Streszczenie: Artykuł przedstawia historię Anny Niesłony‑Wolny, wiceprezeski w Capgemini, która rozpoczęła karierę w branży IT zdominowanej przez mężczyzn. Podkreśla ona znaczenie otwartości, wytrwałości i umiejętności budowania relacji opartych na zaufaniu. Jej doświadczenie w międzynarodowym środowisku nauczyło ją elastyczności i doceniania różnorodności, co wpłynęło na jej styl zarządzania. Niesłony‑Wolny zachęca do proaktywnego działania i korzystania z dostępnych zasobów, podkreślając, że sukces w każdej branży jest osiągalny dzięki współpracy i otwartości na pomoc innych.
Mimo powszechnego dostępu do wiedzy i łatwo dostępnego wsparcia wciąż wiele osób obawia się prosić o pomoc lub zadawać pytania, które mogłyby otworzyć przed nimi nowe perspektywy. Anna Niesłony‑Wolny, wiceprezeska w Capgemini, podkreśla, że kluczem do sukcesu jest umiejętność łączenia samodzielnego podejmowania inicjatywy z odwagą do korzystania z doświadczeń innych.
Redakcja „MIT SMRP”: Rozpoczynała pani karierę w IT w okresie, gdy branża ta była wyraźnie zdominowana przez mężczyzn, co mogło kształtować zarówno dynamikę zespołów, jak i postrzeganie kompetencji kobiet. Z jakimi wyzwaniami musiała się pani zmierzyć na początku kariery oraz jakie podejścia lub strategie okazały się najbardziej skuteczne w budowaniu pozycji i dalszym rozwoju zawodowym?
Anna Niesłony‑Wolny: Rozpoczynając karierę zawodową w międzynarodowym środowisku, byłam nie tylko jedyną Polką w zespole, ale też jedną z nielicznych kobiet w tej branży. Wbrew pozorom nie było to barierą. Wręcz przeciwnie – spowodowało, że wiele osób wspierało mnie w tej przygodzie. Spotkałam się z bardzo dużą serdecznością i pomocą. Nie bałam się prosić o rady bardziej doświadczonych kolegów, którzy chętnie dawali mi cenne wskazówki oraz doceniali moją inicjatywę i zaangażowanie. Zrozumiałam, że kluczem do sukcesu są otwartość, wytrwałość i umiejętność budowania relacji opartych na wzajemnym zaufaniu. Przekonanie o wartości współpracy oraz świadomość, że sukces wymaga proaktywnego działania, odegrały kluczową rolę w rozwoju mojej kariery. Dziś wiem, że nie warto ograniczać swoich możliwości przez wątpliwości czy wewnętrzne przekonania oparte na stereotypach. Sukces w każdej branży jest osiągalny, jeśli potrafimy świadomie korzystać z dostępnych zasobów i współpracować z ludźmi wokół nas.
W jaki sposób doświadczenie pracy w międzynarodowym środowisku wpłynęło na pani styl zarządzania i podejście do budowania zespołów?
Praca w międzynarodowym środowisku nauczyła mnie elastyczności, otwartości na różnorodność oraz umiejętności dostrzegania wartości w różnych perspektywach. W globalnym środowisku sukces nie polega na narzucaniu własnych rozwiązań. Wymaga współpracy, ale też refleksji przy realizowaniu odgórnych wytycznych. Zamiast ślepo je realizować, warto tworzyć przestrzeń, w której różne pomysły i talenty mogą się rozwijać. Staram się stosować podejście inkluzywne, zakładając, że każda osoba w zespole ma dobrą wolę i coś wartościowego do wniesienia. Międzynarodowa praca uświadomiła mi również, jak istotne jest dostosowywanie stylu zarządzania do potrzeb konkretnego zespołu. W różnych kulturach panuje odmienne podejście do przywództwa i współpracy, co wymaga ode mnie empatii i umiejętności komunikacyjnych.
Badania przeprowadzone przez McKinseya wskazują, że kobiety w rolach przywódczych chętniej sięgają do mentoringu. Jakie podejście przyjmuje pani w roli mentorki, biorąc pod uwagę własne doświadczenia?
Mentoring stanowi kluczowe narzędzie rozwoju talentów w organizacji. Jest także dwukierunkową relacją, z której obie strony czerpią wartość. Osobiście staram się unikać sformalizowanych programów mentoringowych, gdyż z własnego doświadczenia wiem, że prawdziwa efektywność mentoringu wynika z autentyczności, elastyczności i wzajemnego zaufania, a nie ze sztywnej formalizacji tego procesu. Natomiast zawsze chętnie podejmuję się tej relacji poproszona bezpośrednio. Jako mentorka stawiam na indywidualne podejście, dopasowane do potrzeb i potencjału osoby, którą wspieram. Uważam, że kluczowym aspektem jest stymulowanie samodzielności – moją rolą nie jest prowadzenie nikogo za rękę, tylko pomoc w odkrywaniu nowych perspektyw i budowaniu pewności siebie. Bazując na swoim doświadczeniu, staram się również wskazywać na konkretne, praktyczne kroki, które mogą pomóc mentee przełamać ograniczenia – zarówno te narzucane przez środowisko, jak i wynikające z wewnętrznych przekonań. Jednym z fundamentów mojego podejścia jest podkreślanie wartości otwartości na różnorodność – zarówno w myśleniu, jak i w działaniu – oraz promowanie współpracy, która przekracza podziały kulturowe, płciowe czy organizacyjne.
Jakie jest pani zdanie o programach parytetowych? Czy uważa pani, że istnieją inne, bardziej skuteczne sposoby wspierania kobiet w osiąganiu sukcesów zawodowych?
Jestem przekonana, że wspieranie kobiet w karierze wymaga subtelnego podejścia, które wzmacnia ich kompetencje i widoczność. Parytety, mimo niewątpliwych korzyści, jakie przyniosły przez ostatnie lata, to także ramy, które mają swoje konsekwencje. Choć w założeniu mają wyrównać szanse, mogą wywoływać skutki uboczne, takie jak podważanie osiągnięć kobiet przez sugerowanie, że ich sukces wynika z decyzji politycznej, a nie z rzeczywistych kompetencji. Zamiast ustalania odgórnych norm organizacje powinny podejmować działania takie jak promowanie równego dostępu do rozwoju zawodowego, oferowanie szkoleń i programów budujących pewność siebie oraz otwieranie przestrzeni do dialogu i współpracy. Ważnym krokiem jest również zachęcanie menedżerów do weryfikacji, czy w procesach decyzyjnych uwzględniają pełen potencjał swojego zespołu i zapewniają wszystkim równą przestrzeń do komunikowania swoich osiągnięć i ambicji.
Osobiście przywiązuję dużą wagę do roli liderów w tworzeniu kultury organizacyjnej, w której każda osoba czuje się doceniona i wspierana poprzez pryzmat rzeczywistej wartości, jaką dostarcza do zespołu, niezależnie od płci. Ogromne znaczenie ma inwestowanie w indywidualny rozwój pracowników i pracownic, odkrywanie ich potencjału i wspieranie w przełamywaniu barier, które często wynikają z zakorzenionych schematów myślowych, a nie z realnych ograniczeń. Moim zdaniem, najskuteczniejszym sposobem wspierania kobiet jest inspirowanie ich do działania i budowania pewności siebie poprzez dawanie przykładu z góry oraz codzienną współpracę. Dzięki temu sukces kobiet staje się naturalnym elementem organizacyjnego krajobrazu, a nie efektem odgórnie narzucanych mechanizmów.
Jakie strategiczne zmiany i trendy dostrzega pani w branży IT, które mogą przyczynić się do zwiększenia reprezentacji kobiet na najwyższych stanowiskach?
Ważną zmianą, która może wpłynąć na lepszą reprezentację kobiet, będzie dalsze poszerzanie dostępu do edukacji technologicznej, już na etapie szkoły podstawowej. Sama jestem mamą dwóch chłopców, ale wśród ich koleżanek widzę rosnące zainteresowanie kierunkami STEM (akronim od angielskich słów: science, technology, engineering, mathematics – nauka, technologia, inżynieria, matematyka – przyp. red.). Na rynku jest także coraz więcej programów wspierających rozwój kompetencji w IT dla osób, które chcą się przebranżowić. Odczarowują one na szczęście wizerunek mężczyzny – programisty „z piwnicy” – który ma niewiele wspólnego z prawdą. Ma to związek także z istotnym trendem, jakim jest rosnące znaczenie umiejętności miękkich i interdyscyplinarności w IT. Wartość branży nie opiera się już wyłącznie na kompetencjach technicznych, ale też na zdolności do zrozumienia potrzeb klienta, współpracy w zróżnicowanych zespołach i łączenia wiedzy z różnych dziedzin. Te zmiany otwierają drzwi dla osób zróżnicowanych pod względem płci, doświadczenia czy wykształcenia. To sprawia, że firmy technologiczne coraz bardziej koncentrują się na budowaniu inkluzywnego środowiska pracy. Inwestują w programy rozwojowe, otwierają przestrzeń dla różnych głosów i starają się eliminować nieuświadomione uprzedzenia w procesach rekrutacyjnych i awansach. Najważniejsze będzie jednak to, aby te działania były autentyczne, a nie symboliczne – wtedy przynoszą realną zmianę.
