Transformacja cyfrowa powinna zacząć się od klienta

Przybywa niestety negatywnych przykładów tego, że dogłębna transformacja cyfrowa stanowi zbyt trudne wyzwanie dla wielu organizacji.

Firmy zaczynają odnotowywać wysoki odsetek niepowodzeń w tym obszarze – na podobnym zresztą poziomie co przy każdej wielkoskalowej transformacji. Dzieje się tak dlatego, że istnieje zbyt wiele dotychczas eksploatowanych systemów, dług techniczny jest już za duży, a ponadto istnieje zbyt wiele silosów danych – funkcjonalnych czy organizacyjnych – które powinny zostać zburzone.

We wczesnych etapach dyskusji na temat transformacji cyfrowej często przedstawiano szeroką perspektywę tego, czego taka transformacja może dokonać. Na przykład w jednym badaniu z 2011 r. stwierdzono, że transformacja cyfrowa powinna przekształcać procesy operacyjne, modele biznesowe i doświadczenia klientów. To szczytne cele i z pewnością w wielu firmach zdarza się tak, że każdy z tych elementów jest do tego stopnia dysfunkcyjny, że przetrwanie organizacji bez naprawienia jednego lub wszystkich jest niemożliwe.

Jednak niewiele organizacji ma niezbędne zasoby finansowe, ludzkie i techniczne, aby móc dokonać tak wielu zmian równocześnie. Dlatego firmy muszą ustalić priorytety swoich inwestycji.

Więc od czego zacząć? Jeśli trzy główne opcje to operacje, modele biznesowe i doświadczenie klienta, dlaczego firmy powinny zajmować się procesami wewnętrznymi, jeśli są może nie doskonałe, ale zadowalające? I choć zmiana modeli biznesowych może prowadzić do znacznej poprawy wyceny firmy, to całkowita zmiana modelu biznesowego, z którym zaznajomieni są już klienci, pracownicy oraz partnerzy biznesowi, jest karkołomnym przedsięwzięciem. W tej sytuacji pozostaje transformacja przez zmianę doświadczenia klienta.

Cyfrowa transformacja klienta

Uważamy, że o wiele lepszą alternatywą do rozwiązania ekspansywnej transformacji organizacyjnej za pomocą technologii cyfrowej jest skoncentrowanie się na transformacji doświadczeń, relacji i procesów klienta. Nie dzieje się tak dlatego, że przekształcanie obsługi klienta jest najłatwiejsze, ale dlatego, iż takie podejście ma o wiele większe szanse na utrzymanie rentowności firmy niż zmiana innych aspektów jej działalności. Jeśli organizacja ma zadowolonych klientów, to prawdopodobnie przetrwa wszelkie nieefektywności w zakresie zobowiązań lub świadczeń pracowniczych.

Wiele dotychczasowych transformacji cyfrowych nie koncentrowało się na aplikacjach zorientowanych na klienta, a przynajmniej nie w taki sposób, aby klienci to zauważyli. Na przykład w jednym badaniu przeprowadzonym na czterech branżach stwierdzono, że 4,7 bln USD wydatków na transformację cyfrową przyniosło tylko 19% klientów, którzy odnotowali znaczną poprawę w doświadczeniach z firmami. Inne badanie transformacji cyfrowej w globalnej bankowości wykazało, że najbardziej agresywne banki cyfrowe koncentrują się przede wszystkim na cięciu kosztów. Owszem, poprawiło to rentowność, ale jest mało realne, aby klienci byli bardziej lojalni lub zadowoleni.

Wiele uznanych firm jest zaniepokojonych wejściem start-upów technologicznych do swoich branż. Podczas gdy takie start-upy mogły usprawnić własne procesy wewnętrzne w porównaniu z istniejącymi wcześniej firmami, tym, co zazwyczaj czyni start-upy atrakcyjnymi dla klientów, jest ich obsługa klienta. Jeśli firmy o ugruntowanej pozycji dążą do transformacji cyfrowej w celu odepchnięcia nowych podmiotów intensywnie korzystających z technologii, ich cyfrowe innowacje muszą koncentrować się na aplikacjach, które są widoczne i korzystne dla klientów. Oznacza to nie tylko procesy zorientowane na klienta wewnętrznego, ale pociąga to za sobą także tworzenie nowych cyfrowych produktów i usług dla klientów.

Transformacja zorientowana na klienta wewnętrznego zaczyna się od koncentracji na postrzeganiu danej firmy z zewnątrz – to znaczy z punktu widzenia klienta. Możliwość spojrzenia na firmę z perspektywy klienta uległa ogromnej zmianie w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci. Spowodowane jest to głównie przez rosnącą wiedzę na temat mapowania ścieżki klienta (customer journey), a także przez decydujące znaczenie kompleksowych procesów biznesowych dla tworzenia wartości. Sukces transformacji cyfrowej będzie dotyczył tworzenia wartości dla klientów i zrozumienia tego, jak istotne jest ulepszanie procesów biznesowych przed ich automatyzacją.

Klientocentryczna transformacja cyfrowa w usługach finansowych

Jak zauważyliśmy, w sektorze usług finansowych siłą napędową jest często redukcja kosztów – redukcja kosztów transakcyjnych i przeniesienie klientów do opłacalnych kanałów cyfrowych z droższych kanałów interakcji opartych na oddziałach. Nie jest to do końca spojrzenie na firmę z perspektywy klienta. Nie ma wątpliwości, że redukcja kosztów jest ważna dla większości organizacji. Jednak sprzedawanie klientom pustych frazesów i koncentrowanie się wyłącznie na redukcji wydatków jest obarczone niebezpieczeństwem. W usługach finansowych i większości innych branż polepszenie doświadczenia klientów może przynieść lepsze wyniki w zakresie przychodów, zysków i cen akcji.

Na przykład globalny bank BBVA wywarł silny nacisk na możliwości cyfrowe, które koncentrują się przede wszystkim na klientach. Ponad połowa z prawie 40 milionów klientów banku korzysta z niego cyfrowo, a prawie połowa korzysta z kanałów mobilnych. BBVA może rejestrować klientów bez wizyty w oddziale, za pomocą weryfikacji biometrycznej, a jego aplikacja Bconomy zapewnia monitorowanie planowanych wydatków, dochodów i oszczędności, dokonuje porównań i przedstawia rekomendacje dotyczące kondycji finansowej klientów. „AI Factory” banku koncentruje się głównie na personalizacji porad finansowych klientów i tworzeniu „samodzielnego konta bankowego”. Globalna organizacja Customer Solutions nadzoruje tego typu oferty dla klientów.

Korzyści dla BBVA były imponujące, ponieważ nawet przy kosztach związanych z wymienionymi inwestycjami BBVA przewodzi pod względem rentowności wśród europejskich banków.

Zespoły i narzędzia do transformacji klientocentrycznej

Fakt, że silosy organizacyjne są szkodliwe dla biznesu, jest obecnie powszechnie akceptowany, a w kontekście podejmowania zadań niezbędnych do zmiany doświadczenia klienta silosy stanowią szczególną przeszkodę. Blokują bowiem rodzaj współpracy, który jest niezbędny do tworzenia wartości dla klientów. Silosy danych oraz silosy technologiczne również stoją na drodze do sukcesu cyfrowego firmy.

Procesy zarządzania danymi mogą pomóc w zapobieganiu tworzenia silosów danych, a eksperci ds. obróbki danych mogą odegrać znaczącą rolę w ich integracji pomiędzy silosami, jeśli silosy istnieją w danej organizacji. Aby pomóc w integracji danych między działami, można wykorzystać również nowe narzędzia AI, jednak początkowo powinny koncentrować się one na danych klientów.

Wykorzystanie zespołów interdyscyplinarnych do zrozumienia i wdrożenia współpracy zorientowanej na klienta może również przyczynić się do sukcesu transformacji cyfrowej. Oznacza to przyjęcie kompleksowego podejścia do każdego procesu w celu zrozumienia obsługi klienta, od zamówienia do dostawy, i przyjrzenie się przepływowi pracy, gdy dany proces dotyka każdego działu. Nawet duże, złożone organizacje używają narzędzi do monitorowania procesów, które z łatwością przechwytują informacje z korporacyjnych systemów transakcyjnych w celu dostarczania szczegółowych, opartych na danych informacji o wydajności kluczowych procesów.

Liczy się koncentracja i nastawienie

Amerykańska firma ubezpieczeniowa Liberty Mutual w ostatnich latach kładła nacisk na koncentrację zarówno na wyniki klientów, jak i na działalność biznesową i zatrudnia interdyscyplinarny zespół do przekształcania procesów klientów. W rozmowie z magazynem „Forbes” James McGlennon, CIO z Liberty Mutual, tak o tym opowiadał: „W naszej globalnej jednostce ds. rynków detalicznych mamy zespół, który koncentruje się na wycenach, tworzeniu ofert wiązanych, fakturowaniu, płatnościach, przetwarzaniu roszczeń i całej reszcie z tym związanych zagadnień, mając ciągle na uwadze klienta na każdym etapie danego procesu”.

Wieloaspektowy program cyfrowy Liberty obejmuje korzystanie z kontrolowanego głosem czat-bota, który jest sparowany z Aleksą firmy Amazon po to, aby umożliwić klientom słowną nawigację przy procesach związanych z ubezpieczeniem. Warto również zauważyć, że Liberty Mutual została laureatem nagrody Digital Workplace of the Year w 2018 roku za strategiczne podejście do uproszczenia życia pracowników. Zrozumienie, że „zadowoleni pracownicy tworzą szczęśliwych klientów”, przyczyniło się do sukcesu tej firmy dzięki cyfrowej transformacji.

Droga do udanej transformacji cyfrowej wymaga koncentracji oraz nastawienia, które postrzega zmianę jako szansę na zaangażowanie klientów w nowy sposób. Brak koncentracji prowadzi do „przypadkowych działań cyfrowych”, które nie zapewniają poprawy wydajności ani korzyści dla klientów.

Kierownicy wyższego szczebla muszą zadbać o to, aby zasoby i wysiłki poświęcone transformacji cyfrowej przyniosły korzyść tym, którzy kupują produkty i usługi firmy, oraz o to, aby wysiłki te zostały zauważone przez klientów. W przeciwnym razie transformacja cyfrowa raczej nie zmieni wydajności i sukcesu firmy na rynku.

O AUTORACH
Thomas H. Davenport (@tdav) jest profesorem technologii informatycznych i zarządzania w Babson College, a także stypendystą MIT Initiative on the Digital Economy oraz starszym doradcą ds. analityki i praktyki poznawczej Deloitte.
Andrew Spanyi jest założycielem Spanyi International, Inc., firmy konsultingowej działającej na pograniczu doświadczenia klienta, innowacji procesowych i technologii cyfrowych.