Streszczenie: Zwinność organizacyjna Goldman Sachs opiera się na strategicznym podejściu do zarządzania talentami, co w swoim wystąpieniu podkreśla Jacqueline Arthur, globalna dyrektor ds. HR. Firma skutecznie zapobiega korporacyjnemu samozadowoleniu poprzez celową rekrutację wysoce ambitnych pracowników, którzy nieustannie kwestionują status quo i napędzają wewnętrzne innowacje. Aby w pełni wykorzystać ten potencjał i przyspieszyć działanie, Goldman Sachs redukuje bariery biurokratyczne, dając zespołom dużą autonomię decyzyjną. Jednocześnie organizacja dba o to, by każdy, niezależnie od szczebla, doskonale rozumiał szerszy kontekst strategiczny firmy, co minimalizuje ryzyko błędnych decyzji. Uzupełnieniem tego ekosystemu jest silny nacisk na mobilność wewnętrzną. Umożliwienie pracownikom zmiany ról wewnątrz struktur nie tylko zapobiega utracie największych talentów, ale także kształtuje wszechstronnych ekspertów, których szerokie spojrzenie na biznes staje się fundamentem trafnych i zwinnych decyzji.
Jednym z fundamentalnych wyróżników kultury korporacyjnej Goldman Sachs jest zwinność organizacyjna (ang. organizational agility). Aby pielęgnować ją w perspektywie długoterminowej, firma stosuje poniższe praktyki w obszarze zarządzania talentami.
Kluczowym motorem napędowym trwałej zwinności Goldman Sachs jest zdolność organizacji do przyciągania, rozwijania i zatrzymywania ambitnych oraz utalentowanych pracowników. W branży, która na każdym kroku przyciąga najwyższej klasy ekspertów, Goldman Sachs zdecydowanie się wyróżnia. Pracownicy otwarcie mówią o wyjątkowym zagęszczeniu talentów w firmie (ang. talent density) — obecności współpracowników, którzy imponują wiedzą, są inteligentni, pracowici i ambitni. Co istotne, ta ostatnia cecha jest wymieniana z częstotliwością przekraczającą średnią w grupie porównawczej o ponad trzy odchylenia standardowe.
W jednym z niedawnych podcastów Jacqueline Arthur, globalna dyrektor ds. zarządzania kapitałem ludzkim (Global Head of Human Capital Management) w Goldman Sachs, podzieliła się podejściem firmy do rekrutacji, mobilności wewnętrznej, zarządzania wynikami i rozwoju. To właśnie te strategie pozwoliły organizacji utrzymać zwinność na przestrzeni dziesięcioleci.
Przeciwdziałaj samozadowoleniu, zatrudniając ambitnych ludzi.
W większości organizacji długotrwały sukces rodzi samozadowolenie. Goldman Sachs walczy z tym zjawiskiem, rekrutując ambitne jednostki, które nieustannie kwestionują status quo.
„Nasi ludzie są ambitni, zmotywowani, pracowici i odporni, co w praktyce oznacza otwartość na informację zwrotną oraz gotowość do prowadzenia wymagających dyskusji. Kiedy dysponujesz talentami nastawionymi na rozwój i środowiskiem, które wspiera takie podejście, staje się to fundamentem organizacji nieustannie stawiającej sobie wyzwania, by działać lepiej. Czujemy, że jest to wpisane w nasze DNA”. — Jacqueline Arthur
Ten niesłabnący pęd do doskonalenia wykracza daleko poza same produkty i usługi finansowe. „Kultywowanie kultury organizacyjnej, która zachęca do innowacji i eksperymentowania, nie sprowadza się wyłącznie do pytania o to, jakie nowe produkty możemy zaoferować” — zauważa Arthur. „Chodzi w nim również o analizowanie każdego wymiaru naszej działalności, rynków, a nawet naszych procesów wewnętrznych. Czy istnieją lepsze, bardziej inteligentne sposoby na ewolucję w zarządzaniu codziennymi zadaniami?”.
Redukuj biurokratyczne bariery w działaniu.
Zwinność wymaga szybkości, a szybkość sprawdza się najlepiej, gdy pracownicy nie są spowalniani przez zbędną biurokrację.
„W naszej codziennej działalności operacyjnej zdecydowanie zachęcamy pracowników, aby zachowywali się jak właściciele firmy” — podkreśla Arthur. „Co to tak naprawdę oznacza? Celową redukcję szczebli biurokratycznych i wyposażanie naszych zespołów w znaczącą autonomię. Dzięki temu proces decyzyjny jest błyskawiczny, a zakres odpowiedzialności przejrzysty, nawet gdy operujemy na skalę globalną i w niezwykle szybkim tempie”.
„Jesteśmy silnie zorientowani na dane” — kontynuuje Arthur. „W naszych corocznych badaniach nastrojów pytamy pracowników, czy czują, że mają decyzyjność, by inicjować nowe i lepsze sposoby działania. Osiągamy w tym pytaniu wyjątkowo wysokie wyniki na wszystkich szczeblach organizacji”.
Pojawia się jednak ryzyko: Poczucie sprawstwa bez szerszego kontekstu może prowadzić do decyzji podejmowanych w dobrych intencjach, ale niespójnych ze strategicznym kierunkiem rozwoju firmy. Goldman Sachs zarządza tym ryzykiem, dostarczając pracownikom na każdym szczeblu kontekst strategiczny niezbędny do podejmowania trafnych osądów.
„Jeszcze kilka lat temu nasze spotkania omawiające wyniki finansowe (ang. earnings town halls) były otwarte wyłącznie dla dyrektorów zarządzających i partnerów” — mówi Arthur. „Jedną ze zmian, które wprowadziliśmy, było udostępnienie tych spotkań szerszemu gronu pracowników. Zrozumienie strategii firmy i poczucie spójności z nią jest bowiem absolutnie kluczowe, nawet jeśli w swojej codziennej pracy odpowiadają oni jedynie za jej niewielki wycinek”.
Promuj mobilność wewnętrzną, aby zatrzymać ambitne talenty.
Ambitni pracownicy, których zatrudnia Goldman Sachs, potrzebują przestrzeni do rozwoju — w przeciwnym razie odejdą. Odpowiedzią firmy na to wyzwanie jest mobilność wewnętrzna.
„Skupiamy się na tym, aby pomóc naszym menedżerom zrozumieć, co oznacza stawianie pracownika na pierwszym miejscu w kontekście rozwoju talentów” — zaznacza Arthur. „Czasami bowiem najlepsza szansa dla danej osoby wcale nie znajduje się w jej obecnym zespole. Znajduje się w innej części firmy”.
„Osią naszej kultury i propozycji wartości (ang. value proposition) od zawsze była szansa na mobilność, która ułatwia budowanie długoterminowej kariery w Goldman Sachs” — wyjaśnia. „Gdy aktywnie zachęcamy do wewnętrznych rotacji i je ułatwiamy, w gruncie rzeczy ponownie zatrudniamy nasze najlepsze talenty. Na nowo zawieramy z nimi kontrakt dotyczący wartości płynącej z kariery w naszej firmie, co pozwala utrzymać ich inspirację i motywację”.
Jacqueline Arthur sama jest doskonałym przykładem takiej mobilności: „Zaczynałam w działach generujących przychody; pracowałam w biurze zarządu; obecnie pracuję w dziale zarządzania kapitałem ludzkim. Jestem prawnikiem »na odwyku«. Nie zaczynałam mojej kariery w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi ani w dziale HR”.
Z punktu widzenia firmy mobilność to nie tylko narzędzie retencji — to także mechanizm wzmacniający zwinność całej organizacji. „Tworzy ona niezwykle wszechstronnych profesjonalistów o znacznie szerszym doświadczeniu biznesowym” — dodaje Arthur. „Rozumienie tego, w jaki sposób łączą się poszczególne elementy firmy, oraz głębsze pojmowanie naszej kultury z tej właśnie perspektywy, daje ogromną przewagę pod względem trafności i jasności oceny. A są to czynniki absolutnie krytyczne dla zwinnego podejmowania decyzji”.
