Liderzy zyskują więcej na rozwoju IT. W jaki sposób?

Niezależnie od branży najlepsze firmy odkrywają, że najtrudniejsza droga ewolucji systemów jest jednocześnie tą, która niesie najwięcej korzyści.

Wiele decyzji inwestycyjnych, które wiążą się z największymi konsekwencjami, a przed którymi stoją dyrektorzy generalni firm, dotyczy kwestii technologicznych. Jeszcze kilka lat temu było inaczej. Ale obecnie każda firma jest de facto spółką technologiczną, a każdy dyrektor generalny – dyrektorem spółki technologicznej. W momencie gdy każda duża decyzja o charakterze technologicznym stanowi decyzję biznesową najwyższej wagi, decyzje „wystarczająco dobre” wcale takie nie są.

To właśnie odkrywamy, analizując decyzje technologiczne ponad 8300 firm w 20 branżach w 20 krajach w ramach czegoś, co – jak sądzimy – jest największym dotychczas przeprowadzonym badaniem nad systemami informatycznymi wspierającymi zarządzanie przedsiębiorstwem (enterprise systems). Analiza ta obejmuje także odpowiedzi otrzymane od niemal 900 dyrektorów generalnych z całego świata.

W ramach naszych pierwszych porównań odkryliśmy, że górne 10% tych firm z punktu widzenia poziomu stopnia wdrożenia różnych technologii, penetracji technologicznej oraz zmiany organizacyjnej uzyskuje wzrost przychodów dwukrotnie wyższy niż dolne 25%, do których należą technologiczni maruderzy. Liderzy ci odnotowują również wzrost przychodów o ponad 50% wyższy niż środkowe 20% badanych przez nas firm.

Dalsza pogłębiona analiza danych, której pełne rezultaty opublikowaliśmy podczas corocznego spotkania 50. Światowego Forum Ekonomicznego na początku tego tygodnia, wskazuje na przyczyny tego stanu rzeczy: w krytycznych stadiach ewolucji systemów 10% czołowych firm odważnie wybrało najtrudniejszą, ale także najbardziej opłacalną, z zazwyczaj dostępnych opcji technologicznych. W przeciwieństwie do nich maruderom nie udawało się osiągnąć pełnej wartości z inwestycji w nowe technologie, ponieważ podejmują dające się obronić, ale suboptymalne decyzje, które hamują ich zdolność do współdzielenia i skalowania napędzanych przez technologie innowacji pomiędzy jednostkami biznesowymi i procesami.

Kuszące rozwiązania przynoszą mierne zwroty

Wprowadzanie innowacji w skali dużego, funkcjonującego już wiele lat przedsiębiorstwa jest rzeczą trudną. Przyjrzyjmy się liczącemu sobie kilkadziesiąt lat gigantowi medialnemu prowadzącemu działalność na trzech kontynentach. Szybkie przemiany w otoczeniu konkurencyjnym, popycie ze strony konsumentów oraz regulacjach zmusiły firmę do szybkiego przyjęcia nowej technologii w całym przedsiębiorstwie. Często tego typu decyzje technologiczne są relegowane na szefów jednostki biznesowej, produktu lub regionu.

Podejście takie wydaje się rozsądne. Zezwolenie różnym częściom organizacji na indywidualne dostosowanie do własnych potrzeb i opracowanie własnych systemów przyspiesza proces podejmowania decyzji. Poszczególne decyzje o charakterze technologicznym są podejmowane starannie i wydaje się, że dają się obronić. Ale rezultatem takiego podejścia są wysoce zindywidualizowane systemy, które są wdrażane w izolowanych częściach organizacji.

W epoce platform, które łączą ludzi z technologiami i systemami, ten rodzaj podejścia jest już nie do utrzymania. Z czasem aktualizowanie i modyfikowanie takich systemów jest coraz trudniejsze, właśnie z powodu tego, jak bardzo zindywidualizowane stały się te systemy. Co jednak ważniejsze, zindywidualizowane systemy często nie potrafią ze sobą współpracować. Wszystko to razem prowadzi do występowanie ogromnej różnicy pomiędzy wartością potencjalną a zrealizowaną w momencie, gdy firmy odkrywają, że nie są w stanie wyskalować innowacji technologicznych pomiędzy różnymi obszarami swojej działalności.

Liderzy skalują innowacje wdrażając je w większej liczbie procesów

Ogólnie rzecz biorąc, wzrost przychodów rośnie w momencie, gdy transformacji ulega coraz więcej procesów. Czołowe firmy przekształcają średnio 10 procesów. Firmy ze środka spektrum – 5 procesów. Maruderzy – 3 lub mniej, co prowadzi do 1,5 raza niższego współczynnika wzrostu przychodów w porównaniu z liderami.

Jednocześnie nowe technologie, jak sztuczna inteligencja i technologia chmurowa, otworzyły nowe możliwości transformacji wszelkiego rodzaju procesów biznesowych i każdego stopnia złożoności. Maruderzy jednak decydują się na zastosowanie nowych technologii w kilku łatwych do rozszerzenia procesach – zazwyczaj tych, które mają związek z kontaktem z klientami, jak marketing i sprzedaż. Na przykład duży bank amerykański posiadający aktywa o wartości prawie 200 mld dolarów podjął eksperymenty z chatbotami sztucznej inteligencji w obsłudze klienta, ale wciąż jeszcze nie osiągnął jakiegokolwiek zwrotu z inwestycji. Na podobnej zasadzie międzynarodowy producent oprogramowania dla przedsiębiorstw opracował chatbota z myślą o informatycznym wsparciu technicznym i obsłudze klienta, ale na tym koniec.

Nieco ambitniejsze firmy budują centra i huby innowacji w celu przekształcenia wielu różnych procesów. Na przykład jedna z najstarszych na świecie instytucji świadczących usługi bankowe i finansowe utworzyła ponad dziesięć centrów innowacji, by zaangażować się w relacje ze start-upami i przyciągnąć talenty z dziedziny technologii. Firmy budujące tego rodzaju huby odnotowują wyższy poziom wzrostu przychodów od firm, które tego nie robią.

Ale gdy firmy budują centra innowacji jako silosy, bez przekształcania faktycznych procesów za pomocą technologii, tracą 20–30% przychodów, które byłyby rezultatem dodatkowych efektów synergii.

Liderzy z kolei przekształcają wiele różnych procesów biznesowych, by być w stanie wyskalować tę samą technologię innowacyjną we wszystkich tych procesach. Przekształcają nie tylko procesy z zakresu IT i doświadczenia klienta, ale także z zakresu rozwoju nowych produktów i usług, w tym procesy odkrywania i innowacji, a także działalność operacyjną oraz zarządzanie zmianą.

Na przykład duża europejska linia lotnicza stosuje technologie sztucznej inteligencji do prognozowania operacji, optymalizacji kanałów sprzedaży oraz świadczenia zautomatyzowanej pomocy klientom. VMware, dostawca technologii chmurowych oraz oprogramowania i usług z zakresu wirtualizacji, poza zastosowaniem botów AI do automatyzacji większej liczby usług w HR, finansach i innych funkcjach stosuje rozwiązania sztucznej inteligencji do usprawnienia działalności sprzedażowej i operacyjnej.

Liderzy sekwencjonują wdrażanie technologii w celu zmiany paradygmatu

W ramach ankiety zapytaliśmy o przyjęcie 28 różnych technologii. Nawet jeśli założymy, że firma zachowawczo rozważa przyjęcie zaledwie 10 ze wszystkich dostępnych technologii, liczba potencjalnych kombinacji może nadal sięgać milionów. Stanowi to doprowadzającą do szału liczbę możliwości w zakresie sekwencjonowania procesu przyjmowania tych technologii.

Podobnie jak w przypadku decyzji dotyczących liczby procesów objętych przekształceniami, zbyt wiele firm polega w obliczu tak bezprecedensowej niepewności na możliwościach „wystarczająco dobrych”. Odkryliśmy, że większość maruderów eksperymentuje z nowymi technologiami, ale nie robi tego we właściwym czasie i nie sekwencjonuje ich we właściwy sposób. Firmy ze środka angażują się w eksperymentowanie, a ponadto kładą nacisk na skierowane do danej branży, zindywidualizowane technologie. Obie możliwości są suboptymalne. Brak sekwencjonowania procesu przyjmowania nowych technologii w rdzeniu działalności przedsiębiorstwa obniża wielkość zwrotów z inwestycji technologicznych. Położenie nacisku na technologie charakterystyczne dla danej branży blokuje firmy, hamując ich zdolność do zmiany kursu lub łączenia technologii w przyszłości.

Liderzy inwestują w zmianę paradygmatu i robią to wcześnie. Przyjrzyjmy się, jak przyjmowano technologię sztucznej inteligencji. Nie tylko więcej liderów wdrożyło technologię AI – 98% liderów w porównaniu z 42% maruderów – ale firmy te zrobiły to do trzech lat temu, zaś większość maruderów wdrożyła tę technologię raptem rok temu. Ponadto liderzy tworzą systemy, które pozwalają wykorzystać możliwości oferowane przez AI przed rozbudową i pełnym wdrożeniem w firmie tej technologii, najpierw wprowadzając ją do pojedynczych projektów i działań.

Przyjrzyjmy się również temu, kiedy podjęto decyzję o zainwestowaniu w chmurowe oprogramowanie-jako-usługę (SaaS). O ile firmy z dolnego krańca spektrum przyjęły podejście wyczekujące, liderzy podjęli działanie. 20% z nich zdecydowało się na SaaS ponad pięć lat temu, w porównaniu z 9% firm ze środka spektrum i 8% maruderów.

W jaki sposób czołowe firmy tworzą warunki do sukcesu? Starannie analizują pejzaż nowo powstających technologii i identyfikują technologie o charakterze podstawowym i uzupełniającym, które można wdrożyć, a następnie w sposób sekwencyjny tworzą systemy, które przynoszą zwinność strategiczną i skalę.

Na przykład CVS Health przeprowadziło unifikację swoich danych oraz inicjatyw technologicznych z zakresu doświadczenia klienta, budując system w sposób progresywny za pośrednictwem rozwiązań chmurowych oraz interfejsów programowania aplikacji (API), a obecnie – sztucznej inteligencji oraz blockchaina. Firma ta zastosowała platformę do zarządzania API, sieć szkieletową API (API backbone) oraz wykorzystała tożsamość globalną po to, by połączyć wewnętrzne systemy i oprogramowanie firmy z rozwiązaniami jej partnerów z sektora opieki zdrowotnej.

By zaradzić wyzwaniom wynikającym z otrzymywania sprzecznych danych od wielu różnych stron ekosystemu, firma wdrożyła technologię blockchain, by móc identyfikować najbardziej prawdopodobne źródło prawdziwych informacji dla dowolnego punktu dzięki zachowaniu łańcucha danych, źródła oraz kontekstu. CVS wykorzystuje także technologię filtrowania opartą na sztucznej inteligencji oraz uczeniu się maszyn, aby identyfikować znaczące zdarzenia u pacjentów i innych interesariuszy i określić hierarchię priorytetów w ramach tych zdarzeń.

Dokonuj trudnych wyborów, które przynoszą jednak większe korzyści

Dyrektorzy generalni z konieczności odgrywają znacznie bardziej zaangażowaną rolę w zakresie strategii technologicznych swoich firm. Jednak o ile 80% dyrektorów generalnych w naszym badaniu stwierdziło, że ich firma posiada właściwe systemy, by móc wdrażać innowacje w skali, zaledwie 9% tych firm faktycznie znajdowało się w grupie liderów.

By przejść z grupy firm przeciętnych do grupy firm wyjątkowych, dyrektorzy generalni i ich dyrektorzy informatyczni będą musieli dokonać przeglądu swoich inwestycji technologicznych i zidentyfikować te obszary, w których ulegli syreniemu śpiewowi pozornie wystarczająco dobrych rozwiązań, podnieść swoją ambicję oraz podjąć adekwatne do niej działania.

O Autorach
Paul R. Daugherty jest dyrektorem ds. innowacyjnych i technologicznych w Accenture.
H. James Wilson jest globalnym dyrektorem zarządzającym ds. informatyki i badań biznesowych w Accenture Research.
Wilson i Daugherty są współautorami książki Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI.
Bhaskar Ghosh jest dyrektorem grupy w Accenture Technology Services.
Prashant Shukla jest starszym menedżerem w Accenture Research.