Wykształcony nie znaczy wykwalifikowany. Kompetencje w dobie cyfrowej

W obliczu znacznych braków kompetencyjnych firmy przestały liczyć na to, że zatrudnianie osób z wyższym wykształceniem pozwoli sprostać szybko zmieniającym się potrzebom konkurencyjnym.

W obliczu znacznych braków kompetencyjnych firmy przestały liczyć na to, że zatrudnianie osób z wyższym wykształceniem to inwestycja. Takie działanie nie pozwala sprostać szybko zmieniającym się potrzebom konkurencyjnym. Jakie kompetencje w świecie ciągłych zmian są ważne?

Pracodawcy napotykają znaczne luki kompetencyjne we wszystkich obszarach i na wszystkich poziomach swojej działalności. Co więcej, nie potrafią wypełnić tych luk poprzez zatrudnianie nowych osób. Na dzisiejszym rynku pracy istnieje około 7 milionów wakatów, które trudno wypełnić wykwalifikowanymi pracownikami. Potencjalnym kandydatom bardzo często brakuje zarówno cyfrowych, jak i miękkich kompetencji, które są niezbędne do odniesienia sukcesu.

Niedobór pracowników. Główny problem biznesu

W obliczu szybkich zmian technologicznych, takich jak automatyzacja i rosnące znaczenie sztucznej inteligencji, dbanie o to, by pracownicy nie pozostawali w tyle jest wyjątkowo trudnym wyzwaniem. Firmy walczą o zatrzymanie najlepszych talentów.

Zgodnie z badaniem PwC „CEO Survey” z 2017 roku, aż 77% dyrektorów generalnych twierdzi, że niedobór osób mających kluczowe umiejętności jest największym zagrożeniem dla ich firm. Ten wynik nie jest zaskoczeniem. Nie zanosi się też na rychłą zmianę.

Inwestycje w kapitał ludzki

Firmy nie mogą sobie jednak pozwolić na czekanie aż tradycyjny „system” dostarczy im pracowników którzy. Potrzeba jest zbyt paląca i zbyt pilna.W rezultacie trzeba też wziąć pod uwagę fakt, że wiele szkół wyższych nie widzi w niczym problemu. Z tego właśnie powodu trzeba zmienić sposób, w jaki kształcimy zarówno studentów, jak i pracowników.

W ubiegłym roku 4500 osób zebrało się na konferencji ASU GSV w San Diego. Rozmawiano tam o innowacjach w edukacji i rozwoju talentów. Podczas wydarzenia było jasne, że współczesne firmy są otwarte na szukanie alternatywnych ścieżek. Podczas tego corocznego wydarzenia przywódcy polityczni i decydenci spotykają się z dyrektorami generalnymi i inwestorami, aby rozmawiać o znaczeniu kapitału ludzkiego.

Przegląd rynku pracy

Przy okazji przedsiębiorcy tam obecni sprzedają swoje towary i dokonują transakcji. Ich wartość w 2008 r. wyniosła 4 mld dolarów. W 2018 r. sięgnęła już 40 mld dolarów. Wiele z nich przyczyniło się do gwałtownego wzrostu liczby globalnych fuzji i przejęć firm edukacyjnych i tych zajmujących się kształceniem talentów. Szefowie wiodących firm, takich jak Apple, Google, Facebook, Workday i Salesforce.com, uczestniczą w tej konferencji. Chcą dzielić się pomysłami i wypracowywać nowe rozwiązania na przyszłość.

To coroczne wydarzenie zapewnia regularny przegląd stanu rynku szkoleń korporacyjnych. Częściowo ma ono na celu nakłonienie firm do zwiększenia zaangażowania, ponieważ nadal istnieje fundamentalna rozbieżność między deklaracjami dotyczącymi konieczności strategicznego inwestowania w obecnych i przyszłych pracowników, a konkretnymi działaniami.

Potrzeba zmiany strategii

W zeszłym roku w swoim przemówieniu Leighanne Levensaler, wiceprezes ds. strategii korporacyjnej w Workday, utyskiwała na znaczący brak inwestycji w kapitał ludzki. Pomimo całego szumu, jaki towarzyszy temu tematowi. Michelle Weise, starsza wiceprezes ds. Strategii zatrudnienia w Strada Education Network i główny dyrektor ds. Innowacji w Strada Institute for the Future of Work, napisała, że chociaż 93% prezesów ankietowanych przez PwC uznało „potrzebę zmiany strategii zarzadzania talentami”, aż 61% ujawniło, że nie podjęło jeszcze żadnych kroków, aby to zrobić. W efekcie pracownicy wydają się zgadzać z tymi wyliczeniami. Według niedawnej ankiety przeprowadzonej przez Harvard Business Publishing Corporate Learning i Degreed, prawie połowa pracowników jest rozczarowana programami szkoleniowo-rozwojowymi oferowanymi przez swoich pracodawców.

Krok w tyłu by zdobyć nowe kompetencje

Istnieją jednak pewne wyjątki od tego dominującego trendu. Na przykład w lipcu 2019 r. Amazon ogłosił, że „w ciągu sześciu lat wyda 700 mln dolarów na szkolenia zawodowe dla absolwentów szkół średnich. W sumie stanowi to 100 tys. osób spośród 300 tys. przyszłych pracowników”. Na razie Amazon twierdzi, że zamierza zlecić organizację tych szkoleń szkołom wyższym i uniwersytetom. Kiedy jednak powstanie odpowiednie zaplecze, nietrudno wyobrazić sobie sytuację, w której firma nie będzie już potrzebować pośredników w postaci uczelni. Konkurenci Amazona będą z pewnością uważnie obserwować tego rodzaju inicjatywy w obszarze szkoleń. Być może również branża edukacyjna powinna się nimi zainteresować. Zwłaszcza, że mogą zwiastować całkowitą transformację edukacji od okresu studiów po emeryturę.

Aby spojrzeć na tę sytuację z szerszej perspektywy, warto zrobić krok w tył i zastanowić się, co już zmieniło się w systemie kształcenia w ciągu ostatnich lat, a następnie przyjrzeć się posunięciom Amazona w kontekście szerszych możliwości i wyzwań stojących przed pracodawcami.

Nauczanie online

Edukacja jest w trakcie transformacji cyfrowej. Prawdziwość tego twierdzenia rzadko kto dziś kwestionuje. Nauczanie online pojawiło się ponad dwie dekady temu jako kategoria rozwiązań technologicznych, które umożliwiły opracowanie szeregu innowacyjnych i konkurencyjnych modeli biznesowych. Uczniowie nie muszą już fizycznie spotykać się z nauczycielem, by w sposób interaktywny przyswajać wiedzę. Mogą zdalnie uczestniczyć w zajęciach z dowolnego miejsca na świecie, wygodnie i w przystępnych cenach.  

System nauczania online prężnie rozwija się również w obszarze kształcenia policealnego. Obecnie około jedna trzecia studentów w Stanach Zjednoczonych bierze udział w co najmniej jednym kursie online w ramach programu nauczania. Dodatkowo ponad 15% studentów studiuje wyłącznie online. Wielu z nich to osoby dorosłe, które w trakcie trwania studiów również pracują. Ponadto niezliczone rzesze pracowników biorą udział w dodatkowych kursach na platformach takich jak Coursera, Udemy i edX.

Edukacja z Doliny Krzemowej

Faktem jest, że nauka online doprowadziła do powstania wielu organizacji i ofert wspomagających firmy w zakresie rozwoju kadr. Na przykład Pluralsight, LinkedIn Learning, Learn @ Forbes i Udacity pomagają pracodawcom w doskonaleniu pracowników na wielu płaszczyznach, często w specjalistycznych lub nowatorskich dziedzinach.

Start-upy takie jak Guild Education i InStride pozwalają firmom współpracować z uczelniami wyższymi i oferować naukę w ramach świadczeń pracowniczych. Firma Degreed pomaga pracodawcom dowiadywać się, jak uczą się pracownicy i oceniać poziom zdobytych przez nich umiejętności. General Assembly oraz Galvanize, które oferują szkolenia z kodowania i inżynierii. Także inni tak zwani dostawcy usług edukacyjnych ostatniej mili (z których wielu oferuje programy mieszane lub w pełni online), coraz częściej współpracują bezpośrednio z przedsiębiorstwami. Natomiast uniwersytety, takie jak Arizona State, Bellevue, Southern New Hampshire i Ashford, a także szkoły jak np. Ultimate Medical Academy współpracują ze Starbucksem i Walmartem, oferując edukację pracownikom.

Szybka zmiana

Tempo innowacji w obszarze szkoleń korporacyjnych jest szalone i bardzo nierówne. W związku z tym, że dostawcy usług edukacyjnych konkurują ze sobą, nie ma jednej konkretnej odpowiedzi na to, jak w przyszłości będzie wyglądał obszar szkoleń korporacyjnych. Firmy od zawsze łączyły różne rozwiązania edukacyjne w celu zaspokojenia swoich potrzeb, więc najprawdopodobniej nadal będą to robić.

Nowe rozwiązania i konkurujące ze sobą podmioty w gruncie rzeczy dokonały tego samego, co przełomowe innowacje w innych obszarach: doprowadziły do pojawienia się tanich i wygodnych opcji.

Jak – z korzyścią dla wszystkich – inwestować w pracowników?

Jeśli chodzi o edukację i rozwój talentów nowe rozwiązania pozwalają firmom na dokonanie znaczących inwestycji w ich największy kapitał, czyli pracowników.

Nasuwa się zatem następujące pytanie: które firmy wykorzystają tę okazję do poprawy zarówno swoich wyników finansowych, jak i dobrostanu pracowników? Odpowiedź nie jest jeszcze jasna, chociaż ciekawe będzie zobaczyć, czy liczba naśladowców Amazona osiągnie w pewnym momencie masę krytyczną.

Współzależne podejście do szkoleń

Pod wieloma względami posunięcie Amazona nie powinno być zaskoczeniem. Oczywiste jest, że lepiej wyszkoleni pracownicy potrzebni są w firmach na całym świecie. Pod tym względem Amazon obiera dość przewidywalną ścieżkę.

Wysiłki Amazona przypominają to, co od dziesięcioleci widzimy w innych obszarach technologicznych i potwierdzają teorię Współzależności i Modułowości Claytona Christensena. Teoria ta zakłada, że aby odnieść sukces we wczesnych latach nowego modelu działań, dostawcy produktów i usług muszą zintegrować wszystkie nieprzewidywalne elementy. Te elementy determinują wydajność łańcucha wartości. Jako przykład może posłużyć IBM, który na początku ery komputerów mainframe zintegrował produkcję sprzętu z projektowaniem współzależnych systemów operacyjnych, podstawowych systemów pamięci oraz oprogramowania użytkowego. IBM zdał sobie sprawę z tego, że aby się rozwijać, musi zrobić znacznie więcej niż tylko tworzyć maszyny, które będą współpracowały z modułowymi komponentami tworzonymi przez innych podwykonawców. IBM musiał mieć cały łańcuch wartości. Podobna sytuacja ma teraz miejsce w obszarze edukacji pracowników.

Stary świat Akademii

Bezpowrotnie minęły już czasy status quo wypracowanego na potrzeby gospodarki przemysłowej i wczesnej fazy gospodarki opartej na wiedzy, stanu, w którym relacje pomiędzy przedsiębiorstwami a wspierającymi je instytucjami edukacyjnymi były przewidywalne i wystarczająco dobre.

W przypadku Amazona najsłabszym ogniwem łańcucha wartości jest edukacja zapewniana przez uczelnie wyższe. Ponieważ wiedza, którą pracownicy Amazona muszą przyswoić, szybko się zmienia, a tworzenie programów nauczania tradycyjnymi metodami opartymi na programach szkół wyższych byłoby zbyt uciążliwe, Amazon doszedł do wniosku, że będzie odgrywał aktywną rolę w kształceniu i szkoleniu 100 tys. swoich pracowników. Poza samą implementacją pomysłu równie interesujące może być obserwowanie dalszych kroków Amazona.

Zanim firma szerzej udostępniła ofertę szkoleń pracowniczych, przetestowała ją w Amazon Web Services, stając się swoim pierwszym klientem. Nietrudno wyobrazić sobie sytuację, w której Amazon stworzy podobną ofertę szkoleniową dla innych korporacji. Czy firma uformuje pracowników przyszłości dzięki własnym programom edukacyjnym? Wydaje się, że jest na to właściwy moment.

Nacisk na zwrot z inwestycji (ROI)

Aby korporacje inwestowały w rozwiązania edukacyjne w sposób zrównoważony, najprawdopodobniej konieczne będzie uzyskanie wyraźnego i przekonującego zwrotu z inwestycji. Jak zauważył Allison Salisbury, partner i Kierownik ds. Innowacji w przedsiębiorstwie edukacyjnym Entangled Group, firmy mogą postrzegać inwestowanie w kapitał ludzki przynamniej na pięć różnych sposobów: zapewnianie programów wprowadzających (on-ramp), podnoszenie kwalifikacji (upskilling), programy umożliwiające przekwalifikowanie umiejętności (reskilling), outskilling oraz edukacja jako świadczenia pracownicze.

Niektóre z tych sposobów mogą być bardziej zrównoważone niż inne, ale każde z nich ma inny ROI. Na przykład programy on-ramp wzmacniają jakość i różnorodność kandydatów w przypadku trudnych do obsadzenia stanowisk, oferując szkolenia krótkoterminowe, które tworzą stały dopływ nowych pracowników dla firm. Zyskujące na popularności programy oustskillingu pomagają pracownikom, którzy nie wiążą swojej przyszłości z firmą zbudować zestaw umiejętności umożliwiających zmianę kariery. Dlatego firmy oferujące takie programy stają się bardziej pożądanymi miejscami pracy i wzmacniają swoją reputację na rynku.

Rynek pracownika? Raczej kompetencje poszukiwane

W amerykańskiej gospodarce, gdzie liczba dostępnych miejsc pracy jest dziś wyższa niż liczba bezrobotnych, konieczność inwestowania w większość, jeśli nie we wszystkie kategorie programów rozwojowych jest oczywista dla pracodawców. Dzieje się tak, ponieważ firmy konkurują o ograniczone zasoby, jakimi są wykwalifikowani pracownicy potrafiący wykonywać krytycznie istotne zadania. Stąd na całym świecie firmy typu Amazon i AT&T donoszą o inwestycjach rzędu ponad 0,5 mld dolarów przeznaczanych na szkolenia kadry.

Czy nie są to jednak tylko puste obietnice? Kiedy w pewnym momencie gospodarka nieuchronnie spowolni, z których programów firmy zrezygnują? Jeśli przeszłość może być jakąkolwiek wskazówką, najbardziej narażonymi na cięcia będą te, w których zwroty z inwestycji są najmniej bezpośrednie, a więc na przykład outskilling, gdzie bezpośrednie korzyści polegają bardziej na renomie firmy niż korzyściach finansowych.

Jak pisał Mike Echols, były dyrektor Human Capital Lab w Bellevue University nawet upskilling będzie zagrożony pomimo jego wymiernych korzyści ekonomicznych. Zatem aby firmy nie rezygnowały z upskillingu, pracodawcy powinni wykazać wyraźny zwrot z inwestycji, który jest większy niż inne potencjalne inwestycje w automatyzację lub podobne obszary.

Problem z pomiarem

Największym wyzwaniem dla firm, które chcą w znaczny i zrównoważony sposób inwestować w kapitał ludzki może być ustalenie, jakich ludzi potrzebują. Mimo deklarowanej biegłości w wykorzystaniu analityki danych, niewielu pracodawców rozumie, jakie podstawowe umiejętności, kompetencje i nawyki mają obecni pracownicy. Dotyczy to również pracowników, którzy odnoszą największe sukcesy w firmie, nie wspominając już o przyszłych. W rezultacie kiedy firmy publikują oferty pracy, przeprowadzają rozmowy z kandydatami i zatrudniają nowych pracowników, ale tak naprawdę nie wiedzą czego mają szukać u potencjalnych kandydatów.

Kluczowym objawem niedokładności procesu rekrutacji jest to, że prawie 50% nowo zatrudnionych pracowników nie sprawdza się na nowym stanowisku w ciągu pierwszych 18 miesięcy. Co więcej, według badania CareerBuilder, porażka ta jest dość droga, bo kosztuje średnio 15 tys. dolarów.

Jak uczyć się pracować?

Dlaczego tak trudno jest pracodawcom zrozumieć, co jest ważne, aby odnieść sukces na niektórych stanowiskach? Częściowo dzieje się tak, ponieważ eksperci notorycznie nie mają pojęcia o tym, że coś wiedzą. Według książki How Learning Works, gdy jednostki zdobywają wiedzę specjalistyczną w określonej dziedzinie, przechodzą przez poszczególne etapy. Od nowicjuszy, którzy nie wiedzą, że czegoś nie wiedzą, do nowicjuszy, którzy wiedzą, że czegoś nie wiedzą, przez ekspertów którzy wiedzą, że coś wiedzą, do ekspertów, którzy nie wiedzą, że coś wiedzą.

Automatyzacja wiedzy

Powodem tego stanu rzeczy jest to, że automatyzacja wiedzy, czyli przenoszenie prostych informacji do podświadomości, zwalnia miejsce na wykonanie bardziej złożonych i twórczych zadań. Jednak przez ten podświadomy proces najprostsze nawet zadania jak poproszenie pracowników, którzy są ekspertami w swojej dziedzinie, o przygotowanie opisu stanowiska pracy lub dokładne określenie, jakie umiejętności leżą u podstaw prawidłowego wykonywania pracy, nie są tak proste, jak się wydaje, bo eksperci dosłownie tego nie pamiętają.

Pracownicy ci wykonują swoją pracę dobrze, ponieważ duża część ich wiedzy została zautomatyzowana. W rezultacie są w stanie łatwo określić, jakie umiejętności są niezbędne do jej wykonania. Jakie jest zatem rozwiązanie tego problemu?

Jak mierzyć umiejętności pracowników?

Przez lata jednym z najbardziej zaufanych sposobów identyfikacji kluczowych kompetencji była analiza zadań poznawczych. Proces obserwacji i dokumentowania podstawowych działań związanych z wykonywaniem pracy. Jednak analiza zadań poznawczych jest stosunkowo kosztowna i czasochłonna, dlatego większość pracodawców w nią nie inwestuje.

W rezultacie firmy, które oferują nowe sposoby pomiaru umiejętności pracowników zwietrzyły szansę i falami wkraczają na rynek, aby zaoferować swoje usługi pracodawcom. Na przykład firma Degreed zbudowała platformę, która rejestruje działania wszystkich uczących się pracowników, starając się zrozumieć, jakimi metodami zdobywają wiedzę. Degreed oferuje także szereg ocen umiejętności, aby wskazać ekspertów w różnych dziedzinach. LinkedIn Learning oferuje podobne usługi wraz z oprogramowaniem do nauki, które pomaga ludziom w podnoszeniu kompetencji. Dodatkowo narzędzie to monitoruje deklarowane przez nich umiejętności oraz relacje z przedstawicielami różnych zawodów.

Prawdziwe kompetencje w wirtualnym świecie

Jeśli takim usługodawcom uda się uchwycić prawdziwe kompetencje pracowników, a także zmierzyć ich osiągnięcia. W efekcie może to przełożyć się na bardziej precyzyjny pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki. To z kolei może skłonić pracodawców do znacznie lepszego wykorzystania pojawiającego się szeregu przełomowych narzędzi. Te mają pomóc ludziom w nauce w sposób zrównoważony i strategiczny, a nie tylko epizodyczny i doraźny.