Inteligencja cyfrowa rady nadzorczej – cenny atut firmy

Członkowie rady nadzorczej z doświadczeniem w biznesie cyfrowym mogą być nowym czynnikiem wyróżniającym firmę w rywalizacji o wyniki finansowe.

Wśród licznych spraw, które konkurują o uwagę rady nadzorczej firmy, na czoło listy wysuwa się poprawa orientacji w zagadnieniach transformacji cyfrowej. Prawie każda firma poszukuje sposobów wykorzystania technologii informacyjnych, które ulepszą model biznesowy, zwiększą zadowolenie klienta poprzez kreowanie jego pozytywnych doznań, zapewnią sprawność operacyjną i rozwiążą wiele innych problemów. Rada nadzorcza musi się w to zaangażować, mobilizując zespół i biorąc na siebie rolę rzecznika zmiany, musi wspierać, a niekiedy ponaglać swoich prezesów. Taka rada osiągnie zauważalnie lepsze wyniki finansowe niż ta, która tego nie zrobi.

Tę prawidłowość odkryliśmy w wyniku analizy specjalistycznej wiedzy rad nadzorczych amerykańskich spółek giełdowych na temat technologii cyfrowych, przeprowadzonej techniką uczenia maszynowego (zob. Metoda badawcza). Jak pokazały nasze badania, firmy, których rady nadzorcze są biegłe w zagadnieniach cyfryzacji, osiągają lepsze wyniki od tych, których rady nie mają w tej dziedzinie dostatecznej wiedzy ani doświadczenia. Biegłość cyfrową definiujemy jako ukształtowaną w procesie edukacji i praktyki zawodowej zdolność rozumienia oraz oceny wpływu najnowszych technologii na sukces firmy w następnej dekadzie. Jej poziom mierzyliśmy na podstawie wyników analizy informacji, uzyskanych w badaniach ankietowych, podczas wywiadów, z korespondencji służbowej i biogramów 40 tysięcy członków rad nadzorczych, wyodrębniając kluczowe słowa świadczące o znajomości reguł pracy i sposobów myślenia charakterystycznych dla środo­wiska technologii cyfrowych.

Nasze badania ujawniły ciekawą prawidłowość, odkryliśmy bowiem, że 24% rad nadzorczych firm z grupy spółek o przychodach przekraczających miliard dolarów odznacza się wysoką biegłością cyfrową. I właśnie te firmy znacznie wyprzedziły pozostałe pod względem wysokości najważniejszych wskaźników, takich jak wzrost przychodów, rentowność aktywów i kapita­lizacja giełdowa.

Działalność biznesowa w erze cyfrowej podlega różnego rodzaju zagrożeniom, od naruszenia zabezpieczeń systemów informatycznych i reguł ochrony prywatności do destrukcji modelu biznesowego i przeoczenia szans zapewniających przewagę konkurencyjną. Gdy biegłość w zagadnieniach cyfryzacji nie jest mocną stroną członków rady nadzorczej, nie zrozumie ona albo nie dostrzeże istotnych elementów strategii i w efekcie nie odegra właściwej dla siebie decydującej roli przewodnika prowadzącego firmę do pomyślnego rozwoju w przyszłości. Na szczęście firma może temu zapobiec w prosty sposób: określić pożądane kompetencje i cechy obecnych oraz nowych członków rady nadzorczej, inicjować korektę jej agendy, a także stwarzać możliwości rozwijania kompetencji cyfrowych.

Metoda badawcza

Kluczowe słowa charakteryzujące członków rady nadzorczej o wysokim poziomie biegłości cyfrowej wyodrębniliśmy na podstawie badania ankietowego 81 członków rad nadzorczych i wywiadów z czternastoma spośród nich, a także na podstawie przeglądu korespondencji służbowej między przewodniczącymi rad i prezesami; korzystając ze źródeł łatwo dostępnych, takich jak najnowsze roczne informacje dla akcjonariuszy amerykańskich spółek giełdowych (z wyjątkiem spółek zarządzających funduszami indeksowymi i innymi rodzajami funduszy), analizowaliśmy publikowane tam biogramy.

Z biogramów ponad 40 tysięcy członków rad nadzorczych wyselekcjonowaliśmy kluczowe słowa za pomocą technik uczenia maszynowego, a następnie iteracyjnie dokonaliśmy kategoryzacji cech inteligencji cyfrowej. Model uczenia maszynowego zaklasyfikował członków rad nadzorczych do trzech kategorii: „biegły cyfrowo”, „brak biegłości cyfrowej” i „nie można określić”. Dla pewności manualnie sprawdziliśmy trafność klasyfikacji na próbie losowej.

Pierwotnie nasza próba obejmowała rady nadzorcze składające się co najmniej z sześciu osób w 3228 firmach. Na potrzeby niniejszego artykułu zbadaliśmy 1122 firmy, których przychody wynosiły ponad miliard dolarów, przyjmując za kryterium oceny cztery rodzaje wskaźników. Po przeanalizowaniu związku między biegłością cyfrową członków rady a wynikiem finansowym firmy przeprowadziliśmy segmentację firm według branż, po czym powtórzyliśmy analizę, aby sprawdzić, czy i w jaki sposób liczba biegłych cyfrowo członków rady wpływa na finansowy wynik firmy. Na zakończenie badania przeprowadziliśmy pięć dodatkowych wywiadów z członkami rad nadzorczych, aby poinformować ich o wynikach naszej analizy i zapytać, w jaki sposób każdy z nich doskonalił swoją biegłość cyfrową i jakie metody sprawdziły się w przypadku ich kolegów z rady nadzorczej.

Co decyduje o biegłości cyfrowej rady nadzorczej

Jak pokazały nasze badania, biegłość cyfrową rady jako całości kształtują trzy czynniki: doświadczenie zawodowe poszczególnych członków, czyli praktyka w firmach technologicznych; liczba osób z pogłębioną wiedzą praktyczną w zakresie stosowania technologii informacyjnych w biznesie oraz sposób, w jaki rada komunikuje się z kadrą kierowniczą firmy w kwestiach strategicznej roli technologii.

Indywidualne doświadczenie zawodowe członków rady to podstawa.

Obeznani z technologią cyfrową członkowie rady rozumieją rolę dostępnych rozwiązań w środowisku biznesowym; wiedzą, jak wykorzystać platformy cyfrowe, sztuczną inteligencję, zbiory big data oraz mobilne i cyfrowe procesy, czy to do stworzenia nowego modelu biznesowego, do poprawy doświadczeń i doznań klientów, czy też do usprawnienia operacji. Biegłość cyfrowa każdego członka rady jest najczęściej efektem jednego z dwóch czynników. Pierwszy to czas pracy w radzie nadzorczej lub na stanowisku kierowniczym wysokiego szczebla w branży, gdzie modele biznesowe zmieniają się w dużym tempie, na przykład w spółkach software’owych lub telekomach. Drugi czynnik to czas pełnienia funkcji kierowniczych silnie związanych z technologiami cyfrowymi, takich jak dyrektor ds. informatycznych, dyrektor ds. technologii, dyrektor ds. operacji lub – od niedawna – dyrektor marketingu. Patrząc na sprawy firmy przez pryzmat takiego doświadczenia zawodowego, członek rady nadzorczej wie, kiedy należy w pełni zaangażować się w przedsięwzięcie, kiedy eksperymentować, a kiedy wejść w biznesowe relacje partnerskie. Potrafi też trafnie rozpoznać pierwsze zapo­wiedzi sukcesu nowego projektu w przedsiębiorstwie o określonej skali i związane z nim wyzwania.

Do tanga jednak trzeba trojga.

Zastanawialiśmy się, czy istnieje związek między liczbą biegłych cyfrowo członków rady a wynikiem finansowym firmy. Po serii testów stwierdziliśmy, że taki związek istnieje, a do tego, by firma osiągnęła statystycznie znaczącą poprawę wyniku finansowego, w radzie muszą znaleźć się co najmniej trzy takie osoby1. W przypadku, gdy w radzie było nie więcej niż dwóch członków biegłych cyfrowo, wynik finansowy niewiele się różnił od wyniku firm nieposiadających w radzie żadnego cyfrowego specjalisty. W firmach z trzema lub większą liczbą takich specjalistów w radzie zysk był o 17% wyższy niż w tych z dwoma lub jednym, przychody w tych firmach były wyższe o 38%, zwrot z aktywów wyższy o 34% i również o 34% wyższy był wzrost kapitalizacji giełdowej firmy. Trzy osoby biegłe cyfrowo stanowiły masę krytyczną, ponieważ przy większej liczbie specjalistów przyrosty były niewielkie. Jak powiedział pewien członek rady: „Jeden spec od technologii w sali posiedzeń będzie się czuł osamotniony i niezrozumiany. Aby doprowadzić do zatwierdzenia zmiany przez radę, musi w niej powstać masa krytyczna ludzi, którzy rozumieją jej istotę i sens”.

Ów efekt trzech biegłych cyfrowo członków rady zaobserwowaliśmy we wszystkich branżach, mimo że pod względem procentowego udziału takich biegłych cyfrowo rad w ogólnej liczbie rad w branży istnieją między sektorami gospodarki znaczne różnice (zob. Niektóre sektory gospodarki są bardziej cyfrowe). O ile w sektorze informacyjnym rady nadzorcze biegłe cyfrowo stanowiły średnio 57%, o tyle w sektorze handlu detalicznego – tylko 24%, a w transporcie, budownictwie i sektorze wydobywczym mniej niż 10% rad nadzorczych jest za pan brat z technologią.

W kwestiach strategii i wspierającej ją technologii rada musi zadawać dociekliwe, trudne pytania.

Zdaniem kilku naszych rozmówców będących członkami rad nadzorczych, firmy bez kompetencji cyfrowych z radami, które również ich nie posiadają, mają zwykle tradycyjne podejście do strategii. Dyskusja zaczyna się do pytania: „Jaką mamy strategię?”, a w następnej kolejności: „Jak rozdysponujemy nasze zasoby, w tym technologię, żeby tę strategię zrealizować?”. W takich firmach menedżerowie często zaczynają myśleć o technologii dopiero wtedy, gdy są gotowi ją wdrożyć, a nie w momencie określania kierunku rozwoju firmy. W przeciwieństwie do nich biegłe cyfrowo firmy i rady na początku stawiają pytanie: „Jak wykorzystać technologię, żeby zwiększyć zadowolenie klientów i usprawnić nasze operacje?”. W procesie planowania strategii kierownictwo takiej firmy stosuje metodę „testuj i ucz się”, sprawdza warianty rozwiązań w serii eksperymentów i dopiero wtedy skaluje ten właściwy. Biegła cyfrowo rada zadaje wówczas trudne pytania, na przykład: „Odłóżmy na bok teorie i domysły, przejdźmy do konkretów. Jak możemy szybko sprawdzić, czy klientom naprawdę podoba się nowa oferta, dowiedzieć się, gdzie popełniliśmy błąd i wprowadzić stosowne korekty?” albo: „Jak po wprowadzeniu nowej oferty zamierzamy monitorować zainteresowanie nią i jak określimy jej wpływ na wynik finansowy?”. Dzięki takim pytaniom i dyskusjom członkowie rady mogą uświadomić mene­dżerom, co sprawia, że ich organizacja jest wspaniała i że owe wspaniałe cechy wyróżniające ją spośród innych – klejnoty koronne firmy – należy zdigitalizować albo w drodze wewnętrznych innowacji, albo z pomocą zewnętrznego partnera, albo wspólnie z partnerem. Amazon (łączenie klientów zaintere­sowanych konkretnymi produktami z właściwymi dostawcami), Schneider Electric (usługi zarządzania energią w czasie rzeczywistym) oraz hiszpański bank BBVA (dopasowanie usług bankowych, na przykład oceny ryzyka, do celu indywidualnego klienta czy inwestora) – to przykłady firm, które właśnie w ten sposób wykorzystały w pełni swoje klejnoty koronne.

Inaczej mówiąc, kompetentna cyfrowo rada nadzorcza nie koncentruje się na podstawach określonej technologii jako takiej, lecz korzystając ze swojej specjalistycznej wiedzy o trendach i transformacji cyfrowej biznesu, pomaga menedżerom spojrzeć z szerszej perspektywy na funkcjonowanie firmy w warunkach konkurencji. Jak powiedział w wywiadzie jeden z naszych respondentów: „Biegli cyfrowo członkowie rady kierują rozmowy o ryzyku na inne tory; nie zatrzymują się na ocenie ryzyka w projekcie danego przedsięwzięcia, lecz od razu przechodzą do ryzykownych dla modelu biznesowego skutków rezygnacji z wdrożenia nowego rozwiązania”.

Ze względu na wspomniane kompetencje i doświadczenie biegła cyfrowo rada nadzorcza może uchronić kierownictwo przed popełnieniem błędu. Przykład: na ważne miesięczne i kwartalne spotkania kierownictwa firmy Netflix w charakterze obserwatora przychodziła jedna osoba z rady nadzorczej firmy – czasem pojawiały się dwie, ponieważ chciały być na bieżąco w sprawach przedsiębiorstwa i podzielić się najnowszymi informacjami z pozostałymi członkami rady2. „Kierownictwo nie zawsze wywiązuje się ze swoich zobowiązań wobec rady w kwestiach systematycznego przekazywania informacji – powiedział nam członek rady nadzorczej pewnej firmy. – Prezesom wydaje się, że mogą radzie podsunąć cokolwiek, a ona posłusznie się na wszystko zgodzi. Rada biegła cyfrowo nigdy na to pójdzie i zacznie zadawać kierownictwu bardzo trudne pytania. Jedną z najważniejszych spraw dla rady, a zarazem najtrudniejszą, jest realny wgląd we wszystko, co się dzieje w firmie. Rzecz, wydawałoby się, oczywista, ale w praktyce niełatwa do wyegzekwowania”.

Budowanie własnej rady inteligentnej cyfrowo

Analizując charakterystyczne dla biegłości cyfrowej słowa klucze, doszliśmy do wniosku, że najważniejszym wyróżnikiem obeznanych z technologiami członków rady jest jedno hasło w rodzaju: rzeczywistość wirtualna lub dyrektor ds. informatyki albo wiele bardziej ogólnych wyrażeń typu: firmy technologiczne, zdywersyfikowane technologie oraz umiejętności i technologia. Słowa, takie jak oprogramowanie, media cyfrowe, dyrektor ds. technologii, e-handel, chmura, AI oraz dane, świadczą o właści­wym przygotowaniu członka rady do wspierania firmy w okresie transformacji cyfrowej. (Zob. Słowa klucze świadczące o inteligencji cyfrowej członków rady nadzorczej).

Jak rozwinąć kompetencje cyfrowe swojej rady nadzorczej, kiedy już wiadomo, na jakie słowa klucze firma powinna zwracać szczególną uwagę? Można to zrobić, strategicznie dokooptowując nowych członków, zmieniając agendy rady oraz zachęcając nowych członków do korzystania z możliwości poszerzania wiedzy i doskonalenia umiejętności.

Dokooptowywanie nowych członków.

W przypadku większości rad nadzorczych mających w składzie trzech członków biegłych cyfrowo należy dokooptować przynajmniej jedną osobę. W rozmowach z nami wielu członków rady przyznało, że po raz pierwszy mieli do czynienia z sytuacją, w której spółka giełdowa dokooptowała do rady osobę nierzadko dużo młodszą wyłącznie ze względu na jej doświadczenie w zakresie technologii cyfrowych.

Analiza kluczowych słów i nasze wywiady z członkami rad nadzorczych wskazują, że biegłych cyfrowo członków rady można szukać w kilku miejscach. Doskonałymi kandydatami będą z pewnością dyrektorzy lub byli prezesi firm z sektorów, w których za pomocą technologii zmienia się ofertę produktów co dwa albo trzy lata. Odpowiednie kompetencje mają też dyrektorzy albo byli prezesi firm prowadzących działalność na platformach cyfrowych.

Zmiana agendy rady nadzorczej.

Rada nadzorcza może zwiększyć biegłość cyfrową swoich członków nie tylko przez dokooptowanie osób z pokolenia wychowanego na technologiach cyfrowych. Sposobem stosowanym przez wiele rad jest utworzenie wewnętrznego komitetu technologii cyfrowych albo podobnego zespołu, reprezentującego radę w kwestiach digitalizacji biznesu. Owe komitety nierzadko korzystają z pomocy specjalistów spoza rady oraz zewnętrznych ekspertów i doradców (według naszych respondentów, z tej formy korzystają banki). Utworzenie komitetu, który zrekompensuje niedostatki wiedzy pozostałych członków rady, na początek wystarczy, ale w ciągu kilku lat wszyscy członkowie rady muszą już prezentować ten sam poziom biegłości w kwestiach cyfrowych.

Z naszych obserwacji wynika, że najskuteczniejszym sposobem są wizyty członków rady w innych organizacjach, których wiedzę i doświadczenie można wykorzystać w swojej firmie. Owa „cyfrowa turystyka”, jak to określił jeden z naszych respondentów, ma zwykle formę poufnych osobistych rozmów z liderami firm cyfrowych „od urodzenia”, takich jak: Amazon, Tencent, Google i LinkedIn. Opowiadając o tych wizytach, członkowie rad często zwracali uwagę na odmienne praktyki firm cyfrowych. Interesowali się szczególnie tym, jak podejmują one decyzje na podstawie dowodów, jak regulują ponowne wykorzystanie zasobów platform cyfrowych, jak stosują techniki „testuj i ucz się”, zamiast wdrażać wszystkie elementy systemu jednocześnie metodą „wielkiego wybuchu”, oraz jak udaje im się włączać wszystkich w proces innowacji.

Równie pouczające są wizyty w organizacjach z podobnych sektorów, ale niebędących konkurentami firmy, w których transformacja cyfrowa jest już bardziej zaawansowana. Z relacji uczestników badania wynika, że podczas takich wizyt szczególnie cenny dla wizytujących członków rady jest czas wolny między oficjalnymi spotkaniami, ponieważ posiłki, spotkania, na których dzielą się nowymi informacjami, i podróże są jedyną okazją do swobodnej dyskusji we własnym gronie. Tylko wtedy odwiedzający mogą bez świadków, otwarcie (i w zaufaniu) opowiedzieć o swoich osobistych odczuciach i bez skrępowania porównać to, czego się dowiedzieli, z praktyką w swojej firmie. „Dopóki nie wyjdziemy na zewnątrz i nie zobaczymy, jak wygląda »lepsze«, dopóty będziemy tkwić w przekonaniu, że u nas wcale nie jest źle” – podsumował korzyści z tego typu dyskusji jeden z naszych respondentów.

Kilku uczestników badań wspomniało też o corocznych, a niekiedy częstszych, sesjach wyjazdowych poświęconych strategii, które – ich zdaniem – są niezwykle istotną formą rozwijania biegłości cyfrowej rady. W ciągu jednego lub dwóch spokojnych dni można się bowiem wyciszyć i w pełni skoncentrować na analizowaniu cyfrowych zagrożeń i możliwości. Na początek to powinno wystarczyć, a później można stopniowo urozmaić sesje, na przykład zaprosić kontrowersyjnych mówców spoza firmy, zorganizować debatę o wizji przyszłości przedstawionej przez kierownictwo lub zaproponować ćwiczenia praktyczne w formie analizowania studiów przypadków nazywanych porażkami (uczenie się na błędach). Sesje wyjazdowe dają najlepsze efekty wówczas, gdy biorą w nich udział wszyscy członkowie rady i kierownictwa firmy, gdy ćwiczenia i dyskusje odbywają się w małych grupach, a uczestników informuje się, jak będą mogli wykorzystać nowo zdobytą wiedzę po zakończeniu sesji.

Zachęcanie do samokształcenia.Nie ma, rzecz jasna, cenniejszego nabytku dla rady nadzorczej jak osobnik świadomy swoich deficytów, ale z natury ciekawy nowych treści i gotowy samodzielnie uzupełniać niedostatek wiedzy. Niektórzy uczestnicy badania opowiadali nam, że początkowo nie mieli żadnego doświadczenia w biznesie cyfrowym, osiągnęli jednak wysoki poziom biegłości na tym polu dzięki zainwestowaniu w samokształcenie: brali udział w kursach online i tradycyjnych szkoleniach, czytali raporty z badań naukowych i studia przypadków, uczestniczyli w konferencjach poświęconych technologiom cyfrowym i korzystali z mentoringu odwróconego, czyli z pomocy „cyfrowych tubylców” – młodszych kolegów swobodnie poruszających się w cyfrowym świecie. Inni z kolei świadomie szukali funkcji i zadań, które umożliwiały im zdobycie praktycznej wiedzy. Taką drogę wybrał jeden z naszych respondentów: „Gdy zaproponowano mi wybór między komitetem IT a komitetem do spraw wynagrodzeń, skwapliwie wykorzystałem okazję, wybierając IT”.

Dla pełnej jasności chcieliśmy podkreślić, że nie jesteśmy zwolennikami przejęcia przez rady nadzorcze roli zespołu określającego strategię firmy – to zadanie jest i powinno pozostać w gestii kierownictwa firmy. Rada musi natomiast zachęcać do zmiany, domagać się od kierownictwa skutecznych działań i postępów, patrzeć na firmę z szerokiej perspektywy, recenzować kierownictwo i kwestionować błędne decyzje.

Z transformacją cyfrową borykają się dziś w taki czy inny sposób niemal wszystkie firmy. Co prawda, na razie nie mamy podręcznika „do transformacji” z dokładnym opisem sprawdzonej strategii i taktyki, ale biegła cyfrowo i w pełni zaangażowana rada nadzorcza z pewnością pomoże firmie osiągnąć przewagę konkurencyjną nad rywalami zmagającymi się z podobnym problemem.  

przypisy

1. Grupa kobiet członkiń rad nadzorczych zwróciła uwagę na fakt, że trójka jest „magiczną” liczbą również w przypadku parytetu płci w radach nadzorczych, który też daje firmie wymierne korzyści. Magiczna trójka jest tematem naukowego opracowania autorek Vicki W. Kramer, Alison M. Konrad i Sumru Erkut. pt. Critical Mass on Corporate Boards: Why Three or More Women Enhance Governance, Wellesley, Massachusetts; Wellesley Centers for Women, 2006.

2. D.F. Lacker, B. Tayan, Netflix Approach to Governance: Genuine Transparency With the Board, artykuł naukowy 3668, Stanford Graduate School of Business, Stanford, California, May 1, 2018.

O autorach

Peter Weill jest starszym specjalistą w MIT i dyrektorem Centrum Badań Systemów Informatycznych (Center for Information Systems Research – CISR) w MIT Sloan School of Management. 

Thomas Apel jest przewodniczącym rady nadzorczej Stewart Information Services Corporation. 

Stephanie L. Woerner (@sl_woerner) jest badaczką naukową w CISR i współautorką (z Peterem Weillem) książki pt. What’s Your Digital Business Model? Six Questions to Help You Build the Next-Generation Enterprise (Harvard Business Review Press, 2018). 

Jennifer S. Banner jest prezesem holdingu Schaad Companies i przewodniczącą rady nadzorczej BB&T Corporation.