Jak w strategii technologicznej uniknąć podejścia typu „wszystko albo nic”

Niezdolność tworzenia innowacji wystawia firmy na ryzyko i wywiera ogromny wpływ na globalną gospodarkę

Gdy kupowałem pierwszy dom, mój agent chciał, abym przeszedł standardowy proces ubezpieczenia tytułu prawnego (title insurance) i proces powierniczy (tzw. escrow) w celu sfinalizowania transakcji. Działania te wydawały mi się dziwacznie staroświeckie, oparte na przestarzałym modelu wymagającym rozlicznych zbędnych kroków.

Przyjrzałem im się nieco bliżej i odkryłem, że garstka firm kontrolujących branżę ubezpieczeń tytułu prawnego wciąż funkcjonowała tak jak w latach pięćdziesiątych. Zatrudniały one menedżerów nadzorujących zespoły ludzi, którzy ręcznie wprowadzali te same informacje do wielu różnych programów komputerowych w celu ponownego sprawdzenia danych, które już zostały wielokrotnie przetworzone.

Zapytałem, czemu branża ubezpieczeń tytułów własności i obsługi procesów escrow nie przyjęła jeszcze nowych technologii, od automatyzacji poprzez uczenie maszynowe po analitykę predykcyjną. Było to tym dziwniejsze, że coraz częściej te przełomowe rozwiązania technologiczne były już wprowadzane w podobnych sektorach.

Czy ludzie są niezbędni?

Ludzie w tych firmach powiedzieli mi, że tak się po prostu to robi. Ale wysunęli także argument, który w ich odczuciu wystarczał, by wyjaśnić, czemu nowe technologie powinny trzymać się z dala od tego sektora: skoro niektóre przypadki wymagały specjalnej uwagi lub miały związek z nietypowymi sytuacjami, w całości wszystkie procesy muszą obsługiwać ludzie.

Ponieważ wywodzę się z sektora technologicznego, wiedziałem, że to nie ma sensu. Rozliczne zadania związane z wprowadzaniem i przetwarzaniem danych, przydzielane ludziom, można było bezpiecznie przekazać maszynom. Wiedziałem także, że komputery są w stanie zająć się obsługą wyjątków – w tym potrafią (jeśli te firmy by tego chciały) powiadomić menedżerów za każdym razem, gdy pojawiłby się przypadek wymagający udziału człowieka eksperta.

Błąd w myśleniu i luka na rynku

Zyskawszy lepsze zrozumienie luki rynkowej oraz tego konkretnie wyzwania, założyłem własną firmę, States Title, która koniec końców rozwinęła się tak, że zajęła miejsce w pierwszej dziesiątce firm z wartego 16 mld dolarów sektora ubezpieczeń tytułów prawnych.

Okazało się, że moje doświadczenie jest charakterystyczne dla tego, co dzieje się w wielu globalnych branżach, w których wciąż panuje w odniesieniu do technologii mentalność typu „wszystko albo nic”. Według tego sposobu myślenia, ponieważ maszyny nie są w stanie przejąć całego procesu, równie dobrze można je trzymać od niego z daleka.

Ale niezdolność firm do innowacyjności wystawia je na ryzyko i wywiera ogromny wpływ na globalną gospodarkę. Accenture niedawno przedstawił szacunki, według których obszary działalności przedsiębiorstw o wartości aż 41 bilionów dolarów dojrzały do wprowadzenia przełomowych technologii.

Oto trzy kroki o kluczowym znaczeniu, które pomogą pokonać stosowane dotychczas metody działania i zacząć wykorzystywać nowe technologie w sposób strategiczny, bez przekazywania im całego procesu.

Zatrudniaj innowatorów i nadawaj im uprawnienia

Procesy obiegu pracy (workflow) często wpadają w pułapkę błędnego koła. Firma posiada ustalony sposób działania; menedżerowie szkolą nowych pracowników z systemu stosowanego przez firmę; niektórzy z tych pracowników zostają menedżerami i przekazują dalej tę samą wiedzę. Wewnątrz firmy obieg pracy staje się drugą naturą.

By przerwać ten cykl, organizacje powinny zatrudniać menedżerów i nowych pracowników posiadających doświadczenie we wprowadzaniu elementów technologicznych, nawet technologii zupełnie nowatorskich. Na przykład w States Title główny specjalista naukowy ds. obróbki danych Andy Mahdavi wcześniej pracował jako astrofizyk, który w swojej pracy stosował technikę zwaną próbkowaniem Monte Carlo łańcuchami Markowa, służącą do wykrywania ciemnej materii. Technika ta optymalizuje modele teoretyczne do momentu, w którym pasują one do danych. U nas Mahdavi zaadaptował tę technikę tak, by dało się ją zastosować do pracy nad ryzykiem związanym z ubezpieczeniami tytułów prawnych, optmalizując algorytm uczenia maszynowego po to, by osiągnąć maksymalny zysk, umożliwiając jednocześnie najwyższy poziom obsługi klienta.

Organizacje powinny także dawać pracownikom czas i zasoby na to, by poznawali oni nowe technologie, i dawać im okazje do eksperymentowania z obiegiem pracy tak, by znaleźć sposoby na podrasowywanie, zastąpienie lub automatyzację elementów tego obiegu. Miej oczy szeroko otwarte na pracowników zorientowanych na rozwiązania, gotowych wypróbowywać nowe rzeczy, wspierających pozytywne innowacje i zachęcaj ich do rozwijania nowych umiejętności technologicznych.

Szukaj kryteriów

Niektóre etapy w ramach działalności operacyjnej będą się lepiej nadawały do tego rodzaju zmian niż inne, toteż dobrze jest najpierw poszukać tych, które spełniają kluczowe kryteria.

Badania nad digitalizacją w przemyśle lotniczo-kosmicznym pokazały, że procesy, które skorzystają na niej najbardziej, „cechują się intensywnym wykorzystaniem dokumentacji oraz częstym przekazywaniem zadań pomiędzy użytkownikami końcowymi i wymagają intensywnej współpracy”.

Raport Deloitte poświęcony zrobotyzowanej automatyzacji procesów (robotic process automation, RPA) zaleca, aby przyjrzeć się procesom, które „zazwyczaj cechują się powtarzalnymi i przewidywalnymi interakcjami z aplikacjami informatycznymi, w tym takimi, które mogą wymagać przełączania się pomiędzy wieloma aplikacjami”.

Menedżerowie powinni przeprowadzić dogłębną analizę swoich procesów i skonsultować się z ekspertami, by określić, które procesy będą się najlepiej nadawały do tego, by w pierwszej kolejności przekazać je technologii.

Przygotuj się na wyzwania

Gdy twoja firma zacznie wdrażać nowe rozwiązania, wśród zespołów może pojawić się frustracja.

TechCrunch ostrzega, że gdy produkt nie jest w stanie „dostarczyć im wszystkiego, czego chcą, dokładnie w taki sposób, jaki chcą, i od razu”, pracownicy mogą „uznać całe rozwiązanie za nic nie warte”. Menedżerowie muszą przygotować się na nieuniknione porażki i opór poprzez zaangażowanie w zarządzanie zmianą.

Gdy wprowadziliśmy pewien element inteligencji maszynowej (machine intelligence), jeden z kredytodawców, z którym współpracujemy, stanął w obliczu tego typu problemu. Zmiana oszczędzała firmie czas i pieniądze i ułatwiała pracownikom pracę, ale niektórzy z tych pracowników narzekali, ponieważ w ich odbiorze doświadczenie użytkownika zbytnio się różniło od dotychczasowego. Zmieniliśmy model interakcji tak, by symulował więcej aspektów sposobu pracy, do jakiego byli przyzwyczajeni.

Do menedżerów należy stabilizacja tych procesów zmian i dawanie pracownikom do zrozumienia, że eksperymentowanie jest elementem procesu transformacji i że ich informacje zwrotne są brane pod uwagę.

Na co zwraca uwagę w swoim raporcie Accenture, zbyt wiele przedsiębiorstw jest zagrożonych utratą pozycji rynkowej na rzecz młodych innowacyjnych firm, ponieważ zbytnio ufają sile „wysokich progów wejścia”. Sądząc, że progi te ochronią je przed konkurencją, nie wprowadzają innowacji.

Ale w sytuacji, gdy technologie zmieniają oblicze miejsca pracy w bezprecedensowym tempie, żadna branża nie jest bezpieczna. Nadszedł czas, by liderzy i menedżerowie wszystkich szczebli organizacji zadali sobie pytanie, jak można wykorzystać te technologie, by poprawić swoje procesy – a nie jak długo da się utrzymać status quo.

O AUTORZE

Max Simkoff (@statestitle) jest założycielem i dyrektorem generalnym States Title.