Streszczenie: Artykuł analizuje zjawisko porównywania się z innymi w kontekście rozwoju osobistego i potencjalnej demotywacji. Podkreśla, że choć porównywanie może stanowić źródło inspiracji i motywacji do samodoskonalenia, często prowadzi do obniżenia samooceny, frustracji oraz poczucia niezadowolenia z własnych osiągnięć. Wskazuje na różnicę między porównaniami „w górę” (do osób, które osiągnęły więcej) a porównaniami „w dół” (do osób z mniejszymi osiągnięciami), zaznaczając, że oba typy mogą mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki. Artykuł zwraca uwagę na rolę mediów społecznościowych w nasilaniu tendencji do porównań oraz sugeruje strategie radzenia sobie z tym zjawiskiem, takie jak koncentracja na własnych celach, praktykowanie wdzięczności oraz ograniczenie ekspozycji na idealizowane wizerunki innych.
Porównywanie służy wyznaczeniu pewnego punktu orientacyjnego, na podstawie którego określane są inne parametry. Nie sposób go uniknąć – w mediach społecznościowych, podczas procesu edukacji, a także w miejscu pracy. Mając do dyspozycji pewne wzory postępowania, łatwiej jest określić dobre praktyki i sukcesywnie trzymać się właściwej trajektorii. Nie zawsze jednak porównywanie się z innymi wpływa na pracowników motywująco. Gdy poprzeczka zostanie postawiona zbyt wysoko, a cel wydaje się nieosiągalny, dążenie do niego powoli zaczyna tracić sens. Jak zatem – w epoce rankingów i benchmarków – wzbudzić w zespole motywację do działania i rozwoju?
Żyjąc w społeczeństwie, trudno uniknąć porównań, zwłaszcza gdy sami naturalnie do nich dążymy. Dotyczy to nie tylko sfery prywatnej, lecz także zawodowej. Niezależnie od piastowanego stanowiska niemal bez przerwy porównujemy wydajność i osiągnięcia innych oraz sami jesteśmy do kogoś porównywani. Tworzenie pewnego wzoru doskonałości pozwala wytyczyć kierunek działania, do którego nieidealna jednostka ludzka może podążać. Jest to jednak koncepcja abstrakcyjna, leżąca poza zasięgiem wykonalności. Z kolei realistyczne zestawienia względem osób o podobnych kompetencjach eliminują ten aspekt, umożliwiając wyciągnięcie konstruktywnych wniosków, wskazywanie przykładów właściwego i niewłaściwego postępowania oraz na tej podstawie modyfikację swoich działań. Nie na każdego jednak podobne bodźce wpływają pozytywnie. Niektórzy w wyniku konfrontacji z kompetencjami innych mogą zwątpić we własne. W rezultacie powoduje to demotywację i wycofywanie się z proaktywnej postawy, która służy napędzaniu biznesu. Warto zatem podchodzić do podobnych inicjatyw indywidualnie, pamiętając o podkreślaniu mocnych stron. Zwłaszcza gdy chodzi o porównywanie pracowników, które nie wynika z ich własnej woli.
Porównywanie bez porównania
Gdy analizuje się temat porównywania, w pierwszej kolejności przychodzi na myśl zestawianie się z innymi ludźmi. W dodatku najprawdopodobniej w standardzie „wygranych” i „przegranych”. Tymczasem sukcesy innych nie muszą stanowić jedynego motywatora do działania. Menedżerowie nie powinni ograniczać się jedynie do porównywania, ale także aktywnie wdrażać inne metody zachęcania pracowników. Z kolei, jeśli porównania są konieczne, kluczowe jest dobranie odpowiedniego punktu odniesienia i formułowanie ich w konstruktywny sposób.
Porównywanie pomiędzy pracownikami – atuty i pułapki
Samo w sobie porównywanie nie musi mieć negatywnych konsekwencji. Rankingi są bardzo skutecznym narzędziem do określania jakości. Posiadając pewien punkt odniesienia, łatwiej jest określić, w jakim miejscu względem średniej znajduje się to, co nas interesuje. Warto jednak pamiętać, że nie wszystko w życiu jest czarno‑białe. Zwłaszcza gdy temat rozbija się o złożoność ludzkich umysłów i charakterów.
Badania wskazują, że zestawianie się z podobnymi lub nieco bardziej efektywnymi jednostkami zwiększa determinację i wolę samodoskonalenia. Jednak, gdy przepaść będzie zbyt duża, porównywanie skutkuje zaniżeniem poczucia własnej wartości i demotywacją. Dlatego za referencję najlepiej obrać osoby w podobnej sytuacji życiowej i zawodowej. Optymalne punkty odniesienia będą się zmieniać z czasem. Przykładowo, nawet jeśli całe życie przyrównywaliśmy się do konkretnego znajomego, gdy jego sytuacja ulegnie diametralnej zmianie, takie odniesienie przestanie być miarodajne.
Problem każdego szczebla, a nawet przestrzeni pomiędzy nimi
Porównywanie potencjalnie stanowi cenne źródło inspiracji. Może jednak również doprowadzać do sporów. Wszystko zależy od tego, w jaki sposób zostanie ukierunkowane. Według badań nadmierne porównywanie się generuje ryzyko zaniżania własnych kompetencji i spadku samooceny. Silna rywalizacja wewnątrz zespołu może prowadzić do pogorszenia się relacji, a także do powstawania plotek, rodzeniu się wrogości czy zazdrości. To od sposobu porównania zależy, czy współpracownicy będą wyciągać z niego konkretne wnioski, a tym samym wzajemnie wspierać się w rozwoju, czy też próbować się wzajemnie sabotować.
Krzywdzące porównania mogą się zdarzać nie tylko wśród osób na jednym poziomie kwalifikacji, lecz także pomiędzy szczeblami organizacyjnymi. Przykład zazdrości przełożonemu jest niemalże klasyczny. Jednak, jak wynika z badania opublikowanego w Academy of Management Journal „, menedżerowie równie często porównują się ze swoimi podwładnymi, nierzadko zazdroszcząc im umiejętności społecznych, kompetencji lub zachowań przywódczych. W rezultacie łatwo dochodzi do występowania niewłaściwych postaw, takich jak nadużywanie nadzoru lub nieobiektywne ocenianie postępów pracy.
Oceny pracowników – czy można zweryfikować wyniki pracy samymi liczbami?
Większość osób na stanowiskach kierowniczych ma na co dzień do czynienia z wszelkiego rodzaju KPI‑ami (key performance indicators; kluczowymi wskaźnikami wydajności). Swoją popularność w korporacyjnym środowisku zawdzięczają one właśnie łatwości porówywania. Bez większego trudu można zweryfikować, czy zakładana norma została zrealizowana. Należy jednak pamiętać, że liczby nie opisują całej rzeczywistości i nie zawierają pełnego kontekstu. Podczas realizacji zakładanych celów nieraz występują nieoczekiwane wydarzenia, które potrafią zmienić parametry całego projektu.
Szczególną uwagę należy zwrócić na badania opierające się na danych jakościowych, w tym subiektywnych opiniach konsumentów (przykładowo w metodologii NPS – Net Promoter Score). Niejednokrotnie zapewniają one zróżnicowane wyniki, zależne również od czynników, nad którymi nie ma się pełnej kontroli. Jeśli wyniki będą oparte na ograniczonej liczbie obserwacji, sporą rolę może odegrać również zwyczajna losowość. Przy odpowiednio małej próbie pojedyncze wyjątki są w stanie znacznie zawyżyć bądź zaniżyć średnią. Ocena satysfakcji przez konkretnego klienta nie zależy jedynie od jakości wykonania zadania, lecz także od temperamentu konsumenta i jego nastawienia do firmy. Dobry lider będzie w stanie zachować elastyczność i wykorzystywać metryki liczbowe, żeby wesprzeć swoje rozumowanie, nie ograniczając się wyłącznie do nich. Używanie wyłącznie statystyk do oceny jakości pracy nie prezentuje holistycznego obrazu otaczającego nas świata.
Czasem najlepsze porównanie nie dotyczy innych – lecz samych siebie
Podążając za interpretacją Heraklita z Efezu, niepodobna jest wstąpić dwa razy do tej samej rzeki, ponieważ napłynęły już do niej nowe wody. Jest to idealne zobrazowanie życia ludzkiego, w którym ewoluujemy wraz z nabywaniem nowych doświadczeń, umiejętności oraz kształtowaniem się punktu widzenia. Koncepcję porównywania warto zacząć zatem u źródła – od samych siebie. Dotyczy to profesjonalistów każdego szczebla, jednak dla liderów zespołów ma wyjątkowe znaczenie. Tworzenie porównań względem przeszłości pozwala nabrać perspektywy i przeprowadzić refleksje na temat dotychczasowych dokonań. Warto zatem, aby cykliczne ewaluacje nie skupiały się wyłącznie na rozbieżności wyników, lecz obejmowały temat szerzej, przez pryzmat występujących w danym okresie wyzwań i podejścia do nich. Niemniej, jeśli okoliczności danych zdarzeń były różne, należy mieć to na uwadze. Autorefleksja wraz ze spojrzeniem na sprawę „z zewnątrz” pomagają ukształtować spójny obraz zdarzeń, a tym samym wyciągnąć z niego właściwe wnioski na przyszłość.
Tyczy się to nie tylko ludzi na każdym możliwym szczeblu hierarchii organizacyjnej, ale również całych organizacji. Według Petera Senge’a, autora koncepcji organizacji uczącej się, wnikliwa analiza wyników i wyciąganie wniosków z przeszłości są niezbędne dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Chociaż owe ramy teoretyczne powstały jeszcze w latach 90. Ich przesłanie jest dziś bardziej aktualne niż kiedykolwiek. Obecnie brak działań samorozwojowych prowadzi nie tylko do stagnacji, lecz regresu na konkurencyjnym rynku. Dobry lider musi opanować umiejętność strategicznego wykorzystywania porównywania – nie tylko zewnętrznego, ale i wewnętrznego – celem wytyczenia optymalnego kursu dla organizacji.
Jak motywować bez porównań
W niektórych zespołach poziom rywalizacji występuje zbyt duży. Nie wszyscy lubują się we współzawodnictwie, a tym samym w jej obliczu tracą motywację. W takiej sytuacji, zamiast porównywać współpracowników, lider powinien skupić się na docenianiu unikalnych kompetencji oraz postępów każdej osoby. Tworzenie atmosfery współpracy i wspólnego celu zwiększy lojalność pracowników oraz ich satysfakcję z pracy. Przydatne może także okazać się prowadzenie mentoringu i coachingu, by pozwolić im odblokować dostępne zasoby i sprawić, by każdy rozwijał się w dostosowanym do siebie tempie. W takiej formie mentor stanowi nie tylko wzór, do którego pracownik powinien aspirować, ale również umożliwia mu wyrażanie siebie, swoich idei i sposobów działania, konfrontując je z dotychczasowymi praktykami, jednak nie zamykając się na zmiany.
Niemniej, jeśli w danej niszy lub grupie pracowniczej konkurowanie dotychczas się sprawdzało, albo członkowie wykazują tendencje w tym zakresie, nie warto rezygnować z tego na siłę. Być może należy zastanowić się jedynie nad czynnikami, które wpływają na jego skuteczność, aby zmaksymalizować poziom motywacji najbardziej, jak jest to możliwe. We współczesnym, dynamicznie zmieniającym się świecie, to przede wszystkim zachowanie elastyczności zarządzania stanowi jego fundament i jest niezbędnym elementem, aby przygotować organizację na wyzwania, jakie czekają ją w przyszłości.
