Streszczenie: Autentyczność staje się toksyczna, gdy wierność sobie wypiera ciekawość, gotowość do współpracy i dbałość o to, jak odbierają nas inni.
Liderzy, którzy pozostają wierni swoim wartościom, potrafią budować zaufanie i szacunek. Jednak autentyczność przestaje działać, gdy to właśnie „bycie sobą” staje się źródłem problemów.
Czy zdarzyło ci się usłyszeć, że masz „silną osobowość” albo że jesteś „bardzo bezpośredni”? Czy ktoś nazwał cię upartym, a w gorszym wydaniu moralnym krzyżowcem? Jeśli tak, być może balansujesz na cienkiej granicy między autentycznością a szorstkością. W czasach, gdy bycie sobą w pracy bywa gloryfikowane, nietrudno pomylić bezpośredniość z integralnością, a sztywność z pryncypialnością. Autentyczność staje się toksyczna, gdy wierność sobie zaczyna wypierać ciekawość, gotowość do współpracy czy dbałość o to, jak odbierają cię inni.
Prawdopodobnie słyszałeś podobne określenia, może nawet pod swoim adresem. Zwykle brzmią nieszkodliwie; z naszego doświadczenia wynika, że wielu odbiera je wręcz jako komplement, choć często są próbą delikatnej korekty. Istnieje wiele pozornie neutralnych uwag o zachowaniach lidera, które mogą sygnalizować rozjazd między intencją a rzeczywistym wpływem jego autentyczności.
W tym artykule chcemy pokazać, kiedy autentyczność jest siłą przywódczą, a kiedy zaczyna ograniczać twój potencjał. Wyjaśnimy także, dlaczego autentyczność wymaga równoważenia jej innymi zachowaniami, tak aby wspierała przywództwo, a nie mu szkodziła.
Jak autentyczność staje się obciążeniem społecznym
Osoby, które dążą do bycia autentycznymi, są na ogół pryncypialne, dobrze nastawione i głęboko zaangażowane w to, by wprowadzać pozytywne zmiany. Mają silne wartości, potrafią je wyrażać i próbują zmieniać świat na lepsze, żyjąc w zgodzie z tym, w co wierzą.
Gdzie więc tkwi problem? Nasze doświadczenia z pracy coachingowej z kadrą zarządzającą oraz wyniki badań nad realnymi konsekwencjami autentyczności w miejscu pracy pokazują, że jeśli pozostaje ona bez kontroli, może prowadzić do defensywności, konfliktów oraz uszczerbku na reputacji. W efekcie ogranicza szanse na awans i może blokować rozwój kariery¹.
A szkoda, bo to właśnie poprzez autentyczność jednostki demonstrują przywództwo. Pokazują, że potrafią zająć stanowisko, że mają sprawę, o którą warto walczyć, a ich pasja może dodawać innym energii do realizacji ambicji. Wierzymy, że świat byłby lepszym miejscem, gdyby więcej liderów potrafiło przekładać swoje wartości na działania.
Gdzie zatem pojawia się ryzyko? Wielu ludzi o dobrych intencjach jest przekonanych, że działają z integralnością, jasnością i pasją. Problem polega na tym, że jako ludzie mamy skłonność do mentalnych akrobacji, które pozwalają nam wierzyć we własne czyste intencje i pozytywny wpływ, nawet jeśli w rzeczywistości sztywno i dogmatycznie forsujemy własną wolę. Nawyki poznawcze — takie jak racjonalizowanie własnych zachowań, odrzucanie trudnych informacji zwrotnych czy tym mocniejsze trzymanie się własnych wartości w obliczu wyzwań — pomagają nam chronić pozytywny obraz siebie, gdy nie spełniamy własnych standardów. Mogą jednak zniekształcać nasz obraz tego, jak autentyczni naprawdę jesteśmy i jak odbierają nas inni.
Skutkiem jest rosnący rozdźwięk między intencją a efektem autentyczności. Naszą intencją może być pokazanie, że jesteśmy pryncypialni, ale inni mogą postrzegać nas jako sztywnych. Możemy myśleć, że jesteśmy transparentni, a w odbiorze innych brzmimy szorstko lub raniąco. Zatrzymanie tych nawyków poznawczych i przyjęcie niewygodnej informacji zwrotnej to ważny pierwszy krok do tego, by stać się takim autentycznym liderem, któremu ludzie ufają, a nie takim, którego wolą unikać.
Kiedy Twoja autentyczność zderza się z oczekiwaniami innych
Autentyczność objawia się na wiele sposobów, takich jak szczera komunikacja, podejmowane pod presją kompromisy czy podejmowane ryzyko. W istocie chodzi jednak o to, na ile ktoś stara się pozostać wierny swoim wartościom, czyli czy swoje słowa przekłada na czyny i czy inni widzą, że praktykuje to, co głosi.
Co ciekawe, nasze badania pokazują, że im bardziej ludzie wierzą, że postępują zgodnie ze swoimi wartościami, tym mniej prawdopodobne jest, że inni odbierają ich jako osoby, które naprawdę realizują swoje przekonania. Mamy zatem do czynienia z odwrotną korelacją.
Na początku było to dla nas zaskoczeniem. Jak to możliwe, że odczuwana przez nas autentyczność tak bardzo różni się od tej, którą dostrzegają inni? W dalszej części wyjaśnimy, skąd wynikają te rozbieżności i jak liderzy często je pogłębiają.
Punkt wyjścia
Pozostawanie wiernym swoim wartościom wymaga dużej samoświadomości. Jednak jako ludzie potrafimy znakomicie racjonalizować swoje zachowania, co często prowadzi do samooszukiwania, szczególnie w ocenie własnej autentyczności.
Kiedy nasze działania rozmijają się z wartościami, znajdujemy konkretne usprawiedliwienia dla danej sytuacji, które tłumaczą, dlaczego nie mogliśmy postąpić zgodnie z przekonaniami. Na przykład deklarujemy, że dbamy o środowisko, a jednocześnie bardzo pragniemy odbyć wymarzoną podróż na Malediwy. Mówimy sobie, że większość naszych działań świadczy o trosce o środowisko, a błędy są rzeczą ludzką, więc kilka odstępstw nie podważa naszych podstawowych wartości.
Problem w tym, że inni nawet pojedyncze rozbieżności między słowami a czynami oceniają negatywnie i wyciągają wniosek, że brakuje nam integralności, zwłaszcza jeśli są to osoby, którym zależy na wartościach, które zdają się być naruszane. Szczególną czujność wobec takich rozbieżności wykazują pracownicy wobec swoich liderów.
Przykład z życia – równowaga między pracą a życiem prywatnym
Jednym z najczęstszych obszarów, gdzie działania liderów rozmijają się z deklaracjami, jest kwestia równowagi między pracą a życiem prywatnym.
Priya objęła stanowisko starszej menedżerki w dużej firmie IT z zamiarem zbudowania najlepszego zespołu na świecie. Zapewniała swoich pracowników, że priorytetem jest dla niej ich dobrostan oraz że wierzy, iż tylko wypoczęci pracownicy są w stanie sprostać długotrwałym wyzwaniom. W trosce o odciążenie zespołu zaczęła jednak przejmować na siebie coraz więcej zadań, by pozostać wierna swoim deklaracjom o opiece nad ludźmi.
Pracownicy otrzymywali od niej e-maile późnym wieczorem, wcześnie rano oraz w weekendy. Pomimo częstych zapewnień „róbcie, jak mówię, nie jak ja robię”, szkody zostały wyrządzone. Jej zachowanie mówiło głośniej niż słowa, pokazując, co naprawdę ceni i jakie zachowania są oczekiwane oraz nagradzane. Wkrótce w zespole rozwinęła się kultura ciągłej dostępności i pracy poza standardowymi godzinami. Wyższe kierownictwo zwróciło się do Priyi z prośbą o zaprzestanie nadmiernego obciążania pracowników. Była zdziwiona, ponieważ to, co się wydarzyło, było przeciwieństwem jej pierwotnych zamierzeń.
Co pogarsza sytuację
Gdy dana wartość jest kluczowa dla twojej moralnej tożsamości, na przykład myślisz sobie „To czyni mnie dobrą osobą”, prawdopodobnie będziesz tłumaczyć własne drobne przewinienia. Możesz usprawiedliwiać, że nie pomogłeś choremu współpracownikowi, ponieważ w zeszłym miesiącu odbyłeś dodatkowe dyżury jako wolontariusz w banku żywności. Jest to zrozumiałe, ponieważ chcemy postrzegać siebie jako osoby zasadniczo dobre i chronić tę tożsamość za wszelką cenę.
Jednak gdy ktoś dostrzega, że twoje zachowanie nie jest zgodne z deklarowanymi wartościami moralnymi, reakcja jest znacznie silniejsza niż w przypadku rozbieżności dotyczących wartości niemoralnych. Obserwatorzy mogą nawet na podstawie pojedynczego przypadku niespójności między wartościami a działaniami nazwać kogoś hipokrytą. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ deklarowanie wartości często jest odbierane jako sygnał, że dana osoba uważa się za moralnie lepszą. Postrzeganie takiego nastawienia, czyli przekonania o własnej wyższości moralnej, sprawia, że inni stają się bardziej czujni i szybciej wyłapują nawet najmniejsze błędy.
Weźmy przykład innego lidera, Marcosa, który często nie mógł zasnąć, martwiąc się o to, jak sposób, w jaki ludzkość traktuje środowisko, wpłynie na przyszłe pokolenia. Zaangażował się w działania na rzecz zrównoważonego rozwoju, rezygnując z wygodnej posady menedżera w firmie handlowej i obejmując nowo utworzone, ale niższe rangą stanowisko menedżera ds. zrównoważonego rozwoju. Regularnie dzielił się z zainteresowanymi kolegami motywacjami swojej decyzji i podkreślał swoje działania na rzecz ochrony środowiska.
Jednak gdy nieświadomie naruszał zasady, które głosił, na przykład pojawiając się na firmowym pikniku luksusowym SUV-em o wysokim zużyciu paliwa, ludzie to zauważali. Jego silna pasja do zrównoważonego rozwoju sprawiła, że stał się obiektem żartów, które przedstawiały go jako marudę. Gdy pytano go o plany wakacyjne, często była to pułapka, a jego odpowiedź była szczegółowo analizowana pod kątem ewentualnych nieekologicznych praktyk. Nie miał statusu ani wpływu, które pozwoliłyby mu skutecznie popchnąć organizację w stronę większej zrównoważoności, a jego własna pasja i zaangażowanie z czasem osłabły. Po pięciu latach zrezygnował z tej roli, rozczarowany.
Jak sytuacja wymyka się spod kontroli
Większość ludzi nie tylko chce wierzyć, że konsekwentnie pozostają wierni swoim wartościom, ale również pragnie, aby inni tak ich postrzegali. Gdy naprawdę zależy nam na tym, co inni o nas myślą, podejmujemy wysiłki, by wywołać określone wrażenie. Często tłumaczymy się obszernie, starając się racjonalizować swoje zachowania, by ludzie zrozumieli, że drobne uchybienia nie odzwierciedlają naszej moralnej tożsamości.
Zazwyczaj nie działa to jednak tak, jak zamierzamy. Im bardziej jesteśmy niepewni, tym bardziej inni wyczuwają nasze próby ochrony własnego wizerunku. Zamiast utwierdzać ich w przekonaniu o naszej autentyczności, nasza defensywność wywołuje jeszcze większe wątpliwości.
Tak jest nawet wtedy, gdy zawiedliśmy swoje wartości z powodu przeszkód zewnętrznych, które uniemożliwiły nam działanie zgodnie z nimi. Podczas długiej pracy w organizacji o silnej kulturze macho Celia była świadkiem nierównego traktowania mniejszości, lecz jej działania na rzecz sprawiedliwości i większej równości nie przyniosły rezultatów. Kiedy nowy prezes, który podzielał jej wartości, awansował ją na stanowisko dyrektorki ds. różnorodności, równości i inkluzji, Celia niechętnie zgodziła się przyjąć tę rolę. Obawiała się, czy uda jej się zmienić tak silną kulturę, lecz była również ostrożnie optymistyczna dzięki wsparciu prezesa.
Nie zraziła się spodziewanym oporem ze strony dominującej kultury korporacyjnej, jednak prawdziwym problemem stały się jej defensywne reakcje wobec współpracowników na niższych stanowiskach, którzy z niecierpliwością oczekiwali efektów. Zaczęła gorzko bronić swojego zaangażowania przed każdym, kto chciał słuchać. W efekcie starsi współpracownicy stali się jeszcze bardziej oporni na jej działania, a osoby pragnące zmian interpretowały jej postawę jako przyznanie się do braku prawdziwego zaangażowania. Po ośmiu miesiącach na tym stanowisku Celia była wyczerpana i zaczęła szukać nowej pracy.
Pozostań wierny sobie, a nie swojemu ego
Podstawowym powodem, dla którego defensywność wzbudza wątpliwości co do naszej autentyczności jako liderów, jest fakt, że nasze tłumaczenia porażek nie są prawdziwym wysiłkiem pozostania wiernym własnym wartościom, lecz próbą ochrony ego. Autentyczność staje się problematyczna, gdy dotyczy wyłącznie naszego wizerunku i służy podbudowaniu ego. Możliwe, że niektórzy z najbardziej autentycznych ludzi, których spotkałeś, nawet nie nazwaliby siebie autentycznymi.
Jak temu zaradzić? W naszej pracy coachingowej i badaniach testowaliśmy różne metody: doskonalenie umiejętności komunikacyjnych, rozwijanie sprytu politycznego, a nawet zmianę środowiska pracy na takie, które lepiej odpowiada czyimś wartościom. Choć wszystkie te metody mogą przynieść sukces, najważniejszą radą, jaką możemy dać, jest łączenie autentyczności z pielęgnowaniem pokory.
Pokora jest niezbędna zarówno do bycia autentycznym, jak i do tego, by być tak postrzeganym. Postawa pokory zaczyna się od przyznania, że bycie autentycznym jest trudne. Nie jesteśmy doskonali i często nie spełniamy własnych standardów moralnych. Jednak pokora sięga głębiej: uspokaja ego, które każe nam zaciekle bronić naszych wartości przed uzasadnioną krytyką. Pokora pomaga porzucić kruche tożsamości, które nie mają oparcia w rzeczywistości. Zamiast dążyć do bycia idealnym reprezentantem swoich wartości, co dla większości jest zadaniem niemożliwym, możemy zobowiązać się do nieustannego dążenia do ich realizacji. Co najważniejsze, możemy z pokorą zaakceptować własne niedoskonałości na tej drodze.
Nazywamy to pokorną autentycznością. Nie chodzi o przesadną skromność, lecz o praktykowanie pokory jako dyscypliny oraz prowadzenie z jasnym celem, pozostając jednocześnie otwartym na wyzwania. Liderzy, którzy potrafią to robić, najpierw się zastanawiają, zanim zareagują, słuchają, zanim zaczną mówić, i potrafią zrezygnować z potrzeby bycia zawsze w porządku, aby odnaleźć głębsze prawdy. Nie oznacza to milczenia czy słabszego trzymania się własnych wartości. Wręcz przeciwnie, uczą się działać świadomie, korzystając z narzędzi, które wprowadzają samoświadomość, elastyczność i perspektywę w sytuacje, które mogłyby wywołać impulsywne reakcje napędzane przez ego lub emocje.
Zalecamy przyjęcie zestawu praktyk refleksyjnych, które wspierają rozwój zdrowej autentyczności, nie sterowanej przez ego. Każdy zestaw ma na celu pomóc w budowaniu samoświadomości, wzmacniać fundamenty tego, kim jesteśmy, a jednocześnie rozwijać umiejętność dzielenia się własną prawdą z pokorą.
Te praktyki nie są teorią. Widzieliśmy, że działają. Poniższe przykłady z życia pokazują, jak liderzy mogą zrobić kroki na drodze do pokornej autentyczności. Transformacja rzadko jest idealna, ale możliwe jest osiągnięcie znaczących postępów. W każdym przypadku prosta praktyka pozwoliła przekształcić autentyczność w więź, a nie w konflikt.
Krok 1: Przyjmij swoje wartości
John, starszy konsultant w firmie IT, zawsze postrzegał siebie jako osobę bezpośrednią, efektywną i nastawioną na wyniki. Gdy jego przełożony zasugerował, że czasami może wydawać się klientom zdystansowany i chłodny, John poczuł się dotknięty. Był niemal gotów zrezygnować z pracy, przekonany, że firma nie docenia jego autentycznego stylu.
W ramach programu Executive MBA John wykonał zestaw ćwiczeń, które miały mu pomóc lepiej zrozumieć własne wartości. Doszedł do wniosku, że jego bezpośredni styl wynika z doświadczeń z internatu o surowej i konkurencyjnej atmosferze, podczas gdy osoby wychowane w innych warunkach były mniej konfrontacyjne i bardziej dążyły do harmonii w komunikacji. Zdał sobie również sprawę, że mimo iż jawił się jako bezpośredni, efektywny i skoncentrowany na rezultatach, niekoniecznie są to wartości, które naprawdę ceni. Ta refleksja była dla niego tak ważna, ponieważ jego prawdziwą wartością był wzajemny szacunek. Chciał być szanowany za to, co wnosi do pracy, i pragnął dawać innym ten sam poziom szacunku. Najlepsze chwile w jego życiu to momenty wzajemnego szacunku, a tę wartość chciał również przekazać swoim dzieciom.
Opierając się na wartości szacunku, John zaczął przed mówieniem na spotkaniach robić krótką pauzę i dbał o to, by w każdej rozmowie z klientem zadać przynajmniej jedno pytanie, które sygnalizowało jego autentyczną ciekawość i zainteresowanie tym, co druga osoba ma do powiedzenia. Po sześciu miesiącach John nie zmienił swojej osobowości, ale dostosował sposób bycia. Klienci opisywali go jako osobę „ostrożną, ale uważną”, a po raz pierwszy poproszono go o mentorowanie młodszych konsultantów.
Krok 2: Zarządzaj swoimi wartościami
Camilla właśnie objęła pierwszą w karierze rolę na poziomie zarządu. Publicznie była orędowniczką wpływu na społeczność. W praktyce jednak dbała, by jej głos był zawsze obecny w sali i często zajmował centrum uwagi. Spotkania rozpoczynała od podsumowań, dominowała czas wypowiedzi i przerywała dyskusje, aby utrzymać tempo. Jej intencją było prowadzenie z energią i przekonaniem, ale zespół czuł się przytłoczony.
Na sugestię coacha Camilla zebrała informacje zwrotne w formacie 360 stopni. Spisała trzy wartości, z których chciała być znana. Jedną z najważniejszych było stawianie ludzi na pierwszym miejscu. Poprosiła współpracowników, podwładnych oraz CEO o ocenę, jak często dostrzegają tę wartość w jej zachowaniu, wraz z przykładami. Otrzymała jasny sygnał: stawianie ludzi na pierwszym miejscu wypadło najsłabiej, a w komentarzach pojawiły się uwagi typu: „Decyzje podejmowane są, zanim zdążymy się wypowiedzieć”. Publicznie głosiła dobroczynność, a w praktyce realizowała szybkie działanie i nastawienie na wyniki.
Dzięki tej informacji zwrotnej zidentyfikowała kolejną wartość, którą trudno jej było sobie przyznać: wpływ i władzę. Chciała wywierać duży wpływ na innych i jednocześnie pomagać, ale niekoniecznie zawsze poprzez uległość. Jej dobroczynność przejawiała się w tworzeniu miejsc pracy i sukcesu dla organizacji oraz ludzi w niej pracujących. Wyraźnie stawiała tę wartość wyżej niż interpersonalną harmonię.
Z tą świadomością zaczęła pracować nad dostosowaniem swoich działań do prawdziwych wartości. Na spotkaniach zaczęła się powstrzymywać, ale nie po to, by jedynie dobrze wypaść, lecz z zamiarem. Zamiast traktować spotkania jako okazję do prezentacji własnej wizji i planu działania, zaczęła postrzegać je jako przestrzeń do wspólnego wypracowania najlepszych pomysłów w zespole i testowania ich, aby stworzyć najlepszy możliwy plan działania. Opracowała plan wartości oparty na rocznym dziedzictwie: „Stworzyłam miejsce, aby inni mogli kształtować wyniki, a efekty poprawiły się dla wszystkich.”
Aby uniknąć powrotu do starych nawyków, wyznaczyła osobę odpowiedzialną za jej zachowanie na spotkaniach, która miała ją sygnalizować, gdy zaczynała dominować rozmowę. Po spotkaniach przeprowadzała też refleksję nad wpływem swoich działań, aby utrzymać postęp. Camilla skutecznie dostroiła swoją wartość stawiania ludzi na pierwszym miejscu do modelu „wpływu przez innych”. W ten sposób nie straciła swojego głosu, a wręcz wzmocniła swoje przywództwo.
Krok 3: Rozwijaj swoje wartości
Patrick, starszy lider w holenderskim sektorze morskim, był dumny ze swojego zaangażowania w doskonałość. Każdy mógł na niego liczyć. Zawsze pojawiał się na czas, realizował cele i dotrzymywał terminów. Wkładał w to wszystko maksimum wysiłku, ale coraz bardziej irytowało go, gdy jego współpracownicy nie mieli takiego samego podejścia. Zyskał opinię trudnego partnera do współpracy, z nierealistycznie wysokimi wymaganiami, i był wykluczany z ważnych projektów. Narastający stres doprowadził do wrzodu żołądka i osłabił jego energię.
Mentor postawił Patrickowi wyzwanie i zasugerował udział w wyjeździe rozwojowym dla liderów, który pomógł mentorowi poradzić sobie z podobnym problemem. Choć początkowo sceptyczny, Patrick zaufał mentorowi i zapisał się na cichy, medytacyjny retreat, znany z pozytywnego wpływu na autentyczność.
Podczas wyjazdu zaczął dostrzegać stronę siebie, którą przez wiele lat ignorował: zamiłowanie do muzyki, dobrej kuchni i aktywności fizycznej. Uświadomił sobie, że życie to coś więcej niż tylko osiąganie sukcesów zawodowych. Pasja, zaangażowanie i dążenie do wysokich standardów pozostały, ale rozszerzyły się na inne obszary życia. Poszerzone zainteresowania pozwoliły mu nawiązać nowe relacje z kolegami z pracy, zamiast skupiać się wyłącznie na pracy.
To sprawiło, że stał się bardziej przystępny, a także pomogło mu nie oczekiwać od innych całkowitego oddania pracy, ponieważ lepiej zrozumiał, jak ważne jest zachowanie czasu na życie prywatne. Wrzód się zagoił, a Patrick odnalazł większą harmonię ze sobą i światem.
Pokorny, autentyczny lider
Autentyczne wartości są istotnym elementem, przez który liderzy wpływają na innych. Pasja, która towarzyszy życiu zgodnie z własnymi wartościami, może być zaraźliwa. Zachowania odzwierciedlające nasze wartości stanowią wzór do naśladowania, a wartości, o których mówimy, kreują wizję przyszłości wartą walki. Kształtują również działania innych, ponieważ wartości, które komunikujemy jako liderzy, dają naszym podwładnym jasny sygnał, na czym nam zależy, a co za tym idzie – jak powinni się zachowywać, aby być zauważonymi, docenionymi i awansowanymi.
Często chwalimy liderów za szczere wyrażanie siebie, ale autentyczność nie jest pozwoleniem na dominowanie rozmów czy ignorowanie informacji zwrotnej. To odpowiedzialność, by pojawiać się z jasnym celem i odpowiednią perspektywą. Pokorni, autentyczni liderzy nie rozmywają tego, kim są. Udoskonalają sposób swojego bycia, zwracając szczególną uwagę na to, jak ich wartości wpływają na innych. W ten sposób przekazują swoją wizję w sposób zachęcający innych do angażowania się w te wartości. Jak powiedział kiedyś jeden z menedżerów wyższego szczebla, którego znamy: „Bądź sobą, ale dostosuj głośność!”
Pokora nie oznacza umniejszania siebie, by inni mogli zabłysnąć. To wyraz intencjonalności i świadomego wyboru: decydujesz, które wartości chcesz realizować i kiedy. Praktyki opisane w tym artykule mogą zapewnić pokorne fundamenty twoim wartościom. Praca nad nimi pomoże ci zadbać o to, aby autentyczność nie była jedynie wyrazem twojej natury, który tłumaczysz słowami „nie mogę być kimś innym”. Jako ludzie — w granicach naszych naturalnych możliwości — możemy wybierać, jak się pokazujemy. Świadomie manifestując swoje głęboko zakorzenione wartości, twoja autentyczność naturalnie połączy się z pokorą: zrozumiesz, jak trudne jest ciągłe podejmowanie decyzji zgodnych z tymi wartościami.
