisiejszych regulacji i schematów. Rola HR jest tego doskonałym przykładem – to już nie administracja i rekrutacja, lecz dostarczanie zasobów kompetencyjnych, które napędzają biznes i pozwalają mu działać i rozwijać się w obranym kierunku, w odpowiednim tempie. W dzisiejszym świecie reagowanie na to, co już się wydarzyło, to prosta droga do generowania długu – technologicznego, produktowego, kompetencyjnego. Trzeba antycypować, co przyniesie jutro, eksperymentować i mieć przyzwolenie na błędy. Odważnie zarządzajmy portfelem kompetencji, technologii i strategii, by nie tylko nadążać, ale przede wszystkim kreować przyszłość.
