Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
Zarządzanie ryzykiem
Polska flaga

Zarządzanie ryzykiem 2014 – globalne wyzwania stojące przed biznesem

1 listopada 2014 7 min czytania
Stanisław Krauze
Zarządzanie ryzykiem 2014 – globalne wyzwania stojące przed biznesem

Streszczenie: Ryzyko w biznesie może mieć różnorodne źródła i skutki, zarówno natychmiastowe, jak i długoterminowe. Wyzwanie dla organizacji stanowi oszacowanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia oraz potencjalnych konsekwencji. Raport „Global Risks 2014” przygotowany przez Światowe Forum Ekonomiczne we współpracy z organizacjami partnerskimi identyfikuje szereg zagrożeń o zasięgu globalnym, obejmujących pięć kluczowych obszarów: ekonomię, środowisko naturalne, geopolitykę, społeczeństwa i nowe technologie. W kontekście zarządzania ryzykiem zauważalna jest tendencja do bagatelizowania strategicznego planowania długofalowego, skupiając się na krótkoterminowych celach zamiast na perspektywie kilku lat lub dekady.

Pokaż więcej

Ryzyko związane z prowadzeniem biznesu może mieć różny charakter i źródło. Konsekwencje jakiegoś zdarzenia – przekładające się na kondycję organizacji – mogą być natychmiastowe, jak również wywoływać skutki w dłuższej perspektywie czasowej. Również źródła problemów dla firmy są różnorodne, często niezależne od jej działań. Dlatego też wyzwaniem dla organizacji jest oszacować prawdopodobieństwo ich wystąpienia, nie wyłączając potencjalnych terminów i skutków. Najnowsza edycja raportu „Global Risks 2014”Indeks górny 1, przygotowanego przez Światowe Forum Ekonomiczne we współpracy z organizacjami partnerskimi, definiuje szereg zagrożeń dla biznesu, mających zasięg globalny i obejmujących pięć kluczowych obszarów: ekonomię, środowisko naturalne, geopolitykę, społeczeństwa i nowe Podobną tendencją (w kontekście zarządzania ryzykiem) jest bagatelizowanie strategicznego planowania długofalowego – w perspektywie nie najbliższego sezonu, na przykład zbliżającej się zimy, lecz kilku lat bądź dekady.

Istota globalnych zagrożeń

Klimat. Zmiany klimatyczne należą do najbardziej wyrazistych globalnych zagrożeń (jakkolwiek skutki mogą wystąpić lokalnie) i mogą się zintensyfikować w najbliższych latach (choćby wskutek braku światowego konsensusu w kwestii ograniczeń emisji CO2). Żyjemy w samym centrum gorących debat dotyczących źródeł pozyskiwania energii. Zderzeniu ulega perspektywa zwiększania efektywności biznesu (dążenie do jak najtańszych paliw i źródeł energii) z myśleniem o poszanowaniu zasobów środowiska naturalnego i przeciwdziałania zmianom klimatycznym. Liderem zmian i dywersyfikacji źródeł energii, ze szczególnym technologie. Każdą kategorię ryzyka oceniono między innymi pod względem prawdopodobieństwa wystąpienia i konsekwencji dla organizacji biznesowych.Raport ten opisuje kilkadziesiąt różnych źródeł zagrożeń mogących uderzyć w biznes. Dziesięć z nich jest, zdaniem ekspertów, najistotniejszych w skali świata: kryzys finansowy, wzrost bezrobocia, kryzys wodny, duże dysproporcje w dochodach, zmiany klimatyczne, intensyfikacja ekstremalnych zjawisk pogodowych, globalny kryzys rządzenia, kryzys żywnościowy, upadek głównej instytucji finansowej, głęboka niestabilność społeczna i polityczna. Tymczasem wiele organizacji nie przykłada dostatecznie dużej wagi do zagrożeń mających właśnie globalny charakter. uwzględnieniem źródeł odnawialnych (OZE), jest Unia Europejska. W nowej dyrektywie w sprawie odnawialnych źródeł energii, przyjętej w kwietniu 2009 roku, postanowiono, że do 2020 roku 20% całkowitego zużycia energii w UE musi obowiązkowo pochodzić ze źródeł odnawialnych, przy czym cel ten rozbito na cele cząstkowe (wiążące na szczeblu krajowym z uwzględnieniem różnych pozycji wyjściowych poszczególnych państw członkowskich)Indeks górny 2. Natura staje coraz bardziej nieprzewidywalna. To zaś wymusza zmianę w myśleniu o zmianach klimatycznych i zjawiskach naturalnych jako czynnikach zagrożeń.

Spośród kilkudziesięciu różnych zagrożeń eksperci pracujący nad raportem „Global Risks 2014” szczególną uwagę zwrócili na trzy problemy, stanowiące dla biznesu zagrożenie w perspektywie najbliższych dziesięciu lat.

Niestabilność. Podłożem niestabilności mogą być zmiany o społecznym i politycznych charakterze, czego najbardziej widocznym dziś przykładem mogą być nowe reguły życia gospodarczego po kryzysie z 2008 roku. Takie zjawiska jak życie w „płynnej rzeczywistości”Indeks górny 3 determinują nowe żądania grup nacisku i społeczeństw wobec instytucji państwowych (między deregulacją i neoliberalną wizją świata a odżywającą głównie w Europie dyskusją o państwie opiekuńczym i społecznej gospodarce rynkowej)Indeks górny 4, a także naciski międzynarodowych organizacji na wewnętrzne regulacje w łonie państw (np. dotyczące dyscypliny finansowej) oraz kryzysy w różnych regionach świata (dziś to na przykład Bliski Wschód, Ukraina, Hongkong). Brak stabilności może być spowodowany tarciami między sąsiadującymi ze sobą państwami, a także między państwem a organizacją międzynarodową (na przykład kwestia ograniczania migracji, sprzeciw wobec restrykcyjnych regulacji Unii Europejskiej w kwestiach budżetowych, naciski ze strony Europejskiego Banku Centralnego czy Międzynarodowego Funduszu Walutowego na władze poszczególnych państw i regionów).

Demografia i stracone pokolenie. Nowi pracownicy – generacja 2010, zwana też „tubylcami cyfrowymi” – będą się w dużej mierze rekrutować z absolwentów uczelni wyższych, nieraz drogich i prestiżowych, lecz nieprzygotowujących do pracy zawodowej. Dodatkowo niepewność na rynku pracy, niestabilność zatrudnienia i jego nietrwałe formy mogą wywołać tarcia między wchodzącymi na rynek pracy a starszymi pokoleniami, pracodawcami oraz organizacjami rządowymi (spór o warunki i rynek pracy). W polskich realiach jednym z głównych zagrożeń niestabilności rynku jest bezrobocie, mimo iż od czasu akcesji do UE systematycznie spada (od ponad 20% do kilkunastu w skali kraju). Niepokojące jest również olbrzymie rozwarstwienie i dysproporcje między poszczególnymi regionami Polski. O ile w Wielkopolsce stopa bezrobocia wynosi 9,6%, to w tym samym czasie w województwie warmińsko‑mazurskim sięgnęła 21,7%Indeks górny 5. Ponadpołowę PKB (53%) wytwarzają cztery województwa (mazowieckie, dolnośląskie,wielkopolskie i śląskie), a różnicew wynagrodzeniach na tym samymstanowisku w zależności od lokalizacjisięgają przeszło 20%Indeks górny 6. Inny demograficzny problem, który dotyka Polskii może się w najbliższych latach nasilić,to starzenie się społeczeństwa orazniska aktywność zawodowa. Niewiele ponad połowa (56%) Polaków powyżej15. roku życia pracuje. Olbrzymie wyzwaniestaje przed uczelniami i szkołamiśrednimi, ponieważ istnieje palącakonieczność dopasowania programówedukacji i zdobywanych umiejętnoścido potrzeb rynku pracy (potrzeba taw szczególności obejmuje analizę sytuacjirynkowej i kooperacji na linii szkolnictwo- pracodawcy).

Dezintegracja cyfrowa. Rozwójnowych technologii, które oparte są na rozwiązaniach sieciowych, zwiększa ryzyko cyberprzestępczości. Ataki mogąobejmować zarówno dane i know‑how organizacji, jak również transakcje finansowe; mogą zakłócać działanie łańcuchów dostaw czy też procesy produkcji. Wkrótce zarządzanie ryzykiem związanym z cyberatakami może stanowić jedno z głównych wyzwań tak dla biznesu, jak i rządów i organizacji ponadnarodowych. Zwłaszcza że, zdaniem niektórych ekspertów, zaufaniedo Internetu może wkrótce dramatycznie spaść (wobec rosnących przypadków wycieku danych i wyłudzeń).

Zważywszyna fakt, że zwłaszcza młode pokolenia, wchodzące na rynek pracy bądź obecne na nim od niedawna, są mocno zaangażowane w sieć (media społecznościowe ,popularyzacja urządzeń mobilnych etc.), załamanie prosperity,jakim cieszy się Internet, może wywołać potężny wstrząs społeczny i gospodarczy.Poza tym sam biznes coraz mocniej opiera się na komunikacji online. Przykładem rynek e‑commerce; jego wartość w Niemczech sięgnęła w 2013roku 50 mld euroIndeks górny 7 i wzrósł rok do roku o 22%. W Polsce internauci pytani,czy kiedykolwiek dokonali zakupóww sieci, już w 2012 roku w 72% odpowiadal i twierdząco. O znaczących wzrostach tego biznesu świadczą tegoroczne inwestycje Amazona w Polsce, który stworzył dwa potężne centra logistyczne we Wrocławiu i Poznaniu. Dziś szacujesię, że z Internetu w Polsce regularnie korzysta ponad 20 mln osóbIndeks górny 8.

Szereg czynników zewnętrznych może dziś wpływać na powodzenie biznesowefirm. Dojrzałość organizacji powinna zatem przejawiać się w umiejętności identyfikowania i szacowania ryzyka.Tak aby przeciwdziałać jego wystąpieniu bądź minimalizować straty.

  1. Raport „Global Risks Report 2014” sporządzono na podstawie opinii ponad 700 ekspertów z różnych rynków i dziedzin. Marsh & McLennan Companies jest jedną z organizacji partnerskich raportu. Więcej: www.marsh.com

  2. Więcej o dyrektywie Unii Europejskiej (dyrektywa 2009/28/WE uchylająca dyrektywy 2001/77/WE i 2003/30/WE): www.europarl.europa.eu

  3. Por.: Zygmunt Bauman, „Płynne życie”, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2010.

  4. Por.: Tony Judt, „Źle ma się kraj”, wyd. Czarne, Wołowiec 2011, oraz: R. Woś, „Dziecięca choroba liberalizmu”, wyd. Studio Emka, Warszawa 2014.

  5. Dane GUS na koniec 2013 roku.

  6. Wg Mercer, badanie płacowe „Total Remuneration Survey 2013”. Źródło: „Biuletyn Marsh” nr 3/2014.

  7. Wg raportu „Europe B2C Ecommerce Report 2013”, wydanego przez Ecommerce Europe.

  8. Dane gemius Report. Źródło: „E‑commerce”, raport Interaktywnie.com, 2014

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Czy model biznesowy Dubaju przetrwa konfrontację z irańskimi dronami?

Odwet Iranu na ataki amerykańskie i izraelskie brutalnie narusza fundamenty, na których Zjednoczone Emiraty Arabskie zbudowały swoją potęgę gospodarczą. Dla przedsiębiorców, inwestorów i turystów staje się jasne, że wstrząsy geopolityczne przestały omijać terytoria dotychczas uważane za strefy wolne od ryzyka. Konflikt zbrojny kruszy filary dubajskiego cudu gospodarczego i wymusza rewizję strategii inwestycyjnych w regionie.

Multimedia
Wyzwania HR 2026: AI vs juniorzy, powrót do biur i kryzys zaangażowania
Pracujemy wydajniej niż kiedykolwiek, jednak polskie firmy mierzą się z niebezpiecznym paradoksem: nasze zaangażowanie spada. Czy w obliczu rewolucji AI, która zaczyna „pożerać” juniorów, oraz planowanego przez prezesów powrotu do biur, liderzy zdołają odzyskać zaufanie swoich zespołów? Zapraszamy na rozmowę Pawła Kubisiaka z Dominiką Krysińską o tym, jak HR przechodzi transformację z działu „dopieszczania pracowników” w twardego partnera strategicznego zarządu.
Ronnie Chatterji z OpenAI: dlaczego na zyski z AI musimy jeszcze poczekać?

Ronnie Chatterji, główny ekonomista OpenAI i były doradca Białego Domu, rzuca nowe światło na mechanizmy, które  zmieniają globalną produktywność. W rozmowie z Samem Ransbothamem wyjaśnia, dlaczego obecne inwestycje w czipy to zaledwie wstęp do rewolucji, po której AI stanie się silnikiem napędzającym naukę i codzienny biznes. Poznaj perspektywę człowieka, który łączy świat wielkiej polityki z technologiczną awangardą Doliny Krzemowej.

Agenci, Roboty i My: Jak AI zmienia oblicze pracy

Sztuczna inteligencja to już nie tylko technologiczna nowinka, ale najważniejszy temat w agendzie każdego nowoczesnego zarządu. Dowiedz się, dlaczego ponad połowa naszych codziennych zadań może wkrótce zostać zautomatyzowana, a mimo to ludzkie kompetencje, intuicja i empatia staną się bardziej pożądane niż kiedykolwiek wcześniej<span data-path-to-node=”2,11″>. Poznaj kluczowe wnioski z najnowszego raportu McKinsey Global Institute i sprawdź, jak skutecznie poprowadzić swoją organizację przez tę bezprecedensową transformację, budując innowacyjne partnerstwo między człowiekiem a algorytmemde=”2,15″>.

orkiestrator Orkiestrator – nowa rola menedżera w erze agentowej

W 2026 roku rola menedżera przestaje ograniczać się do zarządzania ludźmi. Lider staje się orkiestratorem pracy ludzi i autonomicznych systemów AI, projektując zdolność organizacji do skutecznej realizacji strategii. Przyszłość przywództwa to balans między technologiczną wydajnością a ludzkim sensem pracy.

Banda dupków: jak marki mogą skorzystać na wykorzystaniu obelg

W świecie marketingu, gdzie bezpieczne i wygładzone przekazy stają się tłem, niektóre marki decydują się na krok skrajnie ryzykowny: przejęcie pejoratywnych określeń i przekucie ich w fundament swojej tożsamości. Najnowsze badania dowodzą, że proces odzyskiwania obelg może być potężnym katalizatorem lojalności, o ile liderzy biznesu zrozumieją psychologiczne mechanizmy stojące za tym zjawiskiem.

Nowy MITSMR: Planowanie scenariuszowe. Jak zbudować firmę odporną na jutro

Niepewność nie jest dziś „czynnikiem ryzyka” — jest środowiskiem pracy. Dlatego w nowym MIT SMR odwracamy logikę klasycznego planowania: zamiast szlifować jeden perfekcyjny scenariusz, uczymy budować gotowość na wiele wersji jutra. Pokazujemy, jak planowanie scenariuszowe wzmacnia strategiczną odporność, co zrobić, by strategia nie utknęła w silosach oraz jak udoskonalić prognozowanie dzięki wykorzystaniu AI.

Różne pokolenia, różne potrzeby. Jak wiek zmienia oczekiwania płacowe?

Czy „atrakcyjne wynagrodzenie” znaczy to samo dla absolwenta i doświadczonego eksperta? Dane z najnowszych raportów Randstad pokazują, że oczekiwania płacowe wyraźnie zmieniają się wraz z wiekiem, sytuacją życiową i doświadczeniem zawodowym. Firmy, które chcą skutecznie przyciągać i zatrzymywać talenty w 2026 roku, muszą odejść od jednolitej polityki wynagrodzeń i postawić na precyzyjne dopasowanie oferty do różnych pokoleń.

Premium
Zacznij zarabiać na retroinnowacjach

W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję i cyfrowy nadmiar rośnie popyt na produkty, które łączą przeszłość z teraźniejszością. Od „głupich telefonów” po nowoczesne gramofony – konsumenci coraz częściej wybierają rozwiązania prostsze, trwalsze i bardziej autentyczne. Retroinnowacja staje się realną strategią wzrostu dla firm, które potrafią twórczo odświeżyć starsze technologie i dopasować je do współczesnych oczekiwań.

Architektura odporności

W świecie, w którym kryzysy eskalują szybciej niż procesy decyzyjne, przewagę daje nie perfekcyjny plan, lecz gotowość na wiele wariantów przyszłości. Redaktor naczelny wskazuje, że architektura odporności wymaga odejścia od sztywnego prognozowania na rzecz scenariuszowego myślenia, strategicznego foresightu i konsekwentnego wzmacniania wewnętrznych fundamentów organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!