Co robić, kiedy przełomowe zmiany w branży zagrażają twojej karierze

Kiedy w twojej branży zaczyna się robić niepewnie, sprawdź, jak bardzo to może cię dotknąć – i działaj.

Badacze zajmujący się fenomenem przełomo­wych zmian skoncentrowali swoje wysiłki na sprawdzeniu, dlaczego firmy, pewne swojej ugruntowa­nej pozycji na rynku, nie dostrzegają zbliżającego się zagrożenia. Firmy słabną nie dlatego, że na rynku pojawia się ktoś bardziej zdolny, tylko dlatego, że nie zauważają zwiastunów klęski. Nie widzą, że kompetencje, które niegdyś wyprowadziły je na pozycję lidera, nie mogą już dłużej zapewniać im sukcesu1. Opowieści te są dość przykre – firmy, które niegdyś były na prowa­dzeniu, gną się pod naporem zmian zachodzących na świecie i zamiast inwestować w rozwój możliwości, które mogłyby im zapewnić dalszy sukces, zajmują się obroną status quo.

Gdy nieprzewidywalność zagraża czołowym firmom, równie niepewnie mogą się czuć liderzy, menedżerowie i inni pracownicy – co dodatkowo pogłębia problem, ponieważ to właśnie wiedza i doświadczenie są dokładnie tym, czego potrzeba, by uchronić ich przed wpadnięciem w spiralę zachowawczości i rezygnacji z rozwoju nowych umiejętności2. Przedsiębiorstwa mogą oczywiście dokonać szybkiej zmiany i zwiększyć swoje instytucjonalne know-how, zatrudniając nowych pracowników, ale dotychczasowi nie są już w stanie tak szybko zmienić swoich wyćwiczonych umiejętności, żeby dopasować się do nowej sytuacji na rynku. Jak przypomina teoria kapitału, jeśli nawet ludzie zrozumieją, że muszą się czegoś nowego nauczyć, szybka adaptacja należy do rzadkości3. Wynika to w dużej mierze z faktu, że umiejętności buduje się powoli, w toku wielu lat kształcenia, szkolenia i nabywania doświadczenia zawodowego. Nauka po prostu jest czasochłonna.

Po drugiej wojnie światowej menedżerowie, którzy pięli się po korporacyjnej drabinie awansu, często oczekiwali – choć nigdzie nie było to zapisane – gwarancji zatrudnienia na całe życie, co miało być zachętą do tego, by poszerzali swoją wiedzę instytucjonalną i zaangażo­wanie w sprawy firmy. Dzięki inwestowaniu w siebie stawali się bardziej produktywni dla swoich ówczesnych pracodawców, ale ograniczało to też ich szanse na rozwój
alternatywnej kariery. Dziś z kolei dyrektorzy rzadko kiedy pozostają w jednej firmie przez całe swoje życie zawodowe. Wraz ze wzrostem niepewności na rynku odpowiedzialność za zarządzanie karierą zawodową spadła z firm na pracowników. Dlatego robiąc to, musisz zrozumieć, jak szersze trendy branżowe mogą wpłynąć na twoje szanse na rynku pracy. Musisz się nauczyć chronić wartość zgromadzonego doświadczenia, jedno­cześnie starannie sprawdzając, czy twój obecny status pomaga ci rozwinąć umiejętności, na które będzie zapotrzebowanie w dłuższej perspektywie. 

W niniejszym artykule zastanawiamy się, jak diagno­zować zagrożenia, przed którymi stawiają nas branżowe prądy zmian, i przedstawiamy sugestie, jak te zagrożenia łagodzić. Swoje rekomendacje opieramy na najnowszych analizach przebiegu karier pojedynczych osób w sektorze usług profesjonalnych oraz na naszych obserwacjach i penetracjach innych obszarów (np. sektora AGD, branży
paliwowej, ochrony zdrowia czy edukacji). Sięgnęliśmy także szerzej do wcześniej opublikowanego badania na temat niestabilności branż i mobilności zawodowej. (Więcej informacji na temat danych użytych w niniejszej analizie znajdziesz w części zatytułowanej O badaniu).

Diagnoza poziomu nieprzewidywalności branży

Poziom nieprzewidywalności branży bezpośrednio przekłada się na zagrożenia dla miejsc pracy. Im więcej zmian dokonuje się w twoim obszarze, tym większe prawdopodobieństwo, że to, za co cię cenią dziś, jutro może już nie być twoim atutem. Ale zanim podejmiesz jakieś istotne decyzje, spróbuj zadać sobie dwa pytania diagnostyczne: „Jak bardzo nieprzewidywalna jest moja branża? I dlaczego?”.

Jak bardzo branża jest nieprzewidywalna? Ogólnie branże stają się coraz bardziej nieprzewidywalne. Według naszej analizy bazy danych Compustat, prowadzonej przez Standard & Poor, spośród firm umieszczonych na liście S&P 500 na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku pod koniec tej deka­dy nadal znajdowało się na niej 70% z nich. Ale już w pierwszej dekadzie nowego tysiąclecia dziesięcioletni wskaźnik przeżywalności odnotowało mniej niż 60% spółek. W 20-procentowym przedziale najlepszych firm z listy S&P 500 w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku 71% osiągało dziesięcioletni wskaźnik przeżywalności, ale w latach dwutysięcznych odsetek ten spadł do 58%. Oprócz tego ogólnego trendu wskaźniki obrotów w poszczególnych branżach bardzo się różniły. (Zobacz ramkę Nieprzewidywalność poszczególnych branż).

Pierwszy krok w diagnozowaniu tego, w jakim stopniu nieprzewidywalność rynku może wpłynąć na naszą karierę, polega na przyjrzeniu się ogólnym trendom w naszej branży. Choć żadna branża nie jest wolna od niespodzianek, pracując we względnie stabilnej, można więcej zainwestować w specjalistyczne kształcenie zawodowe, aby nie obawiać się, że w pewnej chwili zabraknie nam umiejętności.

Na przykład w sektorze producentów dużego AGD 80% rynku znajduje się pod kontrolą garstki potentatów4. Wysokie koszty – z tytułu zakupu ziemi, budowy hal produkcyjnych, tworzenia łańcuchów dostaw surowców i maszyn, a także dużych inwestycji we wzornictwo i kwestie inżynieryjne – chronią w pewnym stopniu dotychczasowych potentatów przed start-upami, które mogłyby zakłócić dotychczasową równowagę rynku. Stabilny wzrost karmi się także popytem na duże AGD w największych rozwijających się gospodarkach świata, w szczególności w Chinach i Indiach.

O badaniu

Liczby i opisy, które stanowią fundament naszego badania, pochodzą z kilku źródeł. Należą do nich:

 • doroczny raport na temat analityków w „Institutional Investor”;
 • dane własne firm na temat zatrudnienia menedżerów z pięciu największych przedsiębiorstw zajmujących się rekrutacją na wyższe stanowiska menedżerskie (których nazw nie będziemy ujawniać);
 • informacje na temat ponad 2 tysięcy indywidualnych karier zawodowych dostępnych w domenie LinkedIn;
 • rozmowy przeprowadzone z 10 osobami, które dokonały zmian w swoich karierach;
 • inne publikowane dane, które cytujemy wprost.

Na kapitał ludzki pozytywnie wpływa stabilizacja. Według raportu dotyczącego lat 2015–2016, opublikowanego przez Amerykańskie Biuro ds. Statystyki Zatrudnienia (U.S. Bureau of Labor Statistics), które śledzi fluktuacje zatrudnienia w poszczególnych branżach, producenci dóbr trwałych charakteryzowali się jednym z najniższych wskaźników przyjmowania nowych pracowników i odejść5. Osoby budujące swoje kariery w tym sektorze mają więc czas na poszerzenie swojej wiedzy, gdyż popyt na te zdolności nie wykazuje oznak osłabienia.

Pracując jednak w bardziej niestabilnej branży, możesz nie mieć tego komfortu. Na przykład sektor usług profesjonalnych należy do najbardziej niepewnych, jeżeli chodzi o wskaźnik przeżywalności przedsiębiorstw. Nie ma w tym też nic dziwnego, zwłaszcza kiedy weźmie się pod uwagę fakt, że klienci często proszą firmy profesjonalne o pomoc podczas destrukcyjnej rewolucji w ich własnych branżach. Wsparcie to bywa bardzo intensywne, kiedy jest na nie popyt, ale może on też szybko się skurczyć, kiedy klientom uda się zaadaptować do nowych warunków.

Przyjrzyjmy się choćby sytuacji dużych detalistów, którzy poszukują sposobów na konkurowanie z lokalnymi graczami, korzystając z analizy wielkich danych, tak by ich sklepy stały się atrakcyjniejsze dla klientów. Łącząc dane o lokalnej sprzedaży z informacjami demograficznymi, detaliści mogą dostosować układ i aranżację sklepów do lokalnych gustów i w ten sposób pobudzać sprzedaż6. Może jednak być tak, że brakuje im umiejętności, aby w pełni wykorzystać ten potencjał. Zatrudnianie odpowiednio przygotowanych konsultantów pomaga firmom zastosować wielkie zbiory danych do podejmowania konkretnych decyzji biznesowych oraz szybko wykorzystać popularne trendy – bez potrzeby natychmiastowego inwestowania w rozwój własnych możliwości.

Oczywiście, to znakomita wiadomość dla deta­listów: mogą posiłkować się pomocą z zewnątrz, aż uda im się wykształcić własne struktury analityczne. Cóż jednak to oznacza dla naszych konsultantów – i ich pracodawców – którzy w pocie czoła pracowali na swoje kompetencje?

Zdarzało się, że organizacje zatrudniały znane firmy konsultingowe (np. McKinsey, Bain czy Boston Consulting Group) do dużych, zindywidualizowanych, długookresowych projektów, które dotyczyły pozyskiwania właściwych danych, analitycznego rozwiązywania problemów i wyspecjalizowanych obszarów wiedzy. Kiedy jednak klienci zaczęli inwestować w tworzenie własnych baz danych i nauczyli się z nich korzystać, zrezygnowali z długofalowych projektów konsultingowych na rzecz krótszych, które przynoszą szybszy zwrot z inwestycji. Trend ten faworyzował mniejsze firmy konsultingowe, które oferowały bardziej wystandaryzowane pakiety usług, co sprawiło, że niemal wszystkie tego typu przedsiębiorstwa musiały przemyśleć, jak zamierzają dalej zdobywać i angażować klientów.

Dlatego właśnie w trakcie ostatnich 15 lat McKinsey zainwestował w możliwości budowania swojego potencjału doradczego na fundamentach analitycznych firm klientów. Takie oferty są konkurencyjne w stosunku do starych modeli biznesowych spółek konsultingowych, które w przeważającej mierze nie ulegały zmianom przez poprzednie 100 lat7.

Dla osób, które pracują w najlepszych firmach konsultingowych, ścieżka do stania się partnerem zależała kiedyś w dużym stopniu od budowania długotrwałych relacji doradczych o szerokim zakresie, które ułatwiały kształtowanie agendy klienta. Dziś konsultanci muszą uzupełnić to podejście, rozwijając także minimalnie inwazyjną, opartą na danych ofertę, która daje wymierne wyniki na podstawie tych samych analiz. Menedżerowie firm konsultingowych, którzy nie są wstanie zaadaptować się do lżejszych, szczuplejszych modeli funkcjonowania, będą ograniczali swoje zdolności budowania silnego portfela usług dla klientów, stawiając tym samym pod znakiem zapytania prawdopodobieństwo awansowania do rangi partnera. Dziś bardziej niż kiedykolwiek o sprawności i skuteczności partnera przesądzają innowacyjne sposoby świadczenia usług.

Rozumiejąc znaczenie innowacji, firmy takie jak McKinsey zaczęły już dywersyfikować swoje źródła talentów. Oprócz kandydatów o tradycyjnych profilach wykształcenia, do których należą absolwenci szkół biz­nesowych, firmy zatrudniają też osoby z doświadczeniem komplementarnym w takich obszarach, jak: wzornictwo, usługi kreatywne, analiza danych czy usługi cyfrowe8. Zdarza się, że przedsiębiorstwa konsultingowe pozyskują nawet całe firmy, by uzyskać ową komplementarność. Na przykład w 2015 roku McKinsey pozyskał firmę Lunar, specjalizującą się we wzornictwie produktowym i w projektowaniu przemysłowym. Takie posunięcia ilustrują nowe szanse, ale i nowe zagrożenia dla karier, z jakimi w obliczu nieprzewidywalności konfrontują się osoby z branży konsultingowej9.

Skąd się bierze nieprzewidywalność? Po dokonaniu oceny poziomu niestabilności własnej branży należy sprawdzić, co jest jej źródłem. W ten sposób możesz określić, czy jej dynamika stanowi szansę czy zagrożenie dla ciebie jako pracownika. Za wzrost nieprzewidywalności po części odpowiada większy poziom wzajemnych połączeń. Według naszej analizy międzysektorowych przepływów handlowych, przeprowadzonej w latach 1998–2008 przy użyciu danych wejścia i wyjścia pochodzących z amerykańskiego biura analiz ekonomicznych (U.S. Bureau of Economic Analysis), przeciętna liczba kroków potrzebnych do połączenia dowolnej pary branż
w gospodarce jako całości (tzw. stopień separacji) zmniejszyła się z 70 do 6410. Większy poziom wzajemnych połączeń oznacza, że pracownicy są narażeni nie tylko na wstrząsy we własnych branżach, ale również na zawirowania powstające w konsekwencji nieprzewidywalnych wydarzeń w branżach powiązanych.

Na przykład branża paliwowa (ropa i gaz) stała się w ostatnich latach bardzo nieprzewidywalnym sektorem, w którym huśtawce cenowej – od bezprecedensowo wysokich poziomów do najniższych w historii – towarzyszy dodatkowa niestabilność w obszarze zatrudnienia. Fluktuacja na stanowiskach kierowniczych wzrosła
z poziomu 17% w latach dziewięćdziesiątych XX wieku do 50% w latach dwutysięcznych. Do tego od 2015 roku ponad 200 północnoamerykańskich spółek paliwowych złożyło do sądu wniosek o ogłoszenie bankructwa11.

Wpływ pojawienia się taniej ropy był odczuwalny nie tylko w przemyśle petrochemicznym. Uważa się, że biopaliwa stanową istotną alternatywę dla etanolu produkowanego z kukurydzy, surowca zastępującego ropę, którego wytwarzanie negatywnie odbija się na produkcji żywności. Niedawno niskie ceny ropy naftowej uderzyły w opłacalność produkcji biopaliw, prowadząc to siedmioletniego okresu spadku inwestycji w tym obszarze oraz do zmniejszenia się popytu na umiejętności związane z tą technologią12. Zielone technologie, takie jak energetyka wiatrowa czy słoneczna, także potrzebują wysokich cen ropy naftowej, by mogły stanowić realne substytuty tradycyjnych źródeł energii. Tak więc w przypadku producentów energii odnawialnej źródło nieprzewi­dywalności bije poza ich branżą i nie wynika z wewnątrzbranżowej konkurencji.

Firmy potrafią się adaptować, zatrudniając ludzi o potrzebnych im umiejętnościach, kiedy pojawiają się nowe potrzeby. Natomiast dotychczasowi pracownicy nie są w stanie zmieniać się tak szybko i nie nadążają za ewolucją popytu czy pojawianiem się nowych technologii. Poziom ryzyka, z jakim spotyka się pracownik w takim scenariuszu, zależy od tego, gdzie bije źródło nieprzewidywalności.

Z globalnej firmy specjalizującej się w wyszukiwaniu pracowników uzyskaliśmy dane na temat wynagrodzeń 2034 menedżerów. Dane te dotyczą lat 2004–2011 i pochodzą z różnych działów firm, z różnych branż, szczebli hierarchii kierowniczej oraz z różnych lokalizacji geograficznych. Wykorzystując poziom doświadczenia w branży jako miernik zakumulowanego kapitału ludzkiego, zauważyliśmy, że zwrot z tegoż jest uzależniony od przewidywalności branży. A dokładniej – doświadczenie zdobyte w danym sektorze (większe o jedno odchylenie standardowe lub 7,5 roku) skutkowało 4-procentowym relatywnym wzrostem płacy dla menedżerów zmieniających pracodawcę w branżach, w których korporacje musiały liczyć się z największą nieprzewidywalnością wynikającą z rywalizacji wewnątrzbranżowej. Z kolei niemal nie odnotowano podobnego wzrostu płacy z tytułu posiadania takiego samego doświadczenia w sektorach, których poziom wewnętrznej rywalizacji był niższy.

Stąd wniosek, że wewnątrzbranżowa rywalizacja może nie wpływać na obniżenie wartości kapitału ludzkiego w takim stopniu, w jakim oddziałuje na uszczuplenie wartości firmy. Tak naprawdę, dopóki nieprzewidywalność podsyca rywalizację o talenty, może być korzystna dla pracowników, którzy postawili na szlifowanie cenionych w branży fachowych umiejętności.

Z kolei kiedy źródło nieprzewidywalności znajduje się na zewnątrz, zarówno pracownicy, jak i firmy ponoszą podobne ryzyko. W przypadku takich przedsiębiorstw jak te z branży zielonej energetyki wiadomo, jak tańsze alternatywy mogą zaszkodzić ich propozycji wartości. Osoby pracujące w takich organizacjach czują się także zagrożone, ponieważ ich sprofilowane branżowo możliwości są mniej wartościowe dla firm z nimi konkurujących (w tym wypadku firm energetycznych korzystających z surowców kopalnych). Korzystając z danych tej samej firmy rekrutacyjnej, odnoszących się do wynagrodzenia menedżerów w grupie osób zmienia­jących pracodawców, zauważyliśmy, że osoby zatrudniane w bardziej odseparowanych branżach zyskiwały dodatkowo 3,8% wysokości wynagrodzenia jako ekwiwalent ich wieloletniego doświadczenia w branży. Natomiast w przypadku osób pracujących w sektorach bardziej zintegrowanych (w większym stopniu narażonych na wstrząsy z zewnątrz) nie odnotowano wymiernego wzrostu wynagrodzenia.

Zdążyć przed przełomem na własnym podwórku

Wielu ludzi nie może sobie pozwolić na poszukiwanie schronienia w stabilnej branży, nie ma też gwarancji, że branża pozostanie bezpieczna aż do ich emerytury. Można jednak działać wyprzedzająco, wypatrując wczesnych sygnałów nieprzewidywalności, tak by w porę móc poszukać zatrudnienia w innych pokrewnych firmach, gdzie nasze umiejętności będą bardziej w cenie, albo rozwijać popularne umiejętności, które umożliwią nam mobilność między branżami.

Wypatrywanie wczesnych sygnałów nieprzewidywalności w firmie – jak nie dać się zaskoczyć. Bez względu na to, czy nieprzewidywalność w danej branży pochodzi ze źródeł zewnętrznych czy z wewnątrz, podejmowanie samodzielnych działań wyprzedzających może uchronić cię przed nieprzyjemnymi niespodziankami, czekającymi tuż za rogiem. Przedstawimy dwa przykłady takich działań, które pozwoliły pracownikom uniknąć zaskoczenia przez siły, na które nie mają wpływu.

W pierwszej kolejności przyjrzymy się historii Kena, sprawnego analityka giełdowego, który pracował w jednym z banków inwestycyjnych z Wall Street, a dokładnie – zajmował się sektorem telekomunikacyjnym w oddziale banku odpowiedzialnym za analizy. Dużymi klientami takich banków są inwestorzy instytucjonalni, którzy zarządzają miliardami dolarów w imieniu korporacji, funduszy emerytalnych czy klientów indywidualnych. Jeżeli taka instytucja uzna, że badanie przeprowadzone przez danego analityka giełdowego jest użyteczne, nabywa lub sprzedaje swoje aktywa za pośrednictwem tego banku inwestycyjnego, który dla tej instytucji odgrywa rolę brokera. Im większą wartość można uzyskać dzięki pracy analityka, tym więcej transakcji instytucja ta będzie realizowała za pośrednictwem banku usytuowanego w roli firmy brokerskiej.

Kiedy w 2001 roku Ken zauważył, że era dotcomów osiągnęła swój szczyt, poprosił o zmianę obszaru, którym się zajmował, choć takie zmiany są czymś niecodziennym i rzadko wychodzą na dobre głównym zainteresowanym. Chociaż przełożeni w firmie początkowo patrzyli na tę prośbę z niechęcią, ostatecznie na początku 2002 roku pozwolili Kenowi przejść do działu zajmującego się frachtem lotniczym oraz transportem lądowym – udostępniając mu potrzebne zasoby i umożliwiając rozwój w nowym obszarze.

Nasza analiza danych z tego okresu potwierdziła słuszność decyzji Kena. Przyjrzeliśmy się zwłaszcza dorocznemu głosowaniu All-America Research Team, opublikowanemu w „Institutional Investor”, który ocenia efektywność analityków giełdowych13. Zauważalne zmiany w liczbie umieszczonych w rankingu analityków w danym sektorze stanowi barometr zdrowia lub nieprzewidywalności tego sektora i potencjalnie wskazuje, gdzie utalentowani ludzie mogą czuć się zagrożeni. Porównaliśmy, według sektorów, liczbę analityków ujętych na tej liście w roku 2000 i 2010, zwracając uwagę na duże zmiany, które mogły sygnalizować poważniejsze zawirowania. Dwa sektory – ze spadającą liczbą analityków i nazwisk, które z roku na rok utrzymują się w zestawieniu – to usługi telekomunikacyjne i sprzęt komputerowy. Nasza analiza usług telekomunikacyjnych sugeruje, że spadek liczby klasyfikowanych analityków w rankingu (o 72%) i analityków, którzy ponownie pojawili się na tej liście (poniżej 6%), był wynikiem zarówno nieprzewidywalności wewnątrzbranżowej, jak i zewnętrznej. Sektor ten przeżywał problemy w następstwie upadku dotcomów i kryzysu finansowego z lat 2008–2009, ale najbardziej ucierpiał w chwili, kiedy świat zaczął przestawiać się z komunikacji analogowej na cyfrową.

Według naszej analizy danych zawartych w „Institutional Investor” oraz publikowanego tamże komentarza do rankingów analityków giełdowych, większość firm telekomunikacyjnych, których akcje zachowywały się najlepiej w 2000 roku, do 2010 została przejęta lub zbankrutowała. Wraz z kolejnymi upadłościami firm z tego sektora wstrząsy odczuli także analitycy zajmujący się ich akcjami. Ken oraz jego pracodawca z pewnością podjęli właściwą decyzję, zmieniając sektor, którym ten pierwszy się zajmował.

Oczywiście, taka zmiana w karierze, jakiej dokonał Ken, może być trudna dla obu stron – dla pracownika i jego firmy – wymaga zmian organizacyjnych, a także cierpliwości, gdyż zatrudniony musi się jeszcze kilku rzeczy douczyć. Z tych powodów firmy są skłonne zgodzić się na takie zmiany jedynie w przypadku naprawdę wartościowych pracowników, którzy wykazują chęć wzięcia na siebie części ryzyka. Jak przyznał Ken w e-mailu do nas: „Zmiana branż pozwoliła mi dowiedzieć się czegoś więcej o gospodarce”, co w dłuższej perspektywie z pewnością opłaciło się jego pracodawcy.

Nasz drugi przykład dotyczy Davida, analityka giełdowego w innym banku inwestycyjnym z Wall Street, który jednak dokonał mniej spektakularnego skoku niż Ken. W roku 2002 David zmienił branżę, z ochrony zdrowia przeszedł do sektora farmaceutycznego, ponieważ – jak przyznał w wywiadzie e-mailowym – chciał podjąć nowe wyzwanie i objąć swoim zainteresowaniem o wiele większy sektor. Bank inwestycyjny i tak zamierzał obsadzić to stanowisko kimś z własnych szeregów, więc Davidowi przydzielono wsparcie, dzięki czemu mógł poznać tajniki nowego sektora.

David powiedział, że w krótkim czasie musiał się bardzo wiele nauczyć i naprawdę obawiał się, czy sobie poradzi, ale jednocześnie nowa sytuacja „stymulowała go intelektualnie”. Posunięcie to okazało się korzystne dla obu stron, dla głównego zainteresowanego i dla jego pracodawcy, mimo większej niż oczekiwana nieprzewidywalności branży i – według Davida – „wyraźnie słabych wyników sektora farmaceutycznego w latach 2002–2009”. Jego przejście, dokonane w obrębie branży opieki zdrowotnej, pozwoliło mu lepiej wykorzystać zgromadzone doświadczenie i wymiernie zwiększyć wyniki w pracy.

Z tysięcy analityków z Wall Street, którzy zostali ujęci w rankingu „Institutional Investor” w latach 2000–2010, Ken i David należą do nielicznych, którym udało się skutecznie przejść z wysokiej pozycji w jednej branży i osiągnąć porównywalną pozycję w drugiej. (Ken był wymieniony jako numer 2 na liście w sektorze telekomunikacji i utrzymał tę pozycję po przejściu do frachtu lotniczego oraz transportu lądowego; David w obszarze ochrony zdrowia był na pozycji drugiej, a po przejściu do sektora dużych firm farmaceutycznych stał się numerem jeden). Doświadczenia tych niezwykle efektywnych pracowników pokazują, że samodzielne, zapobiegawcze interwencje w przebieg kariery mogą zakończyć się sukcesem, choć nie są wolne od wewnętrznych zagrożeń.

W przypadku Kena i Davida wystarczył jeden zdecydowany ruch w ramach tej samej firmy, by utrzymać się na szczycie. Inni być może będą musieli dokonać dalej idących zmian, najważniejsze jest jednak to, by takie osoby dobrze rozumiały sytuację nieprzewidywalności w swoich branżach.

Wykorzystanie umiejętności w innej firmie, ale bez zmiany branży. Nawet jeżeli decyzje o karierze zawodowej podejmowane w obawie przed panującą na rynku niepewnością nie zostały zainicjowane przez samych pracowników, często nie brakuje im możliwości zmiany pracodawcy w ramach tego samego sektora.

Na przykład Arthur Andersen, który należał do tzw. wielkiej szóstki firm doradczych, w pewnym momencie odnotował gwałtowne uszczuplenie przychodów, do którego doszło w następstwie skandalu finansowego z roku 2001 z Enronem w roli głównej. Mimo to wielu cenionych pracowników tej firmy znalazło nowych pracodawców, u których mogli korzystać z tych samych umiejętności. Stało się tak, ponieważ świat nie przestał potrzebować usług księgowych – zapotrzebowanie wręcz wzrosło w związku ze zwiększoną presją na potrzebę sprawozdawczości po aferze Enronu. Wielu pracowników znalazło zatrudnienie u konkurentów swojego byłego pracodawcy; inni pozostali w branży, świadcząc usługi dla mniejszych firm14. I rzeczywiście, choć wskaźnik przeżywalności pojedynczych podmiotów świadczących usługi profesjonalne nie jest wysoki, ogólny poziom zatrzymania pracowników w branży jest całkiem solidny. Wynika to z faktu, że ludzie, którzy trafiają na rynek pracy w wyniku upadku firm, nadal mogą znaleźć zatrudnienie w spółkach, które przetrwały, jeżeli osoby te nadal dysponują poszuki­wanymi umiejętnościami15.

Przytoczymy teraz historię Brigitte, obecnie prezeski firmy ubezpieczeń zdrowotnych, która zaczęła inwestować w swoje kompetencje z pogranicza dwóch obszarów – ilościowej analizy finansowej i opieki zdrowotnej. „Uznałam tę kombinację za dostatecznie konkretną, by można ją było potraktować jako wyróżniającą się specjalizację. Jednocześnie jest ona na tyle ogólna, że moje umiejętności mogły być docenione przez różne organizacje specjalizujące się w ochronie zdrowia”. Brigitte podjęła wiele działań adresowanych do organizacji świadczących usługi medyczne oraz firm zajmujących się ubezpieczeniami zdrowotnymi. Jest to niewątpliwie branża, która z nieprzewidywalnością musi sobie radzić na co dzień.

„Zanim zapisałam się do szkoły biznesowej, postano­wiłam porzucić pracę na kierowniczym stanowisku w firmie produkującej leki na receptę, gdyż zarząd tej firmy zastanawiał się nad różnymi strategiami przejęcia. Po prostu nie wiedziałam, w jakim kierunku chce pójść moja firma i jak wpłynie to na moją pracę. Zauważyłam, że moją znajomość analizy finansowej w ochronie zdrowia może docenić wielu pracodawców, w tym organizacje zajmujące się konsultingiem i ubezpieczeniami w ochronie zdrowia”.

Dziś Brigitte stoi w obliczu kolejnej niepewności związanej z akwizycją jej firmy – jej pracodawca, ważny ubezpieczyciel na rynku medycznym, rozważa połączenie z dużą siecią aptek. „Zadania, których się tu podjęłam, pomogły mi zgłębić tematykę biznesu w ochronie zdrowia, ale ta wiedza nie musi być użyteczna dla mojego obecnego pracodawcy. Myślę, że bycie wartościowym tylko dla jednego rodzaju pracodawców może być perspektywicznie mało bezpieczne – widziałam ludzi podejmujących błędne decyzje, kiedy ich zawodowa przyszłość zaczyna być zagrożona potencjalną reorganizacją. Komfort psychiczny wynikający ze świadomości, że istnieją dla mnie na rynku inne oferty, sprawia, że rozsądniej działam w mojej obecnej pracy”.

Pogłębianie umiejętności, które wzmacniają atrakcyjność w różnych branżach. Firmy z Wall Street zatrudniają nie tylko wielu analityków posiadających wiedzę o branżach i firmach, poszukują także tych z doświadczeniem w obszarach, które wykraczają poza te wąskie kategorie. Potrzebują ludzi, którzy znają się na trendach regulacyjnych, na małych firmach, na ilościowym know-how, na zarządzaniu portfelem, ekonomii czy księgowości. Rankingi analityków prowadzone w „Institutional Investor” pokazują, że w pięciu z sześciu obszarów wskaźniki zatrzymania pracowników w 2010 roku były przynajmniej o 25% wyższe, niż miało to miejsce w roku 2000; jedynie sektor księgowości nie osiągnął tego progu. A na każde sześć obszarów cztery doświadczyły wzrostu liczby analityków objętych rankingiem16.

Co sprawia, że ci akurat analitycy są odporniejsi na zawirowania rynkowe? Fakt, że ich wiedza zawo­dowa znajduje szerokie zastosowanie w różnych niepowiązanych ze sobą działach gospodarki. Na przykład analityk, który zajmuje się ekonomią i zarządzaniem portfela, byłby w stanie wykorzystać tę wiedzę w różnych branżach, począwszy od rynków walutowych po firmy energetyczne czy gazownicze. Ten rodzaj umiejętności analitycznych łączy w sobie zrozumienie implikacji wynikających z trendów markoekonomicznych oraz wykorzystanie najnowszych metod w badaniach ilościowych. Analitycy specjalizujący się w obszarze księgowości stosowanej potrafią wykorzystać swoją wiedzę niemalże w każdej branży. Na przykład według „Institutional Inwestor”, analityk Christopher Senyek zdobył od 2009 roku sześć najwyższych ocen w kategorii „księgowość”. Jego specjalizacja – ocenianie firm według jakości zysków – może znaleźć szerokie zastosowanie w tropieniu bardziej ryzykownych inwestycji w różnych branżach17.

Choć zestaw umiejętności tych wszechstronnych analityków jest na swój sposób wyjątkowy, nadal nie jest najwyżej ceniony, ponieważ nie jest tak unikalny jak pieczołowicie budowana wiedza zawodowa w poszczególnych branżach. Niemniej ze względu na to, że wiedza może być wykorzystana w wielu niezwiązanych ze sobą obszarach, jest ona bardziej odporna na kaprysy rynku w poszczególnych branżach. Nie jest to ścieżka, która będzie wszystkim odpowiadać, ale jest to kolejna opcja, którą można rozważyć, starając się zabezpieczyć przed szkodliwym wpływem gwałtownych zmian. Być może wymaga to jedynie odrobiny kreatywności i innego doboru narzędzi.

Zasada, by stać się wartościowym dla jak najszerszego kręgu potencjalnych pracodawców z różnych branż, znajduje również zastosowanie poza obszarem usług profesjonalnych. Przytoczmy przykład Michelle, która po sześciu latach pracy na stanowisku nauczycielki w publicznej podstawówce nie czuła się osobą zawodowo usatysfakcjonowaną. Porzuciwszy pracę w szkole, żeby móc spędzać więcej czasu ze swoimi małymi dziećmi i ukończyć jeszcze jedne studia magisterskie, wykorzystała swoje doświadczenie nauczycielki, by potem zająć się szkoleniami w korporacjach. Obecnie pracuje jako trenerka w regionalnym banku, tworząc i projektując instrukcje na podstawie konkretnych rozwiązań. Michelle uważa, że nowa praca daje jej więcej możliwości rozwoju oraz pozwala wykorzystać jej talenty biznesowe. „Do nauczania zachęciło mnie pragnienie niesienia pomocy innym w odkrywaniu i wykorzystywaniu swoich silnych stron. Teraz uczę i szkolę kolegów z pracy w środowisku, które pobudza kreatywność i innowacyjność”.

Nieprzewidywalność branżowa jest często tematem debat poświęconych przeżywalności firm, ale ma równie istotne implikacje dla dyrektorów i menedżerów, którzy pracują dla tych firm. Krótko mówiąc, rozpoznanie i –
jeśli to w ogóle możliwe – antycypowanie nieprzewidywalności branżowej to umiejętności niezwykle cenne z punktu widzenia rozsądnego zarządzania karierą. Tak jak firmy mogą popaść w samozadowolenie, myśląc o swoich zaletach, podobnie mogą błądzić pracownicy. Spoczęcie na laurach jest zawsze ryzykowne.

Zmotywowani zatrudnieni mogą rozpocząć od zdiagnozowania poziomu nieprzewidywalności w swojej własnej branży, a potem przeanalizować, jakie siły na nią wpływają. Czy są to uwarunkowania wewnętrzne czy zewnętrzne? Następnie trzeba przejść od słów do czynów. Czy zdecydujesz się na nieznaczne przesunięcie w obrębie własnej firmy lub sektora, a może w ogóle postawisz na zmianę branży – będzie to uzależnione od tego, co wykaże diagnoza, od celów zawodowych i od tego, które możliwości są dla ciebie realistyczne. Jedynym naiwnym podejściem jest założenie, że nieprzewidywalność branżowa jest jedynie zmartwieniem firmy, a nie pracownika. Zwykłe zrozumienie szerszego krajobrazu istniejących i nieuniknionych turbulencji – oraz twojego miejsca w tej sytuacji – to krok o kapitalnym znaczeniu. Radzimy, żeby go zrobić, i to szybko.  

przypisy

1  C.M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business Review Press, 1997).

2. D. Teece and G. Pisano, „The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction,” Industrial and Corporate Change 3, no. 3 (Jan. 1, 1994): 537-556; and D.J. Teece, G. Pisano, and A. Shuen, „Dynamic Capabilities and Strategic Management,” Strategic Management Journal 18, no. 7 (August 1997): 509-533.

3. G.S. Becker, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis With Special Reference to Education, 3rd ed. (Chicago: The University of Chicago Press, 1994).

4. „Major Household Appliance Manufacturing Industry in the U.S.,” IBISWorld, December 2018.

5. „Job Openings and Labor Turnover,” U.S. Bureau of Labor Statistics.

6. N. Goad, J. Robinson, and S. Aviles, „Use Big Data to Give Local Shoppers What They Want,” Boston Consulting Group, Feb. 8, 2018.

7. C.M. Christensen, D. Wang, and D. van Bever, „Consulting on the Cusp of Disruption,” Harvard Business Review 91, no. 10 (October 2013).

8. M. Marriage and L. Barber, „McKinsey’s Kevin Sneader on Rebooting the Consultancy,” Financial Times, June 24, 2018; and J. Moules, „Top Consultancy Jobs Attract Scientists and Medics,” Financial Times, July 8, 2013.

9. „Designers at McKinsey – Vive la Différence!” McKinsey & Co., Oct. 8, 2015.

10. „Input-Output Accounts Data,” U.S. Bureau of Economic Analysis.

11. D. Hunn, „Woe in the Oilfield: 213 Companies Have Now Declared Bankruptcy,” FuelFix.com, Oct. 25, 2016.

12. L. Downing and E. Gismatullin, „Biofuel Investments at Seven-Year Low as
BP Blames Cost,” Bloomberg, July 8, 2013.

13. „The All-America Research Team,” Institutional Investor, Dec. 6, 2012, accessed Dec. 12, 2018.

14. J. Zaslow, „How the Former Staff of Arthur Andersen Is Faring Two Years After Its Collapse,” The Wall Street Journal, April 8, 2004; and J.D. Glater, „Life After Enron for Andersen’s Ex-Staffers,” The New York Times, Feb. 21, 2006

15. A.E. Knaup, „Survival and Longevity in the Business Employment Dynamics Data,” Monthly Labor Review 128, no. 5 (May 2005).

16. „The All-America Research Team.”

17. T. Davies, „2015 All-America Research Team: Accounting & Tax Policy, No. 1: Christopher Senyek,” Institutional Investor, Oct. 7, 2015.

O autorach

Boris Groysberg (@bgroysberg) jest profesorem administracji biznesu w Harvard Business School, pracownikiem naukowym związanym z HBS Gender Initiative oraz współautorem (z Michalem Slindem) Talk Inc. (Harvard Business Review Press, 2012). 

Whitney Johnson (@johnsonwhitney) jest autorką bestsellerowej książki zatutułowanej Build an A-Team (Harvard Business Review Press, 2018) oraz Disrupt Yourself (Routledge, 2016). Przez osiem lat była analitykiem ujętym w rankingu „Institutional Investor”. 

Eric Lin (@lineric) jest adiunktem w katedrze nauk behawioralnych i przywództwa w amerykańskiej akademii wojskowej United States Military Academy. Jego badania koncentrują się na kapitale ludzkim i na zarządzaniu talentami.