Czym przywództwo w erze cyfrowej różni się od tradycyjnego, a w czym je przypomina

Liderzy muszą dysponować mieszanką tradycyjnych i nowych umiejętności, aby skutecznie pokierować swoimi firmami ku przyszłości

Opisując nowe cyfrowe realia, w jakich działają firmy, ludzie zazwyczaj podpisują się pod jedną z dwóch tez. Niektórzy twierdzą, że przyszłość będzie bardziej przypominała przeszłość, niż różniła się od niej, podzielając tym samym opinię, że: „Ci, którzy nie pamiętają, jak wyglądała przeszłość, są skazani na to, aby ją powielać”1. Inni sądzą, że przyszłość przyniesie więcej nowości. Twierdzą oni, że: „Nikt nie może wiedzieć, co się wydarzy: wszystko wydarza się zawsze pierwszy i jedyny raz”2.

Obojętnie jak spojrzymy na tę kwestię, prawda jest taka, że organizacje starają się dzisiaj utrzymać równo­wagę w pełnym zawirowań otoczeniu biznesowym i dlatego za ich sterami powinni stać silni przywódcy. Menedżerowie wyższego szczebla muszą nie tylko wyartykułować wizję, wokół której będą mogli zjednoczyć się pracownicy, ale także stworzyć warunki, które pozwolą firmie osiągnąć cyfrową dojrzałość, przyciągając najlepsze talenty i wykorzystując do maksimum ich potencjał. Raptowne zmiany, jakie towarzyszą rewolucji cyfrowej, mogą wywoływać dezorientację, dlatego też wielu z nas zakłada, że trzeba będzie napisać zupełnie od nowa podręczniki na temat sprawowania przywództwa w erze cyfrowej. Czy naprawdę? A może coraz to większa niepewność powoduje, że zaniedbujemy sprawy fundamentalne? Czy jest możliwe, że wyzwania, przed jakimi stają liderzy w erze cyfrowej, bardziej przypominają te dotychczasowe, niż różnią się od nich, tylko my nadmiernie skupiamy się na różnicach, ponieważ dręczy nas tak duży niepokój wywołany zagrożeniami dla dzisiejszego status quo?

Istnieją argumenty na poparcie obu tych tez. Przez ostatnie pięć lat, w ramach projektu badawczego realizowanego wspólnie z „MIT Sloan Management Review” i firmą Deloitte, badaliśmy, jak zmieniają się firmy i jak ewoluuje przywództwo w wyniku transformacji cyfro­wej. (Zobacz ramkę O badaniu). Ustaliliśmy, że chociaż wiele podstawowych kompetencji przywódczych nie zmienia się, to jednak konkretne aspekty cyfrowej rewolucji wymagają także pewnych nowych umiejętności. W naszym artykule postaramy się wskazać umiejętności należące do tej pierwszej, a także do drugiej grupy, podpowiemy ponadto, czego można nauczyć się od firm, które nabierają cyfrowej dojrzałości. Mamy na myśli podmioty będące w trakcie przyswajania sobie technologii cyfrowych i nowych umiejętności, dzięki czemu mogą usprawniać procesy, przyciągać talenty dla potrzeb całej firmy i stać się siłą napędową efektywnych modeli biznesowych.

Co odróżnia cyfrowe przywództwo

Cyfrowy przełom stawia przed liderami nowe wyzwania. Do największych zmian, na jakie wskazywali nasi respondenci, należą: szybsze tempo działalności, zmiany w kulturze organizacyjnej (i wynikające stąd napięcia pomiędzy „inicjatorami zmian” a pracownikami z tradycyjnym nastawieniem), potrzeba posiadania elastycznego i rozproszonego personelu oraz większe oczekiwania dotyczące produktywności. Jest więc logiczne, że liderzy muszą zaadaptować lub pogłębić niektóre ze swoich podstawowych kompetencji, aby poruszać się w świecie cyfrowym. Chcąc ustalić, jakie zdolności liczą się najbardziej w firmach respondentów, zadaliśmy im następujące pytanie: „Jaka umiejętność jest najbardziej potrzebna liderom przedsiębiorstw, aby odnosić sukcesy w cyfrowym otoczeniu zawodowym?”. W sumie odpowiedzi respondentów tworzą przekonujący, zbiorczy obraz tego, na czym polega skuteczne przywództwo w cyfrowym świecie. Jako najważniejsze jawią się następujące cechy.

Transformacyjna wizja i myślenie perspektywiczne. Komunikowanie wizji i wyznaczanie kierunku są od dawna podstawowymi aspektami przywództwa. Jednak w cyfrowym otoczeniu, w którym tak istotne są przyszłe zmiany, aspekty te nabierają nowego znaczenia. W naszej ankiecie 22% respondentów stwierdziło, że najważniejszą cechą, jaką powinien posiadać lider firmy cyfrowej, jest transformacyjna wizja, na którą składają się: zdolność do antycypowania zachowań rynków i trendów biznesowych, podejmowanie mądrych decyzji i rozwiązywanie trudnych problemów w niespokojnych czasach. Drugą co do ważności cechą jest myślenie perspektywiczne (20%), które obejmuje jasną wizję, solidną strategię i dar przewidywania. Pomiędzy tymi dwoma zestawami umiejętności istnieje silny związek. O tym drugim mówimy, że polega na rozumieniu, jak ewoluują trendy biznesowe pod wpływem technologii, a o pierwszym – że polega na zdolności do kierowania firmą w reakcji na te trendy. Jak to w ogóle jest możliwe w sytuacji, gdy lider zmaga się z niepewną przyszłością? John Glaser, starszy wiceprezes do spraw zdrowia ludności w firmie Cerner, dostawcy systemów IT dla służby zdrowia, opisał nam swoje podejście w następujący sposób: „Trzeba pracować nad rozwiązaniami, które prawdopodobnie znajdą zastosowanie w wielu możliwych przyszłych scenariuszach. Pokaż mi taki, do którego nie będzie pasowała idea nakłaniania pacjentów do dbałości o swoje zdrowie, bo ja takiej przyszłości w ogóle nie mogę sobie wyobrazić. Tak więc mogę nie wiedzieć, w jaki sposób ta idea będzie urzeczywistniana, ale w niemal wszystkich możliwych do przewidzenia okolicznościach będzie ona miała znaczenie”.

O BADANIU

W ciągu ostatnich pięciu lat przeprowadziliśmy ankiety z udziałem ponad 20 tysięcy liderów firm, menedżerów i analityków z całego świata, aby zrozumieć, jakie wyzwania i szanse towarzyszą cyfrowej rewolucji. Każdego roku otrzymywaliśmy od 3700 do 4800 odpowiedzi, zawierających spostrzeżenia ludzi zatrudnionych w różnej wielkości firmach z ponad 120 krajów i 28 branż. Ponad ⅔ respondentów pochodziło spoza Stanów Zjednoczonych. Próbę tworzyli przedstawiciele wielu grup, w tym czytelnicy „MIT Sloan Management Review”, subskrybenci podcastu Deloitte Dbriefs i reprezentanci innych zainteresowanych środowisk. Ponadto przeprowadziliśmy wywiady z ponad 140 menedżerami wyższego szczebla, liderami opinii i naukowcami, aby zrozumieć, z jakimi praktycznymi kwestiami zmagają się dziś firmy. Ich spostrzeżenia przyczyniły się do lepszego zrozumienia danych. Pełniejsze omówienie naszego badania znajduje się w książce The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation.

Znajomość technologii cyfrowych. Trzecią pod względem ważności cechą jest znajomość technologii. Ten wymóg może na pierwszy rzut oka wydawać się oczywisty, ale nasi respondenci definiują go w specyficzny sposób. Za szczególnie istotne uznają wcześniejsze doświadczenie w roli lidera w otoczeniu technologicznym, ale mówią także, że liderzy powinni posiadać ogólną orientację w dziedzinie technologii cyfrowych, która nie musi obejmować konkretnych umiejętności technologicznych, takich jak programowanie czy analiza danych. Ogólna wiedza technologiczna ma decydujące znaczenie z dwóch powodów. Po pierwsze, wspiera obydwa wymienione przez nas zestawy umiejętności: transformacyjną wizję i myślenie perspektywiczne. Lider, który jest analfabetą cyfrowym, będzie miał problemy z dotrzymaniem kroku nowym trendom i zjawiskom, nie zrozumie ponadto, jaką wartość mogą te trendy wnieść do jego biznesu ani jakim mogą być zagrożeniem dla jego firmy. Po drugie, dobra orientacja w tym, co potrafi technologia (a z czym nie da sobie rady), pozwala liderom podejmować bardziej uzasadnione decyzje w niepewnym otoczeniu. W trakcie przeprowadzania naszych badań i wykonywania zleceń doradczych widzimy, że pomaganie renomowanym liderom biznesowym w tym, aby posiedli wiedzę na temat technologii cyfrowych, jest często o wiele łatwiejsze i przynosi o wiele lepsze efekty niż wpajanie technologom wiedzy strategicznej, której potrzebują, aby efektywnie sprawować funkcje przywódcze.

Zdolność do dostosowywania się. Nie mniej ważne jest to, aby lider był zorientowany na zmiany, czyli miał otwarty umysł, posiadał umiejętność dostosowywania się i był innowacyjny. Zdolność do dostosowywa­nia się – podobnie jak znajomość technologii cyfrowych – wspiera inne cechy, które respondenci uznali za ważne. Ta zdolność pomaga liderom reagować na zmienne warunki i korygować kurs, jeśli otoczenie technologiczne i rynkowe ewoluują w nieprzewidziany sposób. Poza tym to nastawienie pozwala liderowi cyfrowemu ciągle uaktualniać swoje pokłady wiedzy stosownie do zmian technologicznych i unikać zależności od przestarzałych rozwiązań. Liderzy mogą wzbogacać swoje zasoby wiedzy dzięki ciągłej edukacji formalnej, wewnętrznym szkoleniom, międzypokoleniowym programom odwróconego mentoringu lub dzięki dowolnym kursom wybranym spośród bogatej oferty kształcenia internetowego.

GŁÓWNE PYTANIE
Jak liderzy mogą wyposażyć swoje firmy w menedżerski potencjał, potrzebny do rozpoczęcia procesu transformacji cyfrowej?

USTALENIA
• Liderzy mogą zatrudnić „kluczowych menedżerów”, posiadających duże doświadczenie w zakresie cyfrowych transformacji, aby nadali dynamiczny początek procesowi zmian cyfrowych.
• Mogą uaktualniać wiedzę cyfrową członków zarządu, organizując im w trybie ciągłym szkolenia i ćwiczenia.
• Mogą jasno wyartykułować strategię, aby ułatwić początkującym liderom podejmowanie decyzji, a następnie nagradzać tych, którzy czerpią nauki z porażek.

Co się nie zmienia

Fakt, że cyfrowe przywództwo wymaga zaakceptowania pewnych zmian, nie oznacza oczywiście, że zmienia się wszystko. Jedną z najgroźniejszych pułapek jest w istocie ignorowanie podstaw dobrego przywództwa w obliczu zmian cyfrowych. Obserwujemy, że liderzy często tak bardzo skupiają się na aspektach technologicznych, że zapominają, po co w ogóle angażują się w cyfrowe przedsięwzięcia. A chodzi przecież o to, aby ulepszyć sposób działania firmy. Wymienimy zatem kilka ważnych umiejętności, które pozostają niezbędne.

Artykułowanie korzyści, jakie przyniesie zmiana – i wynikająca stąd polityka inwestowania. Motorem cyfrowej transformacji jest nowa technologia, ale ta technologia jest tyle warta, ile warte są nowe strategie i praktyki biznesowe, które ta technologia umożliwia. Przed zachłyśnięciem się jakąkolwiek nową technologią liderzy muszą umieć jasno wyartykułować, dlaczego chcą w nią zainwestować. Zbyt mało menedżerów wyższego szczebla wykazuje ten rodzaj dyscypliny w całym tym cyfrowym szumie.

Co gorsza, liderzy zazwyczaj liczą na to, że projekty będą miały pomyślny przebieg, nawet jeśli nie otrzymają odpowiedniego wsparcia finansowego oraz kadrowego. Przeczą temu statystyki. Spośród respondentów, którzy utrzymują, że ich firma dokonała inwestycji na odpowiednim poziomie, aż 75% potwierdza sukces jej inicjatyw, podczas gdy tylko 34% liderów firm, które nie poświęcają na inwestycje wystarczająco dużo czasu, energii i zasobów, mówi o pozytywnych efektach cyfrowych przedsięwzięć.

Wzięcie odpowiedzialności za transformację. Przenosząc odpowiedzialność za cyfrowe operacje na technologów, menedżerowie wyższego szczebla szykują sobie niemal pewną porażkę. Widzieliśmy, jak technologowie bez żadnych problemów wdrażali korporacyjne media społecznościowe lub platformy współpracy, nie przeprowadzając wcześniej żadnych szkoleń ani nie podejmując inicjatyw służących zmianie zachowań. Efektem takiego podejścia jest często wspaniała platforma technologiczna, z której pracownicy w praktyce nie korzystają. Tak jak w przypadku każdego procesu zmian, udział i wsparcie ścisłego kierownictwa firmy świadczy o wysokim priorytecie cyfrowej transformacji i może ułatwić zjednoczenie reszty organizacji wokół tego celu. Cyfrowa transformacja staje się wówczas przedsięwzięciem obejmują­cym całe przedsiębiorstwo i wszystkie jego funkcje. Umożliwia przejście od samego użytkowania lub przyswajania nowych technologii do pełniejszej digitalizacji firmy. Gdy zapytaliśmy respondentów, która część ich organizacji przewodzi cyfrowym inicjatywom, okazało się, że najmniej ucyfrowione firmy zazwyczaj umiejscawiają takie projekty w takich pionach jak IT lub marketing. (Zobacz Strategia: Kto przewodzi procesowi transformacji cyfrowej?). Natomiast firmy nabierające dojrzałości cyfrowej niemal dwukrotnie częściej umiejscawiały cyfrowe inicjatywy w biurze prezesa3.

Przygotowanie pracowników do odnoszenia sukcesów. Innym aspektem dobrego przywództwa, który nie ulega zmianie, jest umożliwianie pracownikom przeprowadzania nowych inicjatyw i upoważnianie ich do tego. Silny mandat ze strony władz firmy to za mało. Oczekując od pracowników, że zaangażują się w nowe procesy tylko dlatego, że firma przyswaja sobie nową technologię, skazujesz się na rozczarowanie. Obciążeni dotychczasowymi obowiązkami służbowymi pracownicy zwykle nie mają ani czasu, ani praktycznej wiedzy, aby w lot opanować nowe sposoby wykony­wania pracy. Liderzy muszą przygotować personel do odnoszenia sukcesów. Spośród respondentów, którzy podali, że ich firma zapewnia im zasoby i szanse pozwalające rozwinąć skrzydła w cyfrowym otoczeniu, 72% oceniło, że ich cyfrowe inicjatywy kończą się sukcesem. Natomiast wśród respondentów, którzy twierdzili, że firma nie oferuje im takich zasobów ani szans, tylko 24% informowało o sukcesach swoich cyfrowych inicjatyw. Transformacja cyfrowa jest procesem, który ma zarazem odgórny i oddolny charakter.

Liderzy mogą wspierać pracowników na wiele sposobów – na przykład organizując odpowiednie szkolenia; przenosząc ludzi na inne stanowiska, aby nauczyli się od kolegów nowych sposobów wykonywania pracy; oraz zapewniając im takie warunki adaptacji, w których niezbędna wiedza będzie możliwa do opanowania w natłoku innych obowiązków służbowych.

Nabieranie niezbędnych sił, przekonań i zapału

Do realizacji idei „przewodzenia za pośrednictwem innych” (do czego przecież menedżerowie wyższego szczebla są powołani) niezwykle ważne jest zaopatrzenie firmy w talenty menedżerskie, niezbędne do rozpoczęcia i przeprowadzenia transformacji, a także wypracowanie i uaktywnienie odpowiednich umiejętności na wszystkich szczeblach zarządzania. Czego, mając na uwadze te cele, można nauczyć się od firm nabierających dojrzałości cyfrowej? Oto niektóre nauki płynące z naszych badań. 

Zatrudnij cyfrowych liderów, aby transforma­cja nabrała rozpędu. Wiele firm od tak dawna pomijało kwestię transformacji cyfrowej, że teraz nie wie, od czego zacząć. Mogą one jednak przyspieszyć ten proces, zatrudniając tak zwanych kluczowych pracowników (anchor hires). Są to zewnętrzni liderzy z doświadczeniem w przeprowadzaniu cyfrowych transformacji, którzy mogą wnieść potrzebną wiedzę i świeże spojrzenie. Na przykład, aby rozpocząć wdrażanie cyfryzacji, John Hancock zatrudnił nowego dyrektora marketingu i towarzyszący mu mały zespół menedżerów, a zespół ten opracował innowacyjne cyfrowe inicjatywy, wolne od biurokracji panującej w pozostałej części organizacji. Gdy inicjatywy zaczęły nabierać rumieńców, zespół wykorzystał ich sukcesy jako dowód na słuszność swojej koncepcji (proof of concept) po to, aby rozpocząć wdrażanie zmian w całej firmie.

A więc jakich umiejętności musisz szukać u kluczowych pracowników? Powinieneś skupić się na dwóch głównych obszarach:

 • udokumentowanym dorobku w zakresie tworzenia produktów cyfrowych o wymiernej wartości;

 • wykazywaniu zdolności do upowszechniania
i systematyzowania w firmie nowego sposobu myślenia i działania.

Przeszczepienie tych umiejętności z zewnątrz wesprze proces transformacji cyfrowej, ale ważne jest również zachowanie tego, co już zbudowałeś. W tym celu będziesz potrzebował zupełnie innego zestawu umiejętności operacyjnych, które z powodzeniem możesz znaleźć wewnątrz swojej organizacji.

Regularnie odświeżaj wiedzę cyfrową swojego sztabu menedżerskiego. Powiedzmy, że członkowie kierownictwa twojej firmy ukończyli edukację na poziomie wyższym przed ponad pięciu laty (w przypadku najwyższych rangą liderów ten okres jest na ogół o wiele dłuższy). Istnieje więc duże prawdo­podobieństwo, że musisz uaktualnić ich wiedzę cyfrową, jeśli nie podjąłeś jeszcze kroków w tym kierunku. Dane i analityka, sztuczna inteligencja, block­chain, autonomiczne pojazdy, przyrostowa produkcja (additive manufacturing), wirtualna i rozszerzona rzeczywistość oraz inne szybko rozwijające się technologie mają wszelkie dane ku temu, aby w ciągu następnej dekady nadać biznesowemu otoczeniu zupełnie nowy kształt. Z pewnością większość menedżerów nie ma czasu, umiejętności ani skłonności do tego, aby stać się wytrawnymi analitykami danych lub twórcami oprogramowania. Niemniej praktycznie wszyscy menedżerowie wyższego szczebla są w stanie pojąć, co oznaczają nowe technologie na poziomie strategicznym, tak aby podejmować na tej podstawie decyzje.

Jednym z rozwiązań służących pogłębieniu wiedzy cyfrowej menedżerów jest zapewnienie im możliwości kształcenia ustawicznego. Częścią tej edukacji może być zagłębienie się w to, co wielu ludzi z Doliny Krzemowej nazywa „tworzeniem strategii przy użyciu zbliżeń i dalekich planów” (zoom-in/zoom-out strategizing). W ramach tego procesu menedżerowie wyższego szczebla prognozują, jak pod wpływem konkretnej technologii lub ogólnych trendów cyfrowych zmieni się ich firma lub branża za 10 lat, a potem zastanawiają się, jakie ruchy będą niezbędne w ciągu najbliższych 12–18 miesięcy, aby firma zaczęła przygotowywać się na ten scenariusz. Wprawdzie trudno sądzić, abyś trafnie przewidział przyszłość, ale ćwiczenie to pomoże ci uniknąć nadzwyczaj częstej pułapki w postaci budowania strategii wokół aktualnego otoczenia biznesowego, zamiast wokół otoczenia, które będzie istniało wtedy, gdy twoje strategie zaczną wydawać owoce.

CYFROWEGO PRZYWÓDZTWA NIGDY DOSYĆ
Niezależnie od tego, co składa się na cyfrowe przywództwo, nasze badanie wyraźnie pokazuje, że na ten rodzaj przywództwa istnieje ogromne zapotrzebowanie. Aż 68% respondentów w odpowiedzi na pytanie, czy ich firma potrzebuje nowych liderów, aby odnosić sukcesy w erze cyfrowej, przyznało, że rzeczywiście potrzebują nowego przywództwa, aby konkurować na rynku. Jeszcze bardziej uderzająca była spójność, z jaką odpowiadali na to pytanie pracownicy firm będących na różnych etapach procesu transformacji. Jak można było oczekiwać, o potrzebie nowych liderów wspomniało 77% respondentów z firm będących na początku tego procesu, ale tej samej odpowiedzi udzieliło 55% respondentów z organizacji będących u progu dojrzałości cyfrowej.

Brakuje cyfrowych liderów, którzy potrafiliby sprostać wyzwaniom, z jakimi boryka się większość firm. W tym kontekście widać jednak różnicę pomiędzy firmami będącymi u progu dojrzałości cyfrowej a organizacjami mniej zaawansowanymi cyfrowo. Te pierwsze robią coś, aby przezwyciężyć problem niedoboru liderów. Gdy zapytaliśmy respondentów, czy ich firmy skutecznie rozwijają zdolności przywódcze, jakie są im potrzebne w erze cyfrowej, różnice w odpowiedziach były znaczące. Pozytywnych odpowiedzi udzieliło 55% respondentów z firm dojrzewających cyfrowo, ale tylko 33% respondentów z firm będących w trakcie procesu transformacji i 13% respondentów z firm będących na początku tego procesu.

Stwórz otoczenie, w którym nowi liderzy będą mogli wykazać inicjatywę. Świat cyfrowy idzie naprzód zbyt szybko, aby twoi menedżerowie i pracownicy mogli czekać na „sygnał do wymarszu” w obliczu każdej nowej sytuacji. Liderzy muszą jasno wyłożyć strategiczne cele, aby menedżerowie podstawowego i średniego szczebla mogli podejmować na miejscu mądre decyzje i aby mieli dość czasu oraz okazji do eksperymentowania z nowymi sposobami sprawowania przywódczej roli w cyfrowym otoczeniu. Jedną z najistotniejszych umiejętności, którą wszyscy muszą opanować, jest zdolność do liderowania sieciom ludzi i zespołów, zamiast przewodzenia podwładnym poprzez hierarchię służbową. Tradycyjnie nastawieni liderzy, którzy przekazują komunikaty i podejmują decyzje w sposób kaskadowy – czyli preferują linearny i sekwencyjny sposób kierowania firmą – tworzą wąskie gardła i zatory wtedy, gdy firma musi działać szybko. Inaczej jest z przewodzeniem przy użyciu sieci kontaktów. Zachęca do iteracyjnych, szybkich i nastawionych na współpracę rozmów oraz decyzji dzięki temu, że sprzyja mnożeniu się małych węzłów komunikacyjnych i decyzyjnych, które wykraczają daleko poza linie podziałów organizacyjnych. Jeśli prawa decyzyjne są jasne i wykonalne oraz jeśli zostaną zakomunikowane pracownikom, menedżerowie wyższego szczebla będą mogli poprawić jakość i szybkość działania tych poszerzających się sieci, otwierając przed nimi drzwi, usuwając bariery, podejmując współpracę z zespołami, pomagając im w osiąganiu większej zwinności i koncentrując się na innowacjach dotyczących codziennej pracy.

Pielęgnuj kulturę eksperymentowania. Wreszcie liderzy powinni myśleć jak innowatorzy i zapewniać pracownikom przestrzeń do wypróbowywania nowych rozwiązań i ich skalowania, do wyciągania z nich wniosków i korygowania swojego postępowania. Większość organizacji niby jest za tym, aby porażki następowały szybko, ale w rzeczywistości wysyła domyślne przekazy, że „porażka nie wchodzi w grę”. Aby uniknąć wysyłania niejednoznacznych sygnałów, możesz aktywnie sprzyjać i nagradzać uczenie się na nie do końca udanych projektach – często nazywanych „pouczającymi porażkami” (failing forward). Jak powiedział nam Richard Gingras, wiceprezydent Google News: „To, czy eksperyment powiedzie się, czy nie, tak naprawdę nie ma wielkiego znaczenia; istotne jest to, czego pracownicy się dzięki niemu nauczą. Udany, nieudany lub taki sobie, nieważne – chodzi przede wszystkim o informacje uzyskane dzięki eksperymentowi. Może jego efekty nie są takie, jakich oczekiwaliśmy, ale nauczyliśmy się tego, tego i tego i nie wstydzimy się, że nasze początkowe założenia okazały się błędne. Dla nas porażki nie istnieją. Podejmujemy jakąś próbę i czegoś się w ten sposób uczymy”.

TAK WIĘC JAKIEGO RODZAJU liderów potrzebujemy na czas cyfrowego przełomu? Dowódców, którzy analizują stoczone bitwy pod kątem wykorzystania płynących z nich wniosków, czy nieustraszonych eksperymentatorów, którzy uważają, że to, co dzieje się teraz, nie przypomina w niczym tego, co zdarzyło się kiedykolwiek wcześniej? Odpowiedź brzmi: przywódców, którzy odznaczają się zdrową mieszanką tych cech. Potrzebujemy liderów, którzy posiadają podstawowe umiejętności, kultywowane dzięki uwzględnianiu wniosków z przeszłości, ale mają też zwinne nastawienie i wiedzę cyfrową, które pozwalają im w razie konieczności zmienić kierunek. Słowem potrzebujemy liderów, którzy mogą „być zmianą, na jakiej nam zależy”.  

przypisy

1. G. Santayana The Life of Reason: The Phases of Human Progress, Vol. 1: Reason in Common Sense, New York: C. Scribner’s Sons, 1905, s. 284.

2. J. Baldwin The Devil Finds Work, sec. 1, The Price of the Ticket, New York: St. Martin’s Press, 1985.

3. G.C. Kane Is the Right Group Leading Your Digital Initiatives?, „MIT Sloan Management Review”, 3 sierpnia 2018.

PODZIĘKOWANIA

Autorzy chcieliby podziękować Stacey Philpot z Deloitte Consulting LLP za pomoc w przygotowaniu tego artykułu.

O autorach

Gerald C. Kane (@profkane) jest profesorem informatyki w Boston College i dyrektorem do spraw naukowych (faculty director) w Edmund H. Shea Jr. Center for Entrepreneurship. 

Anh Nguyen Phillips (@anhphillips) jest badaczką i autorką w ośrodku Center for Integrated Research w firmie Deloitte, w którym kieruje badaniami nad transformacją cyfrową. 

Jonathan Copulsky (@jcopulsky) wykłada marketing na Northwestern University i pełni funkcję dyrektora programowego kursu Kellogg Executive Education Business Marketing. 

Garth Andrus (@garth_ot) jest dyrektorem (principal) i globalnym liderem programu Digital DNA w firmie Deloitte. 

Wszyscy badacze są współautorami książki The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation, MIT Press, kwiecień 2019, z której zaczerpnięto ten artykuł.