Streszczenie: Wywiad z Bernardem Hamptonem z Bank of America przybliża strategiczne podejście do wdrażania sztucznej inteligencji w wielkich strukturach korporacyjnych. Ekspert wyjaśnia koncepcję zwinności kompetencyjnej oraz omawia rygorystyczny, trzypoziomowy model bezpiecznej adopcji innowacji. Rozmowa w sposób szczególny podkreśla znaczenie zasady „human-in-the-loop”, dowodząc, że w dobie automatyzacji to właśnie ludzkie kompetencje miękkie – takie jak empatia, krytyczne myślenie czy inteligencja emocjonalna – stają się najważniejszą walutą na rynku pracy. Całość uzupełniają praktyczne przykłady wykorzystania technologii immersyjnych (VR/AR) do skutecznego i masowego podnoszenia kwalifikacji zespołów.
Sztuczna inteligencja zmienia reguły gry w sektorze finansowym. Jak przygotować na tę rewolucję organizację zatrudniającą setki tysięcy osób? Bernard Hampton, dyrektor The Academy w Bank of America, zdradza kulisy upskillingu na niespotykaną skalę. W wywiadzie dla podcastu „Me, Myself, and AI” opowiada o trzypoziomowym modelu wdrażania AI, zwinności kompetencyjnej oraz o tym, dlaczego kompetencje miękkie i zasada „człowieka w centrum” (human-in-the-loop) są dziś ważniejsze niż kiedykolwiek.
Poniższy wywiad jest adaptacją rozmowy przeprowadzonej w ramach anglojęzycznego podcastu MIT Sloan Management Review „Me, Myself, and AI”.
Zwinność kompetencyjna jako fundament strategii
MIT SMR: Zarządza Pan The Academy w Bank of America. To jednostka, która odpowiada za wdrożenie i podnoszenie kwalifikacji ponad 200 tysięcy pracowników. Jak organizuje się proces uczenia na tak potężną skalę, zwłaszcza w dobie dynamicznego rozwoju sztucznej inteligencji?
Bernard Hampton: Przede wszystkim musimy spojrzeć na naukę jako na system, a nie jednorazowe wydarzenia. The Academy to wewnętrzna organizacja, w której pracuje ponad tysiąc dedykowanych profesjonalistów. Zapewniamy eksperckie facylitacje, zaawansowany coaching, szkolenia z zakresu compliance oraz dostęp do technologii immersyjnych.
Nasz główny cel jest jeden. Chcemy budować zwinność kompetencyjną (workforce agility). W świecie, w którym sztuczna inteligencja niemal codziennie przynosi nowe możliwości, pracownicy muszą umieć szybko adaptować się do zmian. Upskilling (podnoszenie kwalifikacji) i reskilling (przebranżowienie) to dziś dla nas absolutne priorytety strategiczne.
Wspomniał Pan o zwinności kompetencyjnej. Co to pojęcie oznacza w praktyce dla giganta z sektora bankowego?
Oznacza to odejście od myślenia o pracowniku wyłącznie przez pryzmat jego obecnego stanowiska. Skupiamy się na umiejętnościach, które posiada, oraz na tych, których będzie potrzebował w przyszłości.
Dzięki temu, gdy technologia automatyzuje część rutynowych zadań, nasi ludzie nie tracą gruntu pod nogami. Zamiast tego płynnie przechodzą do ról wymagających wyższego poziomu analizy, empatii czy zarządzania relacjami z klientem. Zwinność to zdolność organizacji do przesuwania talentów tam, gdzie generują one najwyższą wartość.
Trzypoziomowy model wdrażania sztucznej inteligencji
Wdrożenie AI w banku, który podlega ścisłym regulacjom, musi być procesem niezwykle ostrożnym. Jak Bank of America podchodzi do wprowadzania narzędzi opartych na sztucznej inteligencji w struktury organizacji?
Przyjęliśmy bardzo ustrukturyzowane, trzypoziomowe podejście do adopcji sztucznej inteligencji. Pozwala nam to na bezpieczne skalowanie innowacji.
- Poziom pierwszy to fundamenty i bezpieczeństwo. Zanim udostępnimy pracownikom jakiekolwiek narzędzia, musimy upewnić się, że rozumieją zasady bezpieczeństwa danych i compliance. Edukujemy ich, czym jest AI, jak działa i jakie niesie ze sobą ryzyka.
- Poziom drugi to zastosowania wspierające. Wprowadzamy AI tam, gdzie może odciążyć pracowników z powtarzalnych, operacyjnych zadań. Sztuczna inteligencja działa tu jako asystent, pomagając szybciej przeszukiwać procedury czy analizować dokumenty.
- Poziom trzeci to transformacja modeli biznesowych. Tutaj AI nie tylko wspiera pracę, ale fundamentalnie zmienia sposób, w jaki podejmujemy decyzje i obsługujemy klientów. To najbardziej zaawansowany etap, do którego docieramy tylko po dokładnym opanowaniu dwóch poprzednich.
Wiele firm rzuca się od razu na trzeci poziom. Rozumiem, że Wasza metoda ma na celu uniknięcie chaosu?
Dokładnie tak. Kiedy operujesz danymi milionów klientów detalicznych i korporacyjnych, nie ma miejsca na błędy. Nasz model pozwala na budowanie zaufania – zarówno klientów do nas, jak i pracowników do nowych technologii. Edukacja prowadzona przez The Academy jest tu kluczowym buforem bezpieczeństwa.
Człowiek w centrum: Zasada „Human-in-the-Loop”
Często w dyskusjach o AI pojawia się obawa, że maszyny zastąpią ludzi. Pan z kolei mocno podkreśla, że człowiek musi pozostać w centrum procesu decyzyjnego. W jakich obszarach ta obecność jest krytyczna?
W Bank of America wyznajemy rygorystyczną zasadę human-in-the-loop, czyli „człowiek w pętli decyzyjnej”. Oznacza to, że niezależnie od tego, jak zaawansowane są nasze modele językowe czy algorytmy predykcyjne, ostateczna decyzja zawsze należy do człowieka.
Gdy mówimy o decyzjach kredytowych, ocenie ryzyka finansowego, a zwłaszcza o doradztwie życiowym dla naszych klientów – algorytm może dostarczyć rekomendacje. Jednak to nasz pracownik, wykorzystując swoją wiedzę i empatię, weryfikuje te informacje i przekazuje je klientowi.
To naturalnie prowadzi nas do tematu kompetencji miękkich. Czy sztuczna inteligencja sprawia, że stają się one paradoksalnie ważniejsze od kompetencji twardych?
To jedno z najważniejszych zjawisk, jakie obecnie obserwujemy. Technologia demokratyzuje kompetencje techniczne. Dziś, aby napisać kod lub przeanalizować ogromny zbiór danych, nie zawsze trzeba być programistą czy data scientistem. AI wyręcza nas w „twardych” aspektach pracy.
Dlatego w The Academy kładziemy ogromny nacisk na to, co czyni nas ludźmi. Komunikacja, empatia, krytyczne myślenie, inteligencja emocjonalna – to waluty przyszłości. Umiejętność budowania głębokich, opartych na zaufaniu relacji z klientem to obszar, w którym żadna sztuczna inteligencja nie zastąpi człowieka.
Liderzy przyszłości a technologia immersyjna
Wspomniał Pan na początku o wykorzystaniu technologii immersyjnych w procesie onboardingu i szkoleń. Jak to wygląda w praktyce?
Skala naszej działalności wymusza poszukiwanie efektywnych kosztowo i czasowo metod nauczania. Korzystamy z wirtualnej i rozszerzonej rzeczywistości (VR/AR), aby symulować trudne, rzeczywiste sytuacje, z jakimi mogą spotkać się nasi pracownicy.
Zamiast czytać o trudnym kliencie w podręczniku, pracownik może odbyć wirtualną symulację takiej rozmowy w bezpiecznym środowisku. Może popełniać błędy, testować różne techniki łagodzenia konfliktów i otrzymywać natychmiastowy feedback. To skraca czas osiągnięcia pełnej biegłości zawodowej i dodaje pracownikom ogromnej pewności siebie.
Jakiej rady udzieliłby Pan innym liderom biznesu, którzy stoją przed wyzwaniem przeszkolenia swoich zespołów pod kątem rewolucji AI?
Przede wszystkim: nie czekajcie na idealny moment, bo on nie nadejdzie. Zmiany dzieją się tu i teraz. Po drugie, traktujcie inwestycję w ludzi z taką samą powagą, jak inwestycję w samą technologię. Najlepszy algorytm na świecie nie przyniesie wam zwrotu, jeśli wasze zespoły będą się go bały lub nie będą umiały z nim współpracować. Skupcie się na budowaniu kultury organizacyjnej opartej na ciągłym uczeniu się.
O gościu: Bernard Hampton stoi na czele The Academy, wewnętrznej organizacji szkoleniowej Bank of America. Nadzoruje procesy onboardingu, rozwoju i reskillingu dla ponad 200 000 pracowników banku. Odpowiada za integrację nowoczesnych technologii szkoleniowych (w tym AI i VR) ze strategią HR tej globalnej instytucji.
