Streżyńska: jak motywować zespół w dobie automatyzacji i cyfryzacji?

– Kapitał ludzki to najważniejszy kapitał każdej firmy. Tyle że ten kapitał ma to do siebie, że ma własne aspiracje nie tylko zawodowe, lecz życiowe – wyjaśnia Anna Streżyńska, była minister cyfryzacji i prezes Urzędu Komunikacji Elektronicznej, założycielka firmy MC2 Innovations. Rozmawia Rafał Pikuła.

Rafał Pikuła: Jest pani z wykształcenia prawniczką, ale sporą część zawodowego życia spędziła pani w służbie publicznej, teraz wróciła pani do biznesu i rozwija swoją firmę MC2 Innovations. Jak się żyje poza światem polityki?

Anna Streżyńska: To dobry powrót, w biznesie w o wiele większym stopniu jestem zależna od samej siebie, własnej sprawności i jakości własnych decyzji. W ministerstwie samodzielność konstytucyjnego ministra jest pozorna, a powody ograniczeń dla kogoś ze świata biznesu są nieprzejrzyste i nieracjonalne. Projekty IT wymagają czasu, a tego nie miałam za dużo, wiele z niego zabierała „wielka gra”, czyli usiłowanie rozpoznania wszystkich krzyżujących się interesów i granic samodzielności. Cyfryzacja stała się ważna, atrakcyjna dla wielu innych resortów, ale bywała też traktowana instrumentalnie, nie jako rozwiązanie strategiczne dla gospodarki, koło zamachowe, lecz jako narzędzie, na przykład sprawowania kontroli. Na poprzednim państwowym posterunku, w UKE, dano mi 6 lat na zreformowanie rynku i to się udało. Tutaj zaoferowano mi w efekcie trzecią część tego, czyli dwa lata. Pracowaliśmy w ministerstwie, tak jakbyśmy mieli pełną ministerialną kadencję, 4 lata, staraliśmy się realizować i koordynować prawie 50 projektów IT. I to był błąd, w obecnej polityce trzeba pracować tak, jakby świat miał skończyć się jutro, najwyżej kilka projektów naraz. Pomimo iż pracowałam bardzo ciężko, to nie udało mi się zrealizować wszystkich pomysłów, które miały pomóc obywatelom i tego żałuję.

Jako minister cyfryzacji miała pani ambitne plany, ale na drodze stawała „polityka” i brak pieniędzy.

W polityce brakuje myślenia perspektywicznego, myślenia biznesowego. Bardzo łatwo wydaje się pieniądze, nie zastanawiając się nad rezultatami; w biznesie o każdej złotówce się myśli, inwestycja musi się zwrócić, więc myślimy kategoriami klienta, który za produkt czy usługę ma zapłacić. W polityce obywatel nie jest postrzegany jako klient; klientem jest partia lub partyjna grupa interesów. Obywatel nie decyduje też czy za produkt administracji zapłaci – jest do tego zmuszony przymusem państwowym, niezależnie od tego czy produkt (zaświadczenie, decyzja administracyjna, usługa) są satysfakcjonujące czy nie. Państwo pobiera podatki i inne opłaty niezależnie od jakości i skuteczności oraz komfortu swoich usług, może zatem kompletnie ignorować doświadczenie klienta, czyli user experience. W biznesie jest zupełnie inaczej – to doświadczenie klienta jest kluczowe.

No właśnie, przechodzimy do biznesu. Platforma Carrotspot, nad którą pani teraz pracuje, ma nie tylko motywować do lepszej pracy, ale i budować relacje między pracownikami.

Pracując nad tym rozwiązaniem, postawiliśmy nacisk na te wartości, które stoją u podstaw zaangażowania człowieka. Wiele osób o tym mówi i pisze: Frederic Laloux w „Pracować inaczej”, Daniel Pink w „Drive!” czy Patty McCord w „Powerful”, szczerze polecam te pozycje. Ich wymowa sprowadza się do konstatacji, że najlepiej sprawdza się połączenie wielu metod motywowania i angażowania ludzi, ale jeśli chodzi o utalentowanych i zaangażowanych pracowników, niezależnie od szczebla i miejsca pracy, nie można pominąć sensu pracy, poczucia wpływu, celu, samorozwoju i tworzenia relacji. W efekcie to, co powoduje, że naprawdę się angażujemy to autonomia –  kierowanie własnym życiem i wpływ na otoczenie, mistrzostwo, bycie coraz lepszym w czymś, co ma znaczenie i cel, pragnienie służenia naszą pracą w czymś, co ma znaczenie. Motywacja finansowa działa, ale na krótką metę, przy tych czynnościach, które nie motywują same z siebie, rutynowych i niewymagających wysiłku umysłowego ani serca. Każdy je zna. Oparcie motywowania wyłącznie na motywacji materialnej w pewnym momencie przypomina licytację, kto da więcej i już nie działa motywująco. Pracodawcy ścigają się między sobą, a także licytują stawkę wobec samego pracownika, ale to tylko manipulacja, nie ma w tym uczciwości obejmującej całą relację pracodawca pracownik, osobistego podejścia, podmiotowego traktowania, wsparcia i zrozumienia w trudniejszych chwilach, planowania relacji długoterminowo w postaci ścieżki rozwoju, uwzględniania wzajemnych oczekiwań i preferencji.

Oparcie motywowania wyłącznie na motywacji materialnej w pewnym momencie przypomina licytację, kto da więcej i już nie działa motywująco.

Na przykład?

Dobra motywacja powinna opierać się na relacji pracodawca i pracownik oraz wzajemnym zaangażowaniu. Jeśli łączymy zarówno benefity, jak i nagrody, a także działania z obszaru ścieżki kariery i rozwoju, to umożliwiamy dobranie środków motywacji zarówno do osoby, jak jej pozycji i zadań w firmie, jak i do preferencji pracownika, a w końcu do planów pracodawcy związanych z zarządzaniem talentami. Jeśli pracownik ma do wykonania rutynowe działanie typu wklepanie danych do systemu, możemy posłużyć się benefitem, który działa na przewidywalnych zasadach „jeśli … to …”. Zakładamy tu przewidywalność świadczeń obu stron. To w zasadzie element wynagrodzenia, pozapłacowy i nieco je ubarwiający. Nagrody świetnie się sprawdzą w sytuacji „teraz gdy …”, czyli nie są należną częścią wynagrodzenia i mają element zaskoczenia. Posługujemy się nimi, gdy ktoś się czymś wyróżnił, dał z siebie więcej niż wymagane, a nasza odpowiedź jest równie wyróżniająca, ponad standard. Nasza platforma Carrotspot umożliwia pójście jeszcze dalej i zrealizowanie spersonalizowanego planu motywacyjnego. Osoby, które są utalentowane i które chcemy zatrzymać w organizacji, chcą dostać coś więcej: jasne perspektywy rozwoju i kariery w firmie. To okazja do spersonalizowanej umowy między stronami, w ramach której podejmuje się wzajemne zobowiązania dot. rozwoju kompetencji, szkoleń, awansu i zaspokajania aspiracji pracownika w zamian za jego trwałą i zaangażowaną obecność w firmie. W tym przypadku relacja jest niezwykle spersonalizowana, obie strony tworzą taką umowę. Ale i jeśli chodzi o benefity i nagrody – świadomy preferencji pracownika pracodawca wie, co może mu sprawić przyjemność lub zaspokoić jego potrzebę. Platforma umożliwia bieżącą wiedzę o oczekiwaniach pracownika, który cały czas może ją zmieniać i uzupełniać. Jeżeli pracownik jest świeżo upieczonym ojcem, to bilety do kina nie będą dobrym benefitem. Bardziej przyda mu się na przykład wolny dzień lub gdy dziecko podrośnie, weekend w parku rozrywki. Dla jednego pracownika świetnym benefitem będzie miejsce parkingowe, dla drugiego częstszy home office. Dobry pracodawca zna pracownika i wie, co może go ucieszyć i spowodować poczucie zadbania w pracy. Nasza platforma to nie system kafeteryjny, lecz miejsce, które ułatwia otwartą komunikację pomiędzy pracownikami i szefostwem. Wymusza interakcje, wzajemny natychmiastowy feedback, pracownik jest zauważany i doceniany na różne sposoby, jednak bardzo ważne jest to, że w konkretnym kontekście i natychmiast, nie zaś w długim procesie i piramidzie ocen okresowych.

Dobra motywacja powinna opierać się na relacji pracodawca i pracownik oraz wzajemnym zaangażowaniu.

Czyli personalizacja.

Firmy, duże i małe, mają ten sam problem: jak przyciągnąć i utrzymać utalentowanych ludzi. Potrzeba elastycznych rozwiązań, które sprawią, że pracownik poczuje wzajemność zaangażowania własnego i firmy. Kiedy pracodawca pomaga rozwijać pasje pracownika, albo wspiera go w chorobie, lub razem z nim świętuje jego wielkie chwile, ten czuje się po prostu dobrze w miejscu swojej pracy. Czuje się osobą, a nie trybikiem w maszynie.

Podpowiadacie jak dobrze dbać o pracownika?

Wskazujemy, które rozwiązania mogą być najlepsze. Niewiele osób zdaje sobie sprawę, że koszt utraconego pracownika to minimum 12 miesięcy jego sprawności i jego wynagrodzenia – 6 miesięcy od momentu, gdy pracownik postanawia zmienić pracę do jego odejścia i kolejne 6 miesięcy, przez które szkoli się nowego. Wciąż w wielu firmach pokutuje myślenie na zasadzie „kija i marchewki”. Te proste mechanizmy, odpowiednie dla epoki pracy przemysłowej, rutynowej i taśmowej, już nie wszędzie się sprawdzają. Szukamy lepszych rozwiązań, marchewki, która się nie przejada, tego „flow”, które powoduje, że człowiek w pracy ma chwile najwyższej satysfakcji i poczucia kreatywności.

Rozumiem, że ciągle badacie, eksperymentujecie?

Powiedziałabym, że raczej badają i eksperymentują nasi klienci, a my ich w tym wspieramy. Platforma pozwala zarówno na ograniczone, jak i bardzo ambitne, zmieniające się w czasie i w poszczególnych przypadkach zastosowania. To technologia pozwala na zbudowanie rozwiązań, które są elastyczne i dynamiczne. Każdy z naszych klientów ma swojego opiekuna, który udziela rad na temat platformy i jej możliwości. Firmy krok po kroku odkrywają swój potencjał, swoją filozofię pracy i system wartości. Zaczynają rozumieć, że dostają od nas nie system kafeteryjny, ale pewnego rodzaju lustro, w którym mogą się przejrzeć, GPS, którym mogą znaleźć i wybrać swoją drogę, oraz lunetę, którą mogą zobaczyć swój cel.

Myślę, że taki system można wykorzystać szerzej, nie tylko w świecie korporacji?

Tak, na przykład w edukacji czy opiece medycznej. Platforma jest bardzo elastyczna. Naszym założenie jest budowanie uczciwych, przejrzystych i dobrych relacji, a dobre relacje to podstawa sukcesu nie tylko w biurze. W tym przypadku „więcej technologii” oznacza też „więcej człowieka”.

Mówi Pani, że więcej technologii oznacza więcej człowieka. Jak pani myśli – w jaki sposób dalszy rozwój technologii wpłynie na rynek pracy. Czy dalsza automatyzacja pracy sprawi, że także w Polsce realny będzie scenariusz 4-dniowego tygodnia pracy, czy 7-godzinnej dniówki?

Technologie będą wpływać na rynek pracy na wiele sposobów. Z jednej strony, starzejące się społeczeństwo jest poważnym wyzwaniem z powodu braku powszechnych kompetencji technologicznych, z drugiej zaś – stan budżetu ZUS będzie wymagać przedłużonej aktywności zawodowej w świecie, który jest coraz bardziej technologiczny, coraz mniej potrzebuje pracy ludzkiej, coraz więcej ludzi jest nikomu niepotrzebnych.

Jak pogodzić te sprzeczne trendy?

Technologie muszą rozwinąć się tak, aby użytkownik, w tym profesjonalny, wykorzystujący technologie w pracy, mógł się cieszyć nie tylko ich możliwościami, ale i ich prostotą. To będzie oznaczało więcej automatyzacji, sztucznej inteligencji, rozpoznawania mowy i obrazu – więcej technologii, które będą pracować bez czynnego udziału pracownika, a mimo wszystko wykonywać wiele pracy w tle. To zupełnie przeorganizuje rynek pracy, będziemy musieli się poprzesuwać. Procesy te nie nastąpią szybko, ale demografia w tle będzie bardzo trudna, bo o pozostałe miejsca pracy będą rywalizować młode i starsze lub mocno starsze pokolenia, i ciekawe czy będziemy umieli wykorzystać ten czas na działania dostosowawcze. Ciekawe też czy biologia sama coś załatwi – widzimy przecież też wielkie zmiany w dzietności, zdrowotności, zarówno pozytywne, jak i negatywne – dziś trudno przewidzieć wyniki. Polska nie jest w czołówce technologicznej, wiec nie będziemy beneficjentami bezpośrednimi rozwoju technologicznego, odczujemy raczej jego skutki. Jednym z nich oczywiście może być wymuszony krótszy czas pracy — z braku pracy, drugim – powszechny model freelancerski, podejmowanie wielu równoczesnych aktywności w różnych formach u wielu zleceniodawców. U nas w firmie będziemy latem testowali 4-dniowy tydzień pracy, ale bez skrócenia czasu pracy – przeciwnie, planujemy 10-godzinny dzień pracy w ciągu 4 dni tygodnia i trzy dni ciągłego wypoczynku. Już widzimy, że nie będzie to proste, jeśli chcemy utrzymać systemy IT w ruchu, a naszych pracowników – w kondycji. Technologia zmienia biznes, jednak nie może tego robić chaotycznie i na ślepo.

Technologie muszą rozwinąć się tak, aby użytkownik, w tym profesjonalny, wykorzystujący technologie w pracy, mógł się cieszyć nie tylko ich możliwościami, ale i ich prostotą.

Rozmawialiśmy o tym, jak skutecznie motywować pracowników. Poza motywacją ważnym aspektem – szczególnie w zespołach innowacyjnych – jest rozwijanie i pobudzanie kreatywności. Jakie są Pani metody na utrzymywanie kreatywności zespołu na odpowiednim poziomie.

Zespół jest kreatywny gdy jest poinformowany. Oznacza to, że zespół powinien wiedzieć, do czego wszyscy w firmie zmierzamy, jaki jest cel, jakie są okoliczności jego realizacji, jakie są ograniczenia, ale i sprzyjające uwarunkowania, co mówią o naszej pracy nasi klienci, jaki jest indywidualny feedback wobec pracownika. Bieżąca rozmowa z pracownikami upewnia ich, że ich zdanie się liczy, że my liczymy na ich odpowiedzialność, że mają wpływ na wspólny los, że mamy do nich zaufanie i wierzymy w ich dobrą wiarę. Drugi ważny element kreatywności to poczucie humoru i wspieranie pomysłów pracowników, nawet jeśli nie są oczywiste. Na przykład: w rekrutacji używamy FFA – Fikuśnego Formularza Aplikacyjnego, który wymyślili pracownicy. Nasi pracownicy na ścianie uwieczniają też swoje ulubione sformułowania, charakterystyczne dla każdego z nich, albo słowa, czy wydarzenia, które ich najlepiej oddają. Powstaje zabawna mapa myśli, która opisuje zespół, bawi ich i jednocześnie często inspiruje, ale jest też ich wewnętrznym kodem kulturowym. Takie poczucie tożsamości własnej, a także zbiorowej sprzyja kreatywności. Życie pracowników – choć ja raczej myślę i mówię o nich, że to współpracownicy – odbywa się w tak wielu formach, że to, co dzieje się np. na slacku daje mi zaledwie mgliste pojęcie złożoności tych relacji. Te relacje istnieją tak „gęsto” i w większości łączą prywatne i zawodowe działania. A mnie bardzo to cieszy.