Pięć wskazówek dla liderów w cyfrowym świecie

Czasy gwałtownych przemian wymagają nowego modelu przywództwa.

Od lat mówi się o VUCA, czyli o niestabilnym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym świecie. Sam akronim powstał w armii amerykańskiej z pierwszych liter angielskich słów volatile, uncertain, complex, and ambiguous. Obecnie mamy VUCA na sterydach, starając się nadążyć za rosnącą prędkością zmian w środowisku biznesowym, w którym ilość generowanych danych podwaja się co dwa lata, co oznacza 50-krotny wzrost od 2010 do 2020 roku.

Aby dobrze prosperować w takiej sytuacji, organizacje, które przez długi czas były hermetyczne i biurokratyczne, muszą stać się zwinne i skoncentrowane na kliencie, a modele dowodzenia i kontroli muszą ustąpić miejsca rozproszonemu przywództwu.

Jednak wielu liderów boi się zostawić sprawy samym sobie. Nie chcą stracić władzy, która jest integralną częścią ich tożsamości w organizacji. Martwią się także, że jeśli popuszczą wodze, to nastąpi chaos. Co więcej, tacy liderzy mają tendencję do unikania nieznanego – wiedzą znacznie więcej o biurokracji niż o nowych formach organizacyjnych, które z czasem zajmą jej miejsce.

Takie obawy często tworzą stan bezczynności. Liderzy powinni jednak szybko ewoluować. W przeciwnym razie grozi im wyginięcie.

W szybko zmieniającym się świecie ludzie muszą wiedzieć, kto jest ich liderem – musi to zostać jasno określone. Liderzy muszą posiadać umiejętności śledzenia stale zmieniającego się środowiska i kultywowania podobnych umiejętności u innych. Liderzy muszą stworzyć elastyczne zespoły, które skutecznie współpracują zarówno z partnerami wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi. Powinni oni inspirować swoje organizacje do rozwiązywania dużych problemów. Nie mogą jednak zrobić tego wszystkiego sami – muszą wprowadzić adaptacyjnych liderów na wszystkie poziomy organizacji, dając im autonomię w zakresie innowacji, ale zapewniając również bariery ochronne po to, aby uniknąć chaosu. Podczas naszych badań w MIT Leadership Center moi koledzy i ja stwierdziliśmy, że kadra kierownicza i menedżerowie, którzy trzymają się pięciu omówionych poniżej zasad, są najlepiej przygotowani do poruszania się po tym, co ich czeka w przyszłości.

Przyjrzyjmy się bliżej każdej nowej regule w tym nowym modelu przywództwa.

1. Mów jasno o tym, czym wyróżniasz się jako lider.

Kiedy wszystko się zmienia, ludzie pragną przywództwa. Szukają stabilności, gdy boją się nieporządku. Chcą mieć zaufanie do osoby, która jest u steru i prowadzi statek przez niespokojne wody. Ale taka romantyczna koncepcja lidera, który jest tam, gdzie należy przejąć kontrolę, nie wystarczy, aby ludzie poczuli się pewnie. Ludzie muszą poznać twój charakter przywódczy: kim jesteś jako lider oraz jak postrzegasz i jak podchodzisz do pracy i obowiązków.

Większość z nas to „niekompletni liderzy”, którzy przodują w pewnych zdolnościach przywódczych, ale kuleją w przypadku innych. Kluczem jest zrozumienie i przekazanie własnego, unikalnego sposobu kierowania, biorąc pod uwagę własne doświadczenie, wartości, mocne strony, a także osobowość. Na przykład Steve Jobs był kwintesencją lidera-wynalazcy. Jobs popychał siebie i innych w Apple’u, Pixarze i NeXT do tworzenia innowacyjnych, eleganckich projektów, które zachwyciły klientów, nawet jeśli posiniaczył parę osób w swojej pogoni za perfekcją. Eileen Fisher, założycielka firmy odzieżowej o tej samej nazwie, jest projektantką, która studiowała japońskie kimono, próbując zrozumieć, jak stworzyć wygodne i stylowe ubrania damskie, które wytrzymają próbę czasu. Jest pasjonatką takiego podejścia do mody, a także interesuje się promocją zrównoważonego rozwoju naszej planety. Fisher mobilizuje własnych pracowników do osiągnięcia obu celów po to, aby nadać sens swojej organizacji. Jobs był widocznym liderem, który promował siebie i swoje produkty, podczas gdy styl przywództwa Fisher jest cichy, polega na wyznaczeniu kierunku, a następnie usuwaniu się w cień.

Jak odkryć to, co cię wyróżnia jako lidera? Po pierwsze, pomyśl o tym, co robisz na co dzień jako lider. Czy koncentrujesz się bardziej na zadaniach czy na ludziach? Czy jesteś  wizjonerem, widocznym z przodu, czy liderem, który działa w tle, jako coach czy inspirator? Czy zachęcasz do eksperymentowania i innowacji, czy też koncentrujesz się na podstawowej działalności? Po drugie, zapytaj ludzi, którzy pracują z tobą, jak opisaliby twoje przywództwo, lub zrób badanie 360 stopni w celu zebrania danych. Na koniec zastanów się, jak silny masz wpływ. Czy zmieniasz kulturę? Czy napędzasz wyniki? Gdy już sam zrozumiesz, jaki styl przywództwa jest ci najbliższy, opowiadaj historie i anegdoty, aby komunikować innym, kim jesteś.

2. Nadawaj sens otaczającej rzeczywistości.

W szybko zmieniającym się otoczeniu proces nadawania sensu otaczającej rzeczywistości jest ważniejszy niż kiedykolwiek wcześniej. Sensemaking – czyli właśnie nadawanie sensu – to określenie wymyślone przez teoretyka organizacyjnego Karla Weicka, odnosi się do procesu tworzenia znaczenia z bałaganu otaczającego nas świata. Ta aktywność jest uruchamiana, gdy wydaje się, że coś w naszym środowisku uległo zmianie. Następnie staramy się zrozumieć, co się stało, gromadząc dane, ucząc się od innych i szukając wzorców do stworzenia nowej mapy tego, co się dzieje. Następnie eksperymentujemy z nowymi rozwiązaniami, aby dowiedzieć się, jak reaguje system.

Satya Nadella, CEO Microsoftu, koncentrował się na nadawaniu sensu przez całą swoją karierę w Microsofcie. Często zmieniając pracę, poznał ogólne procesy i kulturę firmy. Jego ciekawość klientów i technologii pozwoliła mu odczytywać zmieniający się krajobraz, w jakim znalazła się firma. Kiedy został dyrektorem generalnym, spotykał się z pracownikami, klientami i ekspertami, aby zrozumieć problemy w ludzkich umysłach i potencjalne ścieżki do sukcesu. Sprowadził liderów z nabytych firm na swoje warsztaty dla kadry kierowniczej, aby każdy mógł zrozumieć sens nowych technologii i rozwiązań.

Podobnie jak Nadella, liderzy powinni zastanowić się, w jaki sposób nadawać sens otaczającej ich rzeczywistości, aby nadążyć za zmieniającymi się rynkami, technologiami, modelami biznesowymi oraz siłą roboczą.

3. Buduj zespoły X.

Na pytanie, co wpływa na efektywne działanie zespołu, większość menedżerów przywołuje pomysły zasłyszane na kursach dotyczących budowania zespołu oraz te, które zostały opisane w bestsellerach. Czyli są to: ustalanie jasnych celów, definiowanie ról, budowanie zaufania, poprawa relacji interpersonalnych i tak dalej. Jednak badania pokazują, że takie wytyczne to tylko połowa sukcesu. W szybko zmieniającym się świecie, w którym organizacje próbują pozbyć się biurokratycznych łańcuchów, liderzy powinni również budować nowy rodzaj zespołów, zespoły X, aby zwiększyć szybkość, innowacyjność i realizację.

Te elastyczne zespoły nie tylko współpracują wewnętrznie, ale dzielą się także wiedzą, zasobami i innowacją w świecie zewnętrznym. Potrzebujesz zespołów X do tego, by nadawać sens temu, co dzieje się w otoczeniu biznesowym, by łączyć ludzi w ramach organizacji i między organizacjami, ale także aby umożliwić przeprowadzenie zmian wykraczających poza biurokrację. Członkowie zespołów X pełnią funkcję ambasadorów organizacyjnych, którzy poszukują talentów i zasobów, łączą działania zespołu ze strategicznymi celami i koordynują zadania. Zbierają ludzi do określonych zadań i od czasu do czasu, zmieniając role przypisane członkom zespołów, tworzą dynamiczną strukturę, która może reagować na pojawiające się nowe problemy i możliwości.

Organizacje na całym świecie stworzyły setki zespołów X – są to np. zespoły, które dostarczają do Afryki niezbędne leki, znajdują nowe sposoby testowania technologii i tworzą bliższe powiązania między klientami oraz firmami opracowującymi przyszłe produkty i usługi. Następnym razem, gdy skompletujesz zespół, zastanów się, jakie mosty możesz zbudować, aby ułatwić innowacje.

4. Zastąp toksyczne tendencje przywództwem nastawionym na wyzwania.

Toksyczni przywódcy stają się coraz bardziej powszechni. Umniejszają zasługi podwładnych i mają reputację hiperkrytycznych. Mogą być agresywni, niemoralni i niewrażliwi. Gromadzą informacje, obwiniają innych i promują siebie samych. Z czasem inne osoby i zespoły w ich organizacjach zaczynają przyjmować te same zachowania, które niszczą zaufanie i zmniejszają skuteczność.

Toksyczne przywództwo często wywodzi się z ciemnej triady osobowości. Liderzy, którzy są narcyzami, uważają, że są lepsi i zasługują na więcej niż inni. Potrzebują uwagi i w momencie kiedy są zagrożeni, stają się agresywni. Ci, których charakteryzuje makiawelizm, robią wszystko, aby utrzymać władzę, budować sojusze i dochować tajemnic. Ci, którzy przejawiają cechy psychopatów, są bezduszni, nieempatyczni, nie potrafią kontrolować swoich impulsów. Nie wszyscy toksyczni przywódcy posiadają całą tę triadę, ale jestem pewien, że spotkaliście ich tylu, aby wiedzieć, jak szkodliwa może być nawet jedna lub dwie z tych cech.

Toksyczne przywództwo nie wyklucza dobrych wyników (powiedzmy wyższej produktywności) w krótkim okresie. Ale z czasem wyniki pogarszają się, gdy ludzie zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, jak zostali zmanipulowani, i szukają sposobów radzenia sobie z negatywną sytuacją. Niestety, gdy sytuacja staje się trudna, nawet liderzy z najlepszymi intencjami mogą stać się bardziej apodyktyczni lub egocentryczni. Dobrą wiadomością jest to, że dzięki samoświadomości i pewnej informacji zwrotnej przywódcy mogą pozbyć się tych tendencji i przejść do przywództwa opartego na wyzwaniach. Zamiast mówić: „Jestem wielki; podążaj za mną ”, potrzebujemy liderów, którzy zbliżą ludzi i zachęcą do mierzenia się z wyzwaniami.

NASA zjednała ludzi do śmiałego cel, jakim było wysłanie człowieka na Księżyc. Teraz liderzy inspirują organizacje, aby skupiły się na kluczowych problemach, takich jak np. walka ze zmianami klimatu, demencja oraz wykluczenie społeczne. Liderzy muszą zostawić własne ego za drzwiami i zastanowić się, w jaki sposób mogą przeformułować swoją pracę wokół właśnie takich wyzwań.

5. Zbuduj systemy, żeby stało się to możliwe.

Liderzy, którzy odnoszą sukcesy w zmieniających się czasach, będą musieli tworzyć organizacje, w których można wykonać powyższe kroki. Będzie to polegało na zatrudnianiu i kształceniu trzech rodzajów liderów – takich, którzy są przedsiębiorczy, otwarci na pomysły innych, lub takich, którzy sami są twórcami rozwiązań. W następnej kolejności należy zapewnić im możliwość czerpania korzyści z ich unikatowych zdolności podczas wykonywania tychże funkcji.

Przedsiębiorczy liderzy są motorem innowacji. Biorą udział w procesie nadawania sensu rzeczywistości, co jest niezbędne przy tworzeniu nowych produktów i procesów. Tworzą zespoły X, aby te produkty i procesy stały się rzeczywistością. Liderzy otwarci na pomysły mają szerszą perspektywę, dzięki czemu mogą identyfikować podobne projekty wewnątrz firmy, oraz posiadają możliwości współpracy na zewnątrz. Stają się coachami liderów przedsiębiorczości, którzy mogą być zbyt młodzi, aby wiedzieć, jak w ramach organizacji realizować swoje pomysły. Liderzy twórcy rozwiązań budują systemy, struktury i kulturę, która pozwoli ludziom odkrywać możliwości i podejmować niezależne decyzje bez popadania w chaos. Wszystkie trzy typy liderów pomagają ludziom połączyć oddolne pomysły ze strategicznymi priorytetami przed skierowaniem tych pomysłów do realizacji.

Całe podejście prowadzi do lepszych pomysłów, które cieszą się większym zainteresowaniem. Praktyczne zastosowanie takiego rozwiązania widać na przykładzie firmy badawczej PARC oraz firmy produkcyjnej W.L. Gore & Associates. Widać to również w wielu organizacjach, które przechodzą od biurokracji do przywództwa na wszystkich poziomach.

Ten nowy model przywództwa oznacza oddzielenie władzy od formalnych stanowisk i zachęcenie wszystkich do strategicznego myślenia. Taki model pociąga za sobą formowanie się struktur i alokację zasobów wtedy, gdy są potrzebne, oraz wiarę w kolektywną inteligencję. Liderzy mogą mieć trudności z przyjęciem opisanych wcześniej pięciu zasad, ale dzięki nim będą w stanie uwolnić talent wielu osób, a tym samym poprawić strategiczną innowacyjność i odporność organizacji.

O Autorce
Deborah Ancona jest profesorem zarządzania w MIT Sloan School of Management, a także założycielem MIT Leadership Center.