Niezadowolenie – paliwo cyfrowej transformacji

Celem menedżerów jest satysfakcja klientów i pracowników. Czy na pewno?

Co jest najpotężniejszą siłą stojącą za transformacją cyfrową? Nie są nią ani analityka, ani nawet sztuczna inteligencja (AI), choć czynniki te mogą jej sprzyjać. I nie są nią dynamiczne, dobrze sfinansowane start-upy cyfrowe, choć przyspieszają one tempo działania i wywierają presję na dotychczasowych graczy. Ta siła to coś głębszego, o bardziej nadrzędnym charakterze – coś potężnego, a jednocześnie w zarządzaniu niedocenianego. Najpotężniejszym czynnikiem prowadzącym do skutecznej transformacji cyfrowej jest niezadowolenie.

Chwila moment. Czy naukowcy zajmujący się zarządzaniem oraz inteligentni menedżerowie nie poświęcili całych dekad temu, by wyeliminować niezadowolenie? Ich celem jest przecież satysfakcja, a nie niezadowolenie. Podobnie eksperci ds. sprzedaży, operacji oraz innowacji – wszyscy oni twierdzą, że podniesienie satysfakcji klienta stanowi kluczowe źródło przychodów: szczęśliwsi klienci kupują więcej i polecają firmę większej liczbie osób. W kontekście zadowolenia pracowników udzielane są takie same rady: detaliści wyróżniający się wyższym stopniem zadowolenia pracowników cieszą się wyższym poziomem zadowolenia klientów, a zadowoleni pracownicy w działalności operacyjnej zazwyczaj odznaczają się wyższymi wskaźnikami obecności w pracy, niższymi wskaźnikami rotacji personelu, a także osiągają lepsze jakościowo rezultaty. A zatem kto miałby kiedykolwiek w ogóle pragnąć niezadowolenia?

Dbaj o niezadowolenie

Problem w tym, że zadowolenie klientów to broń obosieczna. O ile zadowoleni klienci to dobra rzecz z punktu widzenia działalności bieżącej, to samo zadowolenie może przeszkadzać w innowacyjności. Transformacyjna innowacja to rzecz trudna. Znacznie łatwiej jest trzymać się sprawdzonych sposobów, co do których wiemy, że działają, oraz poprawiać istniejący obecnie proces, niż zaczynać od nowa. Małe szanse, by ludzie zadowoleni z obecnego sposobu prowadzenia działalności chcieli go jakkolwiek zmieniać.

Przeprowadzający transformację muszą być zdenerwowani obecną sytuacją do tego stopnia, że są gotowi podjąć wysiłek oraz ponieść ryzyko, by ją zmienić. Co więcej, liderzy, którzy chcą, by ich organizacje się stale zmieniały, muszą nie tylko wypatrywać przypadków niezadowolenia, które mogliby wykorzystać. Powinni także być gotowi do tego, by owo niezadowolenie u swoich pracowników pielęgnować.

Czemu firmom przydałoby się więcej niezadowolenia, a nie mniej

Właściwy rodzaj niezadowolenia to sposób myślenia polegający na ciągłym kwestionowaniu status quo oraz dążeniu do zmian bardziej ambitnych niż stopniowe. Niewłaściwy jego rodzaj polegać będzie na ciągłym wytykaniu błędów w obecnej sytuacji, przy jednoczesnym twierdzeniu, że to czyjaś wina, i zakładaniu, że naprawienie tej sytuacji jest obowiązkiem kogoś innego. O ile niewłaściwy rodzaj niezadowolenia (czy też niewłaściwy typ osoby niezadowolonej) działa demotywująco, właściwy rodzaj niezadowolenia jest wysoce inspirujący. Występuje także względnie rzadko, nawet wśród odnoszących sukcesy menedżerów wyższego szczebla.

Naucz się jak być niezadowolonym

Niezadowolenia jednakże można się nauczyć. We właściwych warunkach może ono być zaraźliwe.

Dobrym przykładem będzie tu firma Asian Paints Ltd., największy producent farb w Indiach. Firma ta odnosiła sukcesy, ale w niewystarczającym stopniu. Dążąc do podniesienia efektywności, dyrektor firmy ds. strategii zapytał: „Dlaczego produkujemy i sprzedajemy farby na 13 różnych sposobów tylko dlatego, że działamy w 13 regionach? Marnujemy tylko pieniądze i doprowadzamy klientów do irytacji”. Zespół kierowniczy postanowił przeprowadzić standaryzację procesów pomiędzy 13 regionami. Następnie menedżerowie, rozczarowani wydajnością zatrudnianych przez firmę trzech tysięcy sprzedawców, utworzyli call center, które przyjmowało zamówienia sklepów detalicznych, by sprzedawcy mogli się faktycznie skoncentrować na sprzedawaniu.

Później z kolei firma, zmęczona skargami klientów, które tak naprawdę miały związek z błędami malarzy, a nie wadami farb, wprowadziła nowy, podobny do Ubera, model biznesowy związany ze świadczeniem usług malowania domów. W tym samym okresie Asian Paints wprowadziło wiele innych stopniowych innowacji, często wskutek sugestii ze strony bardzo zadowolonych pracowników lub zespołów ds. jakości. Ale to niezadowolenie, a nie zadowolenie, popchnęło kierownictwo wyższego szczebla do tego, by co i rusz wprowadzać w firmie jakieś zmiany o charakterze transformacyjnym.

Trzy etapy zmiany

Siedemdziesiąt lat temu psycholog społeczny Kurt Lewin opisał trzyetapowy proces zmiany organizacyjnej: odmrożenie, zmiana zachowań i następnie ponowne ich zamrożenie. Odmrożenie polega na przekonaniu ludzi, że obecna sytuacja się nie sprawdza, by zrozumieli oni konieczność zmian. Zmiana zachowań wiąże się z wprowadzeniem nowych metod pracy i pomaganiem pracownikom w dokonaniu transformacji. Zamrożenie następnie instytucjonalizuje praktyki, by były one dalej realizowane na wysokim jakościowo poziomie i w wysoce wydajny sposób wraz z przychodzeniem nowych i odchodzeniem starych pracowników. Ta prosta, a jednocześnie potężna metoda wytrzymała próbę czasu, inspirując cały szereg naukowców zajmujących się zmianą organizacyjną oraz metodologii z tej dziedziny.

Jak dowiedzieć się czego oczekuje klient?

Jednak o ile metoda Lewina pomaga we wprowadzeniu zmian w sytuacji, gdy liderzy są pewni, czego chcą, gospodarka cyfrowa wymaga czegoś więcej. Współcześni liderzy muszą zarządzać paradoksem zamrażania dobrych zachowań przy jednoczesnym proszeniu swoich ludzi o to, by stale się odmrażali i byli otwarci na zmiany. Dlatego organizacje muszą utrzymywać wysoki poziom zadowolenia u swoich pracowników, by dobrze prowadzili działalność firmy, przy jednoczesnym utrzymywaniu ich (lub części z nich) w stanie permanentnego niezadowolenia ze sposobu prowadzenia tejże działalności.

Zasiewając ziarna właściwego rodzaju niezadowolenia, liderzy mogą pomóc pracownikom i klientom osiągnąć większe zadowolenie, jednocześnie popychając swoje organizacje ku coraz wyższym poziomom innowacyjności i tworzenia wartości.

Jak pielęgnować niezadowolenie w miejscu pracy

Oto kilka sposobów na to, by zasiać ziarna niezadowolenia – właściwego rodzaju – w organizacji:

Wprowadzaj niezadowolenie w swoim podstawowym zespole i poproś swoich ludzi, by zrobili to samo w swoich zespołach.

Stale rzucaj swoim liderom wyzwanie, by ci poszukali, co jest złego – lub wkrótce takie będzie – w obecnym sposobie prowadzenia działalności. Prezentacje oraz zewnętrzni prelegenci z Doliny Krzemowej potrafią przerazić ludzi, pokazując im zagrożenia, które czają się tuż za rogiem. Jednocześnie pokazują im nowe możliwości i paradygmaty. Pomiędzy tymi zewnętrznymi prowokacjami możesz pielęgnować niezadowolenie, stale rzucając wyzwanie tym, którzy polegają na łatwych założeniach dotyczących tego, „czego chcą klienci” lub „jak się tu robi biznes”. Era cyfrowa dowiodła fałszywości wielu założeń przyjętych w epoce przedcyfrowej. Na przykład: choć wiele osób nadal domaga się spersonalizowanej obsługi, często nie potrzebują wcale tego, by świadczył im je człowiek. I niemożliwe wcześniej wyzwania z obszaru automatyzacji w coraz szybszym tempie stają się możliwe w epoce pojazdów autonomicznych, chatbotów oraz komputerów, które potrafią pisać prozę.

Wyszukuj i wspieraj niezadowolonych pracowników.

Rozmowy online z przywódcami wyższego szczebla, jak słynne Work-Out Meetings byłego dyrektora generalnego GE Jacka Welcha, dają pracownikom bezpośrednią szansę na to, by powiedzieć szefom o tym, co w firmie nie działa dobrze. Możesz zaangażować się w dwukierunkowy proces komunikacji o odpowiedniej skali, zamiast czekać, aż menedżerowie wyższego szczebla będą w stanie odwiedzić każde z biur firmy. Hackatony i konkursy innowacyjne to tani, acz skuteczny sposób na zidentyfikowanie niezadowolonych ludzi, o których istnieniu możesz nie mieć pojęcia. Zasiewanie idei pochodzących z tych wydarzeń w korporacyjnych jednostkach innowacyjnych może szybko przynieść rezultaty. Celebrowanie właściwego rodzaju niezadowolenia może zainspirować innych do tego, by wygłaszali swoje skargi we właściwy sposób – z korzyścią dla wszystkich.

Skieruj „obsesję klienta” do wewnątrz.

Giganci z Doliny Krzemowej twierdzą, że nigdy nie ustaną w wysiłkach, by na coraz to nowe sposoby wywołać zachwyt u klienta. Takie metodologie, jak myślenia projektowe (design thinking) oraz mapowanie ścieżki klienta (customer journey mapping), pomagają firmom wyjść poza to, czego klienci w swojej własnej opinii potrzebują, i odkryć, czego potrzebują naprawdę. Skieruj owe metody do wewnątrz, koncentrując się na pracownikach i procesach wewnętrznych w taki sam sposób, w jaki koncentrujesz się na klientach i ich ścieżkach. Jakie to obejścia pracownicy muszą tolerować od lat z powodu wąskiego gardła, przestarzałego systemu lub nadmiernie restrykcyjnej reguły compliance? Jak możesz wyeliminować istniejące od dawna bolączki, wprowadzając zmiany w tradycyjnych rolach, jak to zrobiło Asian Paints, wprowadzając swoje usługi malowania domów oraz zabierając przyjmowanie zamówień sprzedawcom i przenosząc je do call center?

Nie ciesz się zanadto postępami.

Niech każde osiągnięcie stanowi odskocznię do nowego wyzwania. Wszyscy mieliśmy wybitnych szefów, którzy inspirowali nas do tego, by w czymś celować dzięki temu, że nigdy nie jesteśmy w pełni zadowoleni nawet z najlepszych rezultatów naszej pracy. Bądź dla swojej organizacji tego rodzaju szefem. Celebruj każdą udaną transformację, ale następnie stale pytaj pracowników: „Co jeszcze możemy teraz zrobić?”. Określ, co jeszcze działa niesprawnie lub też jakie „niemożliwe” wyzwania przestały być niemożliwe.

Kopalnia bez górników

Menedżerowie w australijsko-brytyjskim koncernie wydobywczym Rio Tinto Group w szybkim tempie realizują wizję kopalni bez górników, ale transformacja nie zaczęła się wcale w ten sposób. Początkowo sfrustrowani brakiem znajomości statusu prac wydobywczych w czasie rzeczywistym menedżerowie wprowadzili czujniki i scentralizowane centra kontroli. Następnie nieusatysfakcjonowani samym wprowadzeniem prostej automatyzacji przywódcy firmy zainwestowali w inteligentny sprzęt do wykonywania niektórych zadań.

W kolejnym kroku zaczęli wprowadzać zmiany, które miały radykalnie ograniczyć organizacyjną traumę wypadków w miejscu pracy. Postawili na wykorzystanie pojazdów bezzałogowych w niebezpiecznym środowisku. Pozwoliło to pracownikom zająć się bezpieczniejszymi zadaniami, których nie potrafią wykonać maszyny. Rio Tinto nigdy nie spoczęło na laurach po każdej udanej transformacji – dalej szukało nowych źródeł niezadowolenia i zaradziło im drogą kreatywnych transformacji.

Poproś nowych pracowników o to, by pozostali niezadowoleni.

Nowi pracownicy zazwyczaj przechodzą proces tworzenia nowych nawyków, w którym koledzy szybko ich uczą, jakich pytań lepiej nie zadawać. Złap ich, zanim jeszcze zamknie się im usta, i poproś, by otwarcie wyrażali swoje zdanie. Co wydaje im się w naszym sposobie pracy głupie? Jeżeli mogliby zrobić coś inaczej, co by to było? Następnie wprowadź pomysły – a potencjalnie i samych nowych pracowników – do grup innowacyjnych w celu ich przetestowania.

Dąż do tego, by pracownicy byli zadowoleni – i jednocześnie stale niezadowoleni

Profesor historii z Uniwersytetu Harvarda Laurel Thatcher Ulrich zasłynęła stwierdzeniem: „Dobrze wychowane kobiety rzadko tworzą historię”. To dobry aksjomat także dla miejsca pracy: „Zadowoleni pracownicy rzadko transformują swoje firmy”. Zadowolenie pracowników ma zasadnicze znaczenie dla bieżącej działalności, czy to operacyjnej, czy w kontaktach z klientami. Ale czasami potrzeba czegoś więcej, by wprowadzać innowacje w dynamicznie zmieniającej się gospodarce cyfrowej.

Dąż do tego, by wykreować grupę pracowników zadowolonych ze swojej pracy, ale zawsze mniej zadowolonych ze sposobu działania firmy. Następnie udziel im wsparcia, by ciągle doprowadzali do jakiejś transformacji. Zarządzanie tym paradoksem –paradoksem zadowolonych pracowników, którzy są wiecznie niezadowoleni – jest fundamentalnym zadaniem współczesnych menedżerów. Zadowoleni pracownicy są źródłem silnych umiejętności, na których można budować, a pielęgnowanie ich niezadowolenia pomoże im wykreować stały strumień umiejętności nowych i lepszych.

O AUTORZE:

George Westerman jest pracownikiem naukowo-badawczym w MIT Initiative on the Digital Economy oraz współautorem nagradzanej książki pt. Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation [Przywództwo cyfrowe: technologia jako źródło transformacji biznesowej], opublikowanej nakładem Harvard Business Review Press w 2014 roku.