Jak zwinne podejście buduje wartość dla klienta

O swoich doświadczeniach we wdrażaniu zwinności organizacyjnej piszą Krzysztof Habowski i Rafał Kern z firmy RST Software Masters.

W obecnych realiach rynkowych szybkość zaczyna odgrywać większą rolę niż wielkość. Zdolność do błyskawicznego reagowania na nowy trend i na zmieniające się oczekiwania klientów stanowi podstawowy warunek sukcesu w przypadku wprowadzania nowych produktów i usług. Również od organizacyjnej szybkości zależy zdolność do stworzenia alternatywy dla nowej oferty konkurentów oraz umiejętność przyswajania wiedzy o nowych potrzebach klienta lub innowacjach technologicznych.

Jak trudno jest rywalizować tradycyjnym firmom z mniejszymi start-upami, pokazuje przykład Revoluta – wygodnej usługi finansowej dla podróżujących. Marka weszła przebojem na rynek z aplikacją mobilną pozwalającą na szybkie wymiany walut po atrakcyjnych kursach, błyskawiczne przelewy, bezprowizyjne płatności i wypłaty za granicą. Polskie banki poradziły sobie z nowym rywalem, gdyż nasz młody rynek finansowy jest wyjątkowo sprawny w obszarze nowych technologii, i same błyskawicznie zaoferowały podobne rozwiązania. Jednak w krajach zachodnich, zdominowanych przez bardziej tradycyjną bankowość, Revolut i podobne start-upy, takie jak N26, okazały się wielką rewolucją w finansach. W efekcie w sąsiednich Niemczech fintech Wirecard zastąpił niedawno w indeksie giełdowym DAX30 takiego giganta jak Commerz­bank, który z doświadczeniem w bankowości zdobywanym od 1830 roku nie był w stanie tak szybko dopasować swojej oferty do nowych możliwości technologicznych.

Pytania o zwinność

By ocenić, jak polskie firmy postrzegają swoją zwinność organizacyjną, ICAN Research przeprowadził w sierpniu 2019 roku badanie poziomu zwinności przedsiębiorstw. Badanie zrealizowano metodą wywiadów telefonicznych przeprowadzonych z grupą 196 menedżerów średnich i dużych przedsiębiorstw. Badanie pokazało, że jedynie co dziesiąta firma (9%) ocenia bardzo wysoko poziom swojej zwinności. Ale na średnim poziomie oceniła się już ponad połowa badanych przedsiębiorstw (58%). Ankietowani definiują zwinność przede wszystkim jako szybką odpowiedź na potrzeby klienta (90%) i dopasowanie oferty do jego indywidualnych potrzeb (75%). Co ciekawe – częściej dotyczy to firm dużych niż średnich. Wyzwaniem jest jednak umiejętność włączania klienta w proces rozwoju oferty, gdyż tylko co czwarta firma (27%) wskazała ten obszar jako cechę zwinności. Również jedynie co czwarte przedsiębiorstwo (26%) ma procesy, które pozwalają w ciągu miesiąca wprowadzać zmiany w produkcie, a połowa ankietowanych (53%) na taki proces potrzebuje 1–3 miesiące. Tylko 6% badanych uważa swoje organizacje za bardzo zwinne, gdyż są w stanie wprowadzać zmiany w ciągu 1–2 tygodni.

Dwie trzecie firm (63%) często podejmuje decyzje strategiczne na podstawie posiadanych wskaźników, ale już tylko 14% opiera wszystkie swoje decyzje na danych. Co ciekawe, owe wskaźniki częściej biorą pod uwagę przedsiębiorstwa średniej wielkości niż te największe. Połowa badanych firm wykorzystuje zarządzanie scentralizowane – tu najczęściej menedżerowie ustanawiają najważniejsze postanowienia. W drugiej połowie proces decyzyjny jest zdecentralizowany, a pracownicy mają większą autonomię. Jedynie w co trzeciej (34%) firmie najważniejsze ustalenia rzeczywiście podejmowane są wspólnie z pracownikami.

W generowaniu wartości biznesowej najważniejsza, zdaniem firm, jest koncentracja na kliencie. Dwie trzecie badanych twierdzi, że ich organizacje uczą się przez interakcje z klientami, a ponad połowa systematycznie otrzymuje od nich informacje zwrotne. Z drugiej strony jedynie co czwarta firma systematycznie bada potrzeby swoich klientów.

Obraz płynący z badania nie jest, niestety, budujący. Niespełna jedną trzecią firm można określić jako zwinne. Pozostałe działają w modelu zbliżonym do tradycyjnego, który nie jest odporny na przełomowy wpływ start-upów. Zwinnymi przedsiębiorstwami okazały się duże organizacje działające na rynkach międzynarodowych, wśród nich polskie oddziały globalnych korporacji. Te firmy częściej niż inne zbierają systemowo opinie zwrotne od klientów, badają ich potrzeby oraz mierzą ich spełnianie. Częściej niż inne podmioty są w stanie wypracować usprawnienia w usłudze/produkcie w ciągu 2–4 tygodni od momentu zgłoszenia zapotrzebowania do wprowadzenia na rynek. Także częściej niż pozostałe podejmują decyzje na podstawie wskaźników i danych. Przedsiębiorstwa zaliczone do grona zwinnych otwierają zdecydowanie więcej projektów niż firmy działające w modelu tradycyjnym. Częściej dają również przyzwolenie na popełnianie błędów, a w procesie zarządzania jakością prowadzą ścisły monitoring i reagują na odchylenia od wyznaczonych KPI.

Z badania wynika jasno, że polskim firmom potrzebna jest zwinność, zwłaszcza tym średnim, do których zalicza się wiele przedsiębiorstw działających lokalnie oraz sporo firm rodzinnych. Połączenie wielkości ze zwinnością jest osiągalne, a cecha ta może stać się dla organizacji przewagą konkurencyjną, decydującą o jej dalszym rozwoju. My zrozumieliśmy najważniejsze czynniki warunkujące zwinność, będąc już dojrzałą organizacją. Korzystając z własnych doświadczeń oraz obserwując najlepsze firmy, wypracowaliśmy własne podejście do tworzenia nowych produktów i usług, oparte na dziesięciu zasadach. Wiele z tych doświadczeń jest bliskich specyfice firm technologicznych, jednakże coraz więcej branż z powodzeniem adaptuje je u siebie. W dalszej części przedstawiamy nasz organizacyjny dekalog zwinności.

Mierz i analizuj

Możliwości internetu i nowe technologie spowodowały, że dziś konkurencja może wszystko powielić i skopiować o wiele łatwiej niż kiedyś. Dlatego też szczególnie istotna jest zdolność organizacji do szybkiego wprowadzenia na rynek nowego produktu lub usługi bądź reagowania na zmiany w otoczeniu biznesowym. Umiejętność tę można mierzyć za pośrednictwem Time To Market, jednej z 33 metryk, jakie stosujemy do analizy platform cyfrowych w RST Software Masters. Każda z nich to po prostu wartość liczbowa określająca charakterystykę danego systemu – na przykład czas, po jakim jest on gotowy do pracy po uruchomieniu. Metryka Time To Market doskonale oddaje zwinność całej firmy, ponieważ najczęściej od sygnału z rynku o konieczności wprowadzenia zmiany do jej dostarczenia klientom trzeba podjąć działania niemal w każdym obszarze przedsiębiorstwa. Te działania to na ogół także zmiana sposobu obsługiwania procesów. Można więc powiedzieć, że organizacja jest zwinna, jeśli potrafi szybko reagować, sprawnie się komunikować oraz błyskawicznie przystosowywać się do nowych warunków.

W trzecim kwartale 2015 roku nad rozwojem produktu Trans.eu pracowało ponad 100 osób. Nasz proces pozwalał, by nowe funkcjonalności były dostarczane klientom najszybciej po czterech tygodniach. Uwzględniał on zanalizowanie, zaprojektowanie, zaplanowanie i wyprodukowanie funkcjonalności razem z ich przetestowaniem. Ostatni tydzień był przeznaczony na wykonanie tłumaczeń na wszystkie obsługiwane rynki, zatwierdzenie ich przez dział komunikacji, wykonanie dodatkowych testów oraz nocne wdrożenie, tak by całość była dostępna dla klientów. Wydawało się to złotym środkiem pomiędzy zapewnieniem produktywności, jakości oraz szybkości. Oczywiście, istniał tryb nadzwyczajny, stosowany w sytuacjach, gdy zaplanowana i realizowana praca była przerywana i nawet w ciągu jednego dnia wykonywano i wdrażano jakąś zmianę. Tak bardzo rozbijało to jednak pracę i uniemożliwiało dokończenie w terminie poprzednio zaplanowanych zadań, że nadużywanie tego trybu doprowadziłoby do dużych strat w jakości, produktywności, ale także w motywacji.

Stawiając sobie za cel systemowe skrócenie tego czasu, zmieniliśmy strukturę organizacyjną oraz odchudziliśmy proces zarządzania jakością, pozwalając zespołom na większą autonomię. Mocno zautomatyzowaliśmy również proces testów oraz wdrożeń. W efekcie dostarczenie nowej funkcjonalności klientom, bez zmiany produktywności i jakości, zajmowało nam już średnio mniej niż tydzień.

Stosując ten sposób oceny, można szybko stwierdzić, które firmy mogą poszczycić się zwinnym podejściem. Tu też kryje się największa broń start-upów, które potrafią wymyślić i wdrożyć nowe rozwiązanie w ciągu kilku dni. To o wiele szybciej, niż mógłby to zrobić kolos działający na rynku od wielu lat, mimo że lepiej zna potrzeby klientów, produkty, konkurentów i ma fundusze na regularne działania R&D. Widać więc jasno, że największym wyzwaniem dla liczących się obecnie graczy rynkowych jest pozostać dużym i zacząć być zwinnym.

Więcej nie znaczy lepiej

Wiele dojrzałych firm o ugruntowanej pozycji zakłada, że nie można zaoferować klientom nowego produktu, jeśli nie ma on innowacyjnych funkcji i zarazem nie spełnia potrzeb zaspokajanych przez poprzednie wersje. Takie myślenie zmusza przedsiębiorstwa do tworzenia nowych produktów, które muszą mieć wszystko, co miały wcześniejsze wersje, a najlepiej wszystko, co miały produkty konkurentów, plus ów element innowacyjny. Prowadzi to do otwierania wielkich, trudnych i długotrwałych projektów, które zazwyczaj kończą się niepowodzeniem. Obciążeń takich nie mają start-upy. One od razu wiedzą, że nie mają szans wejść na rynek z produktem, który ma wszystko plus element innowacji. Z tego powodu starają się skupić wyłącznie na tym atrakcyjnym nowym elemencie i dostarczać korzyści w węższym przedziale potrzeb. Tym samym łatwiej im podzielić projekt na etapy i oferować innowację szybciej niż ich tradycyjni rywale.

W 2013 roku rozpoczęliśmy tworzenie produktu BedBooking, który miał ułatwić właścicielom pensjonatów i małych obiektów noclegowych zarządzanie wynajmem nieruchomości. Na rynku tego typu systemów było już tak dużo, że dorobiły się własnej kategorii Property Management Systems. Zamiast starać się z nimi konkurować, wykorzystaliśmy rosnącą popularność smartfonów i wybierając jako grupę docelową gestorów, którzy posiadają od czterech do kilkunastu obiektów noclegowych, przygotowaliśmy dla nich aplikację mobilną. Z góry zrezygnowaliśmy z dostarczenia im kompletnego rozwiązania, takiego, jakie oferowała konkurencja. Skupiliśmy się natomiast na tym, by usprawnić im wszystkie te działania związane z prowadzeniem biznesu, które muszą wykonywać poza biurkiem i komputerem stacjonarnym. Nieprzypadkowo ta wybrana grupa nie miała stałej recepcji i to właściciel odbierał telefony od klientów, czy to będąc w sklepie, czy w którymś z pokoi, czy też nawet w swojej głównej pracy, jeśli wynajem apartamentów tylko ją uzupełniał. W rezultacie dzięki takiemu skupieniu BedBooking stał się najlepszym mobilnym systemem umożliwiającym kontakt z klientami, procesowanie rezerwacji, potwierdzanie dostępności czy sprawdzenie płatności. Nie umożliwiał fakturowania, meldowania gości czy zaawansowanego zarządzania cenami, bo też do tych czynności potrzebna była fizyczna obecność na miejscu. Dzisiaj już to umożliwia, a nawet o wiele więcej, ale wejście na rynek z bardzo wąsko sprecyzowaną grupą docelową i dostarczenie jej najlepszej wartości dalej jest jedną z najskuteczniejszych strategii opanowania rynku. Możemy śmiało ją rekomendować jako zwinną, gdyż obejmując wąski obszar rozwiązań, pozwala na niesamowite ich skupienie i łatwe dopasowywanie do potrzeb.

Innym przykładem na potwierdzenie tezy, że duży też tak może, ale już w skali globalnej, jest podejście internetowego giganta, jakim jest firma Google. Potentat z Mountain View stworzył prosty edytor Google Docs, który nie mógł konkurować z pakietem MS Office, a nawet z jego darmowymi odpowiednikami, jak OpenOffice czy LibreOffice. W tworzonych dokumentach nie można było na początku nawet ustawić marginesów ani wybrać dowolnej czcionki. Dawał za to możliwość współtworzenia dokumentu online z innymi osobami oraz przechowywania dokumentów w chmurze. Przeznaczony miał być do robienia wspólnie prostych szkiców i konspektów lub notatek ze spotkań. Dzisiaj Google Suite ma większość funkcjonalności pakietu MS Office i odbiera mu rynek, wchodząc szturmem do dużych organizacji.

 Szybko sprawdzaj hipotezy

Kawał porządnej, solidnej, nikomu niepotrzebnej roboty. To zmora każdego innowatora ponoszącego ryzyko stworzenia produktu, którego nikt nie będzie chciał używać. Im produkt jest bardziej innowacyjny, tym ryzyko odrzucenia jest większe. Dlaczego? Powodem mogą być niedoskonałości najnowszej technologii. Za największe ryzyko uważamy jednak konieczność zmiany ludzkich nawyków, jeśli mamy do czynienia ze zbyt dużymi modyfikacjami w nowym sposobie realizowania potrzeby. Dlatego tak ważne jest jak najszybsze weryfikowanie stworzonego rozwiązania. To właśnie stąd wywodzi się całe zwinne podejście, w którym cały czas pytamy rynek o zdanie na temat tego, co wykreowaliśmy. Skoro uważamy, że to jest najtrudniejsze i najbardziej ryzykowne, to tej części procesu podporządkowujemy wszystkie pozostałe etapy: koncepcji, produkcji, wdrażania, sprzedaży i marketingu. Nie wystarczą tu tylko wersje beta. Esencją zwinności w tworzeniu produktów IT jest częste dostarczanie na rynek prototypów, które już dają korzyść klientom, a zarazem pozwalają jak najszybciej sprawdzić „w boju” to, czego nie jesteśmy w stanie przewidzieć.

W taki sposób systemowo sprawdzamy faktyczną wartość dostarczanych funkcjonalności, łatwość lub trudność ich opanowania, możliwości zmiany nawyków użytkowników oraz – oczywiście – testujemy, jak spisuje się wybrana technologia. W RST stosujemy metrykę Usage Index, której celem jest mierzenie, jak intensywnie poszczególne funkcjonalności są używane przez naszych klientów. Łatwo na tej podstawie stwierdzić, które komponenty produktu nie są chętnie używane, i dociec, czy wynika to z niedostatków komunikacji, z trudności w obsłudze czy chociażby z problemów technicznych.

Szybkie weryfikowanie hipotez jest możliwe nie tylko poprzez wprowadzanie na rynek prototypu produktu lub oferty. Dobrym rozwiązaniem jest również zastosowanie odpowiednich działań marketingowych, wyprzedzających produkcję, polegających na użyciu wizji produktu i badających zainteresowanie klientów. Jeśli chcesz stworzyć produkt i usługę, to nie zostawiaj na koniec strony marketingowej z informacją o nim. Być może zamiast tworzyć produkt, zacznij od stworzenia prostego landing page’a i zobacz, jak skutecznie potrafisz dotrzeć z komunikatem o nim do swoich klientów.

Doskonałym przykładem takiego podejścia jest Kickstarter. Start-upy jeszcze przed rozpoczęciem produkcji prezentują na tej platformie prototyp produktu lub nawet tylko jego wizję, a środki finansowe na jego masowe wyprodukowanie zbierane są wśród potencjalnych klientów (crowdfunding), jednak tylko wtedy, gdy pomysł zostanie uznany za wartościowy. Co może być lepszym dowodem na to, że konsumentów zainteresuje twój produkt, niż to, że jeszcze przed jego wyprodukowaniem udało ci się go sprzedać?

Co ciekawe, taki sposób testowania rynku wykroczył już poza produkty IT. Platforma Netflix bada oglądalność wielu seriali, wypuszczając zwiastun lub ograniczając się do jednego sezonu, i na tej podstawie decyduje, czy inwestować dalej.

Odkrywaj, zamiast przewidywać

Jeśli chcemy stworzyć innowacyjny produkt, który w odmienny sposób, z użyciem nowych technologii, realizuje lub wręcz kreuje potrzeby klientów, spotkamy się z ryzykiem w najróżniejszych postaciach. Dominuje obawa, czy zastosowana technologia spełni pokładane w niej nadzieje oraz czy jest wystarczająco rozwinięta, bezpieczna i niezawodna. Czy umiemy ją zastosować? Czy zrealizuje postawione założenia i czy nie ujawnią się podczas jej użytkowania jakieś jej ograniczenia? Często sami nie jesteśmy w stanie przewidzieć, jakie korzyści może dać nam proponowana innowacja. To samo dotyczy obranej strategii pozyskiwania klientów, wybranego projektu wzrostu czy modelu biznesowego.

W zwinnym podejściu możemy stosować nowe strategie i technologie nawet bez dokładnej wiedzy, czy spełnią nasze oczekiwania. Co więcej, profitem jest również sytuacja, w której jak najszybciej ujawnimy, że mają one właściwości, które nie pozwolą nam osiągnąć celu. Często również odkrywamy nadprogramowe cechy i zastosowania, które dają dodatkową korzyść, a których bez eksperymentowania nigdy byśmy nie odkryli. Zdarza się nawet, że w takiej sytuacji zmieniamy nasz model biznesowy. Nazywamy to pivotem.

W Grupie RST najlepszy przykład częstych zmian kursów i testowania nowych hipotez stanowi firma Zeccer. Jej wizja zakłada, że w domach nie mamy już drukarek, bo większość treści konsumujemy elektronicznie. Jeśli koniecznie musimy coś wydrukować, to robimy to w galerii handlowej, na stacji benzynowej, w sklepie, kawiarni,
w wygodnych miejscach, w których i tak bywamy. Stąd Zeccer stworzył samoobsługowe publiczne drukarki, w których łatwo możemy wydrukować dowolne materiały. W pierwszym modelu produkt był wdrożony na uczelniach dla studentów. Darmowe kopie z reklamą nadrukowaną na górze i dole kartki lub płatny wydruk bez reklam, tańszy niż w punkcie ksero. Ponieważ produkt nie rozwijał się tak szybko, jak tego oczekiwaliśmy, to w drugim modelu jeszcze bardziej postawiliśmy na reklamę. Obudowy drukarek były brandowane, dołożyliśmy też monitor, na którym wyświetlane były reklamy. To również nie chwyciło. W kolejnej próbie postanowiliśmy stworzyć marketplace, gdzie na platformie Zeccera były dostępne także inne oferty dla naszej grupy docelowej, jak założenie rachunku w banku, doładowanie telefonu czy oferty pracy dla studentów. Za skorzystanie z nich studenci byli wynagradzani dodatkowymi wydrukami. Dopiero w czwartym podejściu praktycznie zrezygnowaliśmy z reklam i dzisiaj firmy, które chcą, by w ich lokalizacji była nasza drukarka z aplikacją do wydruków, płacą abonament za drukarkę, a użytkownik – za każdą wydrukowaną stronę. Duże drukarki zostały zamienione na mniejsze. Tak naprawdę, często nie jest możliwe wdrożenie od razu docelowego modelu biznesowego. Eksperymentując z innymi, zdobyć musimy nie tylko doświadczenia, ale często także kontakty i odpowiednio dużą grupę klientów, by móc migrować do innego modelu.

 Dziel duże problemy na małe

Jedną z najlepszych metod na osiągnięcie zwinności w organizacji jest wprowadzenie iteracyjności w realizowanych procesach. Daje to większą możliwość reagowania i dostosowywania się do nadchodzących zmian rynkowych lub do nowo pozyskanej wiedzy. Kaskadowe podejście do zarządzania projektami powoduje znaczne wydłużenie tego procesu. W tym czasie ktoś może nas ubiec i stać się liderem rynku, a nasz produkt może przestać spełniać rosnące oczekiwania konsumentów. Dlatego zalecane są: skrócenie procesu, podzielenie realizacji działań na mniejsze etapy i ciągła weryfikacja pozycji rynkowej. Model ten sprawdził się zwłaszcza przy tworzeniu oprogramowania w procesie podzielonym na iteracje, które pozwalają kontrolować rozwój i umożliwiają łatwiejsze wprowadza­nie zmian. Dzisiaj te dobre praktyki z powodzeniem adaptowane są w innych gałęziach gospodarki. Na każdym etapie stawiamy sobie za cel dostarczenie wartości biznesowej, a więc pewnej wersji produktu, którą możemy przedstawić klientom, a zaoferowane novum będzie stanowiło dla nich odczuwalną wartość.

W RST dopasowujemy długość trwania iteracji do fazy rozwoju produktu. Jest to kompromis pomiędzy zwinnością a efektywnością. W początkowej fazie iteracja trwa tydzień i stopniowo może się wydłużać nawet do trzech tygodni. Każdy taki cykl musi zawierać elementy planowania, produkcji, prezentacji wykonanej pracy, zbierania sygnałów zwrotnych i analizowania ich, musi także przewidywać czas na retrospektywę i doskonalenie zespołu. Gdy produkt jest już bardzo dojrzały i wymaga wielu drobnych zmian utrzymaniowych, wtedy część czasu zespołu przeznaczana jest do tego zadania. Gdy ilość potrzeb utrzymaniowych dalej rośnie, to zmieniamy metodykę na Kanbana, która bardziej odpowiada temu charakterowi pracy. Jednak jeśli tylko jest to możliwe, powinniśmy myśleć o rozwijaniu narzędzi pozwalających zmniejszyć lub zautomatyzować ilość pracy utrzymaniowej. Podstawą zwinności jest bowiem brak dużych narzutów związanych z utrzymaniem produktu.

Przewracaj się, nawet często, ale zawsze do przodu

W dzisiejszym świecie stopień skomplikowania produktów i technologii już dawno spowodował, że jeśli chcemy działać naprawdę szybko, to przewidzenie wszystkiego jest często skazane na porażkę. Z tego też względu warto podejmować próby, nawet jeśli prowadzą do błędnych wyników.

Co stoi na przeszkodzie, by duże firmy mogły działać w ten sposób? Najczęściej barierą jest ich kultura organizacyjna nieakceptująca porażek. Tymczasem, chcąc utrzymać się na rynku oraz wyróżnić się, musimy być kreatywni, realizować różnego rodzaju działania, licząc się z tym, że mogą one przynieść zyski lub straty. Nie powinniśmy bać się błędów, powinniśmy jednak wyciągać z nich wnioski. Dzielić się sukcesami i porażkami z innymi członkami zespołu i analizować te studia przypadku, aby posłużyły nam one za naukę. Zwinne podejście pozwala na popełnianie błędów, bo cechuje je otwarta komunikacja. Człowiek w takiej strukturze musi czuć się pewnie i bezpiecznie, bo dzięki temu będzie umiał przyznać się do błędu. Takie podejście jest rzadko spotykane w zastanych strukturach korporacyjnych, za to jest charakterystyczne dla młodego pokolenia i dla start-upów. Czy w twojej organizacji pracownicy nie mają obaw, by przyznać się do porażki? Czy cyklicznie sprawdzacie, co poszło nie tak, i wymyślacie usprawnienia? Jeżeli odpowiedź na te pytania brzmi: NIE, warto pomyśleć o wprowadzeniu rozwiązań typu Retrospektywa lub Badanie satysfakcji klientów.

Retrospektywa to doskonałe narzędzie znane z metodyki Scrum, służące do analizowania każdej iteracji i wzmacniania oraz propagowania w reszcie organizacji strategi, które były skuteczne, jak też wymyślania usprawnień dla działań, które wymagają ulepszenia.

Z kolei systematyczne badania satysfakcji pozwolą na ocenę zado­wolenia klientów z usług i produktów. Można to robić za pomocą konwencjonalnej ankiety, ale technologia coraz częściej umożliwia, by mechanizm zbierania opinii zaszyty był w samym produkcie.

W RST doskonale pamiętamy współpracę z jednym z naszych korporacyjnych klientów. Z bardzo dużą świadomością nadchodzących zagrożeń oraz potrzeb nowych pokoleń postanowił on uczynić swoją firmę bardziej zwinną. Wielką zasługą prezesa było wykazanie się wiedzą z obszaru zarządzania zmianą, zaangażowanie się w ten projekt od samego początku, zrozumienie istoty zwinności, a w szczególności wyobrażenie sobie cech kultur organizacyjnych, które jej służą. Wszyscy wiedzieli, czemu zmiana ma służyć, że jest nieodzowna i że lideruje jej najwyższa kadra kierownicza. Tym, co zyskało nasze wielkie uznanie, był fakt, że sam prezes zapisał się na szkolenie dla części swoich pracowników, które dotyczyło procesów scrumowych. Chciał dowiedzieć się, jak ta zmiana będzie wyglądała także na poziomie operacyjnym. Szkolenie kończyło się jednak certyfikowanym egzaminem, którego prezes, niestety, nie zdał. I tu zaczyna się najciekawszy element tej historii, bo na jednym z kolejnych spotkań z pracownikami prezes przyznał, że to będzie bardzo trudna zmiana i że on sam nie zdał egzaminu związanego z pełnym jej zrozumieniem. Jednocześnie oświadczył, że nie musi wiedzieć wszystkiego i dumny jest z tego, że ma w organizacji lepszych od siebie. Jeśli przykłady przyznania się do pomyłki lub niewiedzy przychodzą z samej góry, to jest to pierwszy krok do budowania kultury otwartej na popełnianie błędów, kultury przyznawania się do tego faktu, wyciągania wniosków i przez to szybszego uczenia się.

Wykreuj nowe nawyki klientów

Gdy już dzięki zwinnym metodom zarządzania nauczymy się odkrywać nowe potrzeby klientów oraz błyskawicznie je weryfikować i wprowadzać na rynek odpowiednie innowacje, to kolejnym wyzwaniem staje się konieczność zmiany dotychczasowych nawyków klientów po to, aby przekonali się do naszego nowego produktu lub nowej usługi. Entuzjaści nowych technologii potrafią zainwestować wiele swojego czasu, by mieć przyjemność korzystania z najnowszych rozwiązań. Potrafią również wiele wybaczyć i przymknąć oko na drobne niedoskonałości. Jednak znakomita większość klientów, zanim przyswoi sobie innowacyjny produkt, musi pokonać barierę związaną z zainwestowaniem czasu w naukę nowego sposobu realizowania potrzeby i wyrobieniem sobie nowego nawyku. Zwinne metody pozwalają na szybkie odkrywanie oraz niwelowanie takich barier, zwłaszcza gdy wraz z kolejnymi wersjami produktu możemy zmieniać nawyki klientów stopniowo, nie zaś gwałtownie. Zdarza się, że produkt jest zbyt innowacyjny i nie może przebić się poza grupę wczesnych zwolenników. Mówi się wtedy, że pojawił się zbyt wcześnie i że rynek nie był na niego gotowy. Można tego uniknąć, świadomie zarządzając procesem wdrażania produktu oraz stopniowego zmieniania świadomości i nawyków klientów.

Tworząc Trans.eu, stosunkowo wcześnie odkryliśmy, że dużą wartością jest zorganizowanie forum społeczności użytkowników i pozwolenie jej zarówno na zgłaszanie pomysłów, uwag, ale też na luźne dyskutowanie o branży. Widząc, że wokół pewnych tematów jest większe zainteresowanie, tworzyliśmy dla nich na forum oddzielne działy. Tak się stało z zapytaniami i odpowiedziami odnośnie do tego, jak się współpracuje z poszczególnymi firmami i czy płacą w terminie. Obserwując tę potrzebę, stopniowo moderowaliśmy i systematyzowaliśmy informacje, które się tam pojawiały, tak by były łatwiejsze do znalezienia i przyswojenia. W następnym kroku potrzeba ta została zaadresowana jako osobny moduł nazwany Opinie i Oceny. Tam już w sposób systemowy użytkownicy zaczęli zgłaszać informacje o doświadczeniach z kontrahentami. Następnie powstała Giełda Dłużników, gdzie już formalnie można było oznaczyć i potwierdzić, że dana firma nie wywiązuje się z płatności. Ostatnim etapem było zaoferowanie już osobnego produktu, związanego ze wsparciem windykacji niezapłaconych należności. Na sam koniec powstała spółka TransCash, której trzonem działalności jest wspomaganie płynności finansowej poprzez świadczenie usług windykacji i faktoringu. Rozwój usług usytuowanych tak blisko użytkowników pozwolił nam na stopniowe dostarczanie im coraz bardziej wartościowych funkcjonalności i tym samym – na stopniową zmianę ich nawyków, a nawet na częściowe zaniechanie stosowania faktoringu.

Równocześnie zabrakło nam pokory, gdy postanowiliśmy stworzyć portal społecznościowy, który byłby następcą wyżej opisanego forum. Produkt TransPlace powstawał obok użytkowników. Zawierał strumienie wiadomości, grupy tematyczne oraz wiele mechanizmów bliskich Facebookowi i tej nowej metodzie wymiany informacji. Mimo że mechanizmy te były już sprawdzone i znane naszym klientom, to jednak nie udało się zachęcić ich do korzystania z tego produktu. Został on ostatecznie zamknięty.

 Autonomia

Jednym z największych wrogów zwinności jest oczekiwanie na decyzję. Czas, w którym informacja o potrzebie czy pomyśle pnie się po szczeblach struktury organizacyjnej do decydenta, może trwać tygodnie. Na każdym szczeblu musi rywalizować z innymi obowiązkami, delegacjami, urlopami, a co gorsza – czasem także z celebrowaniem posiadania władzy. Gdy już nasz koncept trafi do decydenta, okazuje się, że wpada w wąskie gardło i musi poczekać oraz zostać uzupełniony o dodatkowe informacje. Natomiast gdy już decyzja zapadnie, nie zawsze wsparta jest zaangażowaniem i zasobami potrzebnymi do jej realizacji.

Alternatywę stanowi tworzenie zespołów produktowych, które są w stanie samodzielnie realizować postawiony im cel biznesowy. By to było możliwe, w zespole muszą znaleźć się wszystkie niezbędne kompetencje do analizowania, projektowania, tworzenia, wdrażania produktu na rynek, zbierania informacji zwrotnych, doskona­lenia się i rozpoczynania kolejnych iteracji. Jeśli taki zespół może samodzielnie decydować o każdym z tych aspektów i ma dostęp do niezbędnych zasobów, to rozwiąza­ny zostaje jeden z najważniejszych problemów związanych ze zwinnością.

Brzmi to bardzo prosto, ale w praktyce jest niezwykle trudne do wdrożenia i utrzymania. Wymaga ludzi o dużej samodyscyplinie i chęci brania odpowiedzialności. Od strony organizacji wymaga z kolei zaufania i pomocy w zbudowaniu dobrego zespołu. Zaufanie objawia się w tym, że personel, otrzymując cel biznesowy, dostaje zarazem dużą autonomię co do tego, jak go realizować. Autonomia oczywiście nie może być bezgraniczna. Zespół nadal posiada ograniczony budżet, a zazwyczaj także czas. Powinien również przestrze­gać wartości organizacji i ustalonych norm w komunikacji. Dobrze byłoby natomiast, gdyby mógł samodzielnie ustalać swój skład, posiadane kompetencje i wewnętrzne procesy. Przy takiej konfiguracji istnieje duża szansa, że członkowie zespołu, zapaleni ambitnym celem i obdarzeni dużym zaufaniem, z którego wynika możliwość decydowania i wpływania na sposób realizacji tego celu, wezmą na siebie odpowiedzialność za dostarczaną wartość. Jednocześnie zarówno sukcesy, jak i porażki będą budowały ich wewnętrzną motywację do dalszej pracy.

Rozważ możliwość automatyzacji

Szybkość wytwarzania i reagowania na zmiany jest tym, co pozwala budować przewagę konkurencyjną na rynku. Aby móc się na niej skupić, nie powinno się marnować zasobów na rzeczy powtarzalne, nieprzynoszące wprost korzyści. Innymi słowy, trzeba przeanalizować swój strumień wartości i zdecydować, co wnosi wartość, a co – nie. Obniżanie jednostkowych kosztów wytwarzania jest priorytetem w wielu organizacjach, niezależnie od branży. W przypadku firm produkcyjnych służyć temu mogą zoptymalizowane linie produkcyjne. Skrócenie czasu wytworzenia detalu o dziesiątą część sekundy nie brzmi imponująco, jednak gdy produkuje się miliony sztuk wygląda już znacznie lepiej. W wytwarzaniu oprogramowania optymalizacja procesów jest widoczna na różnych poziomach i służy głównie temu, aby czas, jaki upłynie od momentu pojawienia się pomysłu do dostarczenia użytkowniko­wi działającej wersji oprogramowania, był jak najkrótszy. Czas ten można skracać, niwelując wąskie gardła i optymalizując poszczególne etapy pośrednie, takie jak faza budowania nowej wersji aplikacji, testów oraz integracji z istniejącymi aplikacjami i modułami. Jeśli pracownik codziennie poświęca kilka godzin na mozolną, nierozwijającą, odtwórczą pracę, to jak można oczekiwać jego wysokiej motywacji? A ponadto ile czasu w skali roku poświęca się na takie działania? Ile trwa przeszkolenie nowego pracownika, by mógł tę pracę wykonywać? Ile błędów popełnionych zostanie średnio w kwartale? Ile kosztowałoby wytworzenie lub pozyskanie z rynku narzędzia, które mogłoby tę pracę wykonać za niego? Automatyczna kontrola jakości (nawet przesiewowa) na liniach produkcyjnych ma wbrew pozorom bardzo dużo wspólnego z automatycznymi testami regresji. Oba narzędzia mają na celu uniknięcie marnotrawstwa zasobów, które mogą być użyte w innym celu.

Świadomie zarządzaj jakością

„Wysoka jakość” to hasło często pojawiające się na różnych etapach projektu. Każdy może rozumieć to pojęcie na swój sposób. W ogólnym rozrachunku wysoka jakość wytwarzanych produktów tym częściej się zdarza i tym łatwiej o nią zadbać, im lepiej rozumiemy potrzeby naszych użytkowników. Na jakość składa się wiele czynników, a najpoważniejszą pochodną niskiej jakości jest duża liczba błędów. To warto podkreślić: błędy nie są przyczyną niskiej jakości. Są jej skutkiem. Natomiast przyczynami niskiej jakości są:

• nieprecyzyjne lub niewłaściwe wymagania;
• zła architektura;
• niewłaściwy dobór technologii.

Nie bez powodu uszeregowaliśmy je w takiej właśnie kolejno­ści. Świadome zarządzanie jakością bardzo często sprowadza się do decyzji, czego nie możemy zrobić w danym momencie źle. Zazwyczaj podejmujemy najpierw decyzje dotyczące architektury rozwiązania, jednak zawsze decyzje technologiczne powinny służyć weryfikacji celów biznesowych. Z tego powodu cały proces można podzielić na trzy etapy.

Na samym początku projektu powinniśmy dążyć do jak najszybszej weryfikacji samego pomysłu. Zatem na początku decyzje powinny być podejmowane tak, aby jak najszybciej zbudować reprezentatywną grupę użytkowników, na których można rzetelnie sprawdzać poczynione założenia (zgodnie z prawem pierwszeństwa: lepiej być pierwszym niż lepszym). Jakość rozwiązania musi w tym momencie być na tyle wysoka, by nie burzyła zaufania do nowego produktu i nie przekreślała wygody jego użytkowania. Jednak przesadne skupienie się na poprawianiu istniejących i działających rozwiązań może zbyt mocno spowolnić wypuszczanie nowych wersji produktu. Jeśli przedwcześnie zbyt dużo uwagi poświęcimy na przykład na automatyzację, skalowanie czy wydajność, może się okazać, że otrzymamy produkt o wybitnej jakości, z którego nikt nie będzie chciał korzystać. Brak chęci korzystania z produktu może wynikać nie tylko z braku funkcjonalności. Wręcz przeciwnie. Produkt może być zbyt rozbudowany, a tym samym – zbyt daleko odbiegający od tego, co użytkownik już zna.

Po przekroczeniu pewnej granicy (liczby użytkowników, progu rentowności itp.), gdy pomysł się sprawdził, trzeba „zadbać o zaplecze”. Wiele rozwiązań z etapu pierwszego przestaje wystarczać i musi być poprawionych lub wręcz ustąpić lepszym po to, aby w dalszym ciągu klienci mogli w relatywnie krótkim czasie dostawać nowe funkcjonalności. Tempo ich przyrostu będzie mniejsze niż w etapie pierwszym, bo należy się skupiać na zatrzymaniu istniejących klientów i obniżaniu jednostkowego kosztu wytwarzania funkcjonalności (głównie poprzez automatyzację).

Etap trzeci dla wielu produktów nie istnieje, bo błędne decyzje powodują, że rozwój zatrzymał się na etapie drugim. Może wystę­po­wać w dwóch wariantach: faktycznie w budżecie znajdują się środki na spłacanie zaciągniętego długu technicznego lub podejmuje się decyzję o wytworzeniu nowej wersji produktu, opierając się na sprawdzonej bazie klientów i na ich nawykach. Pierwszy daje szansę kontrolowanej spłaty długu i ciągłej weryfikacji rozwiązań z użytkownikami. Brak mocnego mandatu dla zmian w technologii w tym wariancie może spowodować, że usprawnienia i innowacje technologiczne zawsze będą przegrywać z nowymi pomysłami na funkcjonalności. Drugi wariant daje szansę na dalej idące zmiany technologiczne, jednak niesie ryzyko zatrzymania rozwoju nawet na kilka lat. Dodatkową pokusą jest rozwinięcie produktu o „jeszcze kilka funkcjonalności”, co w konsekwencji może doprowadzić do zbyt daleko idących zmian i powstania produktu, na który rynek jeszcze nie jest gotowy.

W RST, każdorazowo oferując naszym klientom tworzenie nowego produktu lub uruchamiając nowy start-up, świadomie wybieramy poziom jakości. Konsumenci otrzymują w ofercie tabelkę, w której w kolumnie Basic zawarte są podstawowe wymogi jakościowe wynikającego z odpowiedzialności za profesjonalizm pracy. Na drugim biegunie, w kolumnie Master, jest poziom, jaki byśmy proponowali w przypadku rozwiązania klasy bankowej (pod względem odpowiedzialności, dostępności, skalowalności i bezpieczeństwa). Natomiast zawsze pomiędzy nimi jest plan rekomendowany, w którym proponujemy poziom, który będzie idealnie nadawał się do oferowanego produktu i jego fazy. Mamy tutaj pełną świado­mość, jaki dług techniczny zaciągamy, możemy go dla klienta stale mierzyć, a ponadto szacować, jaka kwota byłaby niezbędna do jego spłaty. Tutaj bardzo mocno używamy naszego doświadczenia z samodzielnego inwestowania w start-upy, dzięki czemu możemy klientom zaoferować optymalne dopasowanie jakości w zestawieniu z celami biznesowymi. Ustaloną z klientem jakość spisujemy w postaci Definition of Done i od tego czasu posiłkujemy się wachlarzem metryk, które na bieżąco pokazują nam oraz klientowi, jaki jest faktyczny poziom jakości produktu. Ujawniają one ilość błędów, czas reakcji na błąd, czas naprawy, wielkość długu technicznego, czas dostępności systemu, szybkość jego działania, ilość incydentów itp.

Osiem kroków do zwinności

Zwinność nie jest nam dana raz na zawsze. W RST jej rewizję musieliśmy wykonywać już kilka razy. Organizacja w naturalny sposób krzepnie i osiada w wypracowanych procesach. Najlepszym powodem do przeprowadzenia zmiany jest wzrost ilości osób, nowe wymagania klienta, konkurencja, ale także potrzeby nowych pokoleń pracowników.

Zwinność w RST traktujemy jako niezbędny warunek utrzymania konkurencyjności na rynku. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkiego, ale wierzymy, że dzięki niej organizacja szybko będzie potrafiła się do zmian adaptować. Po 20 latach działalności na dynamicznym rynku IT wierzymy, że to właśnie dzięki zwinności będziemy mogli istnieć jeszcze dużo dłużej. Ponieważ jest ona dla nas tak bardzo ważna, postanowiliśmy ograniczyć maksymalną wielkość firmy. Chcąc zachować zwinność, zdecydowaliśmy się na stworzenie grupy współpracujących ze sobą firm.

W przypadku RST zwinność to również ważny element oferty wartości. Dzielimy się doświadczeniem w tym obszarze z naszymi klientami, pomagając im nie tylko w transformacji cyfrowej, w tworzeniu i utrzymaniu produktów IT, ale przede wszystkim w jak najefektywniejszym dostarczaniu wartości swoim klientom poprzez dopasowanie do tego celu procesów, a nawet struktur organizacyjnych.

Jeśli chcesz uczynić swoją organizację bardziej zwinną, polecamy następujące kroki:

Krok 1. Zanim rozpoczniesz zmianę, zadaj sobie pytanie o jej zasadność. Nieraz będziesz musiał całej organizacji komunikować, „dlaczego” podejmujecie wysiłek zmiany, ryzykujecie i wyzbywacie się ciężko zbudowanych i dobrze działających procesów.

Krok 2. Zwinność to stan umysłu i świadomości. Nie da się jej w pełni zrozumieć bez jej doświadczania. By osiągnąć to łatwiej, zdobądź partnera, który przez to przeszedł i pomoże twojej organizacji przejść podobną drogę.

Krok 3. Jaką wartość chcesz uzyskać i po czym poznasz, że się do niej zbliżasz? Wybierz mierzalne cele.

Krok 4. Wykorzystaj wiedzę z zarządzania zmianą w organizacji. Muszą być mocne powody, jasno określone cele, dobre planowanie, jeszcze lepsze wdrożenie i zapewnienie trwałości zmiany.

Krok 5. Nie idź szeroką ławą! Wybierz obszar organizacji/dział, który jest prostszy i szybko pokaże korzyść z osiągnięcia zwinności. Wykorzystaj ten sukces, by stopniowo zachęcać pozostałe części organizacji do wykonania zmiany.

Krok 6. Zbuduj zespół o różnych umiejętnościach. Pamiętaj, by były to osoby, którym zależy na zmianie, mają wysokie kompetencje twarde, ale także miękkie i reprezentują wszystkie potrzebne perspektywy.

Krok 7. Wprowadź transparentność i metryki. Mierz postępy, nie bój się komunikować porażki, świętuj nawet drobne sukcesy.

Krok 8. Pokazuj efekty w całej organizacji. Niech nieprzekonani zobaczą, że zmiana jest możliwa i przynosi korzyść organizacji, ale także pracownikom.  

O Autorach
Krzysztof Habowski, CEO RST Software Masters ​
Rafał Kern, Development Lead RST Software Masters​

Badanie „Zwinność po polsku” przeprowadził ICAN Research, pion badawczy ICAN Institute, pod kierownictwem Mariusza Smolińskiego.