Czego spodziewać się po Agile

Co się stanie, gdy firma, z ponad stuletnią historią – co więcej, bank – zdecyduje się na stosowanie zwinnych metod zarządzania opracowanych pierwotnie na potrzeby twórców oprogramowania?

Jak technologia przekształca praktykę zarządzania? Co wszyscy wiedzą, że innowacje technologiczne umożliwiają zmiany w działaniu, na przykład pomagając ludziom współpracować, szybciej uzyskiwać dostęp do informacji i podejmować mądrzejsze decyzje. Mniej oczywista, ale nie mniej ważna, jest obserwacja, że innowacje technologiczne inspirują nowe podejście do zarządzania.

Na przykład przejście z komputerów typu mainframe na komputery osobiste dało impuls do powstałego w latach 80. trendu demokratyzacji funkcji zarządczych (empowerment), a pojawienie się narzędzi do współpracy umożliwiło w latach 90. ukształtowanie ruchu zarządzania wiedzą. W takich przypadkach nowe technologie nie tylkorozszerzają nasze możliwości, ale poszerzają również nasze horyzonty, a to właśnie ta kombinacja umożliwia ewolucję zarządzania.

Czym jest agile?

Dobrym przykładem jest agile (z ang. zwinny). Agile pojawił się to w latach 90. jako metodyka tworzenia oprogramowania z wykorzystaniem nowych języków programowania, które znacznie ułatwiły programistom tworzenie prototypów i pozwoliły na szybkie uzyskiwanie informacji zwrotnych od użytkowników. Koncepcja zwinnego tworzenia oprogramowania została formalnie zdefiniowana w 2001 r. i przez następną dekadę nabrała rozpędu jako sposób na tworzenie oprogramowania, który gwarantuje dużą responsywność. Ponadto zakłada większą współpracę niż tradycyjna metodologia „kaskadowa”. W ostatnich latach agile zaczął przechodzić do głównego nurtu myślenia zarządczego, a niektórzy obserwatorzy ogłosili, że to kolejny wielki przełom. Współtwórca Forbes.com, Steve Denning, nazywa to „ogromnym globalnym ruchem, który zmienia świat pracy”. W artykule „Harvard Business Review” z 2016 roku Darrell Rigby, Jeff Sutherland i Hirotaka Takeuchi napisali, że „zwinna innowacja zrewolucjonizowała przemysł oprogramowania… Teraz może przekształcić prawie każdą inną funkcję w każdej branży”.

Celem tego artykułu jest wyjaśnienie zwinności (agile) jako praktyki zarządzania. Aby to zrobić, przytaczam szczegółowe studium przypadku działalności banku ING w Holandii, który przyjął agile w swojej centrali w Amsterdamie. Chociaż holenderskie operacje ING trwają mniej niż trzy lata od rozpoczęcia procesu i przedwczesne jest ogłaszanie tej inicjatywy sukcesem, to jednak głębokie zanurzenie się we wczesnych doświadczeniach organizacji w zakresie wdrażania agile jest pouczające.

Większość działów IT w dużych firmach z różnym powodzeniem stosuje dzisiaj zwinne techniki. Ponadto wiele szybko rozwijających się firm technologicznych, takich jak Spotify Ltd. z siedzibą w Londynie i Riot Games Inc. z Los Angeles, przyjęło zwinne podejście, które nie jest metodyką informatyczną, ale sposobem działania. Natomiast ING jest bankiem z ponad stuletnią historią. Jest to pierwszy znany mi przypadek, w którym firma działająca w tradycyjnej branży zmienia nie tylko używane technologie informacyjne lub model zarządzania rozwojem oprogramowania, ale transformuje cały swój model zarządzania w całej swojej działalności w danym kraju przy zastosowaniu zasad agile. Analizując doświadczenia z działalności ING w Holandii, liderzy innych uznanych firm powinni być w stanie podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące tego, czy dążenie do zwinności jest dla nich odpowiednie.

Doświadczenie z ING

W artykule zwracam szczególną uwagę na kluczowe wnioski z ING w Holandii, głównie z punktu widzenia wyższego kierownictwa banku w omawianym okresie przejściowym, a także zastanawiam się nad niektórymi szerszymi implikacjami. Nie koncentruję się zbytnio na wewnętrznych działaniach zwinnych zespołów, ponieważ inni autorzy wystarczająco dużo o nich napisali. Zamiast tego skupiam się na wdrażaniu agile w całej organizacji. W tym miejscu doświadczenie ING jest wyjątkowe i, miejmy nadzieję, najbardziej przydatne dla innych uznanych firm, które chcą podjąć zwinną pracę.

Moje badania opierają się na pogłębionych wywiadach z 15 osobami z kadry zarządzającej ING i wieloma pracownikami liniowymi. (Zobacz Informacje o badaniu). Ponadto rozmawiałem z liderami zajmującymi się podobnymi kwestiami dotyczącymi nowych sposobów pracy w innych dużych firmach, w tym Barclays, Roche, Bayer, Unilever i BMW. Co ciekawe, jeden z liderów ING, z którym przeprowadziłem wywiad, Bart Schlatmann, opuścił ING na początku 2017 roku, gdy inny duży globalny bank zwerbował go, aby pomóc mu we wdrożeniu zwinnych metod. (Schlatmann spędził 22 lata w ING, ostatnie 10 jako COO w ING Holandia.)

Dlaczego ING wdrożył Agile

ING zawsze był otwarty na nowe sposoby pracy. Był wczesnym wnioskodawcą w bankowości internetowej, tworząc pod koniec lat 90. ING Direct jako ofertę dla oddziałów. W 2007 r. ING połączył swoje dwie holenderskie firmy Postbank (bank oszczędnościowy bez oddziałów) i ING (tradycyjny bank detaliczny). Proces transformacji został nazwany TANGO (together achieving new growth opportunities – razem uzyskując nowe możliwości rozwoju) i przyniósł roczne oszczędności w wysokości 280 milionów euro (około 330 milionów dolarów według dzisiejszych kursów walut). W 2014 r. wraz z pojawieniem się bankowości mobilnej ING zaczął ponownie analizować cały swój model poprzez proces o nazwie RIO (redesign into omnichannel – przeprojektowanie na omnichannel). ING szybko zdał sobie sprawę, że musi szukać wskazówek poza sektorem bankowym. Mianowicie ING znalazł inspirację w Amazonie, Spotify i Zappos, gdzie zwinne metodyki wyraźnie poprawiły orientację na klienta i zaangażowanie pracowników.

ING przeprowadził także wewnętrzne badanie, które wykazało, że biurokracja, silosy i awersja do ryzyka są problemami kulturowymi. Na podstawie tej analizy ING zdecydował o całościowej restrukturyzacji swoich działań w Holandii, opierając się głównie na modelu Spotify, ale także praktykach Google’a, Netfliksa i Zappos. Plan polegał na podzieleniu 3500 pracowników w Amsterdamie na drużyny – zespoły maksymalnie dziewięcioosobowe z pełną odpowiedzialnością za konkretne działania związane z klientem. Drużyny miały działać zgodnie z zasadami agile: przeprowadzać serie krótkich „sprintów”, często zasięgać opinii użytkowników i codziennie aktualizować informacje na temat postępów.

ING wdrożył nową strukturę dla swojej działalności w Holandii 15 czerwca 2015 r. Osiemnaście miesięcy później zaangażowanie pracowników wzrosło (zgodnie z wewnętrzną ankietą, do której miałem dostęp). Ponadto wskaźnik Net Promoter Score ING dla jego działalności w Holandii wzrósł z -21% w 2015 r. do -7% w 2017 r., natomiast wskaźnik kosztów do dochodów w tym przedsiębiorstwie spadł w tym samym okresie z 65% do 51%. Chociaż transformacja nie jest zakończona, nadal dobrze jest zastanowić się nad tym, czego bank ING się nauczył. Pogrupowałem lekcje z transformacji ING w pięć punktów.

1. Zdecyduj, ile władzy jesteś gotowy oddać.

W grudniu 2014 r. kierownictwo ING poleciało na spotkanie z kierownictwem Spotify. W jego trakcie szef Spotify powiedział: „Widzę, że fascynuje cię nasz sposób pracy, ale nie jest to takie łatwe. Musisz uczciwie zadać sobie pytanie, ile jesteś gotów oddać”. Chodziło mu o to, że agile odsuwa władzę od tych na szczycie i oddaje ją w ręce osób, które są najbliżej akcji. Jest to trudna zmiana dla kadry kierowniczej w uznanych firmach.

Jak ING poradził sobie z taka zmianą? Podejście „wielkiego wybuchu” oznaczało, że menedżerowie wyższego szczebla w Holandii musieli obrać nową drogę lub opuścić firmę. Ci, którzy zostali, musieli ponownie ubiegać się o nowo sklasyfikowane stanowiska. Doprowadziło to do poważnych zmian personalnych i znacznego zmniejszenia organizacji (redukcja netto o około 1500 pracowników w Holandii od 2014 do 2016 roku). Ogólnie rzecz biorąc, około jednej trzeciej starszych menedżerów odeszła.

Nauczka z tego jest taka, że nie można wdrożyć zwinnego narzędzia, jeżeli najwyższe kierownictwo nie zaakceptuje faktu, że musi zrezygnować z pewnego statusu i władzy. Agile „wymaga poświęceń i gotowości do rezygnacji z podstawowych części obecnego sposobu pracy” – powiedział Schlatmann.

2. Przygotuj interesariuszy do skoku.

Niektórzy interesariusze ING byli „całkowicie przerażeni naszymi propozycjami, uważali, że będzie to kompletny chaos” – przypomniał Schlatmann. Czym innym było wdrożenie agile w Spotify i Netfliksie, a czym innym w dużym banku w czasach po kryzysie finansowym.

Jak kadra kierownicza ING sprzedawała agile nerwowym interesariuszom? Zespół zarządzający podał swoje osiągnięcia w TANGO i RIO. Argumentował również, że ING potrzebuje nowego sposobu pracy, aby pozostać konkurencyjnym na błyskawicznym rynku cyfrowym. Ponadto kierownictwo ING starało się o wczesne poparcie od rady zakładowej reprezentującej pracowników, wyjaśniając, w jaki sposób agile będzie angażować i wzmacniać pozycję szeregowych pracowników. „Pracownicy przyjęli pogląd, że była to jednorazowa szansa, aby naprawdę zmienić organizację, i ostatecznie wspierali nas w bardzo pozytywny sposób” – powiedział Schlatmann.

Tymczasem regulatorzy banków martwili się, ponieważ nigdy nie widzieli takiej struktury w branży. W takim wypadku kierownictwo ING zaprosiło organy regulacyjne do centrali, gdzie mogły obserwować, jak agile zapoczątkowało nawyk codziennej komunikacji na temat postępów i rozwiązań dla klientów. Co najważniejsze, kierownictwo ING zapewniło organy regulacyjne, że finanse, zgodność i strona prawna nadal będą zarządzane w tradycyjny sposób.

Powyższa lekcja polega na tym, aby jak najwcześniej ocenić, jak zainteresowane strony zareagują na poważną zmianę. Następnie należy znaleźć odpowiednie argumenty, aby rozwiać ich obawy.

3. Zbuduj strukturę wokół klientów i zachowaj płynność.

Stwierdzenie, że praca powinna koncentrować się na klientach, jest stare jak świat. Teoretycy zarządzania, tacy jak Peter Drucker, W. Edwards Deming, Philip Kotler i Theodore Levitt, opowiadają się za własnymi wariantami orientacji na klienta. Ale agile idzie o krok dalej, tworząc strukturę wokół potrzeb klienta. Podstawowym elementem składowym ING był samodzielnie zarządzany zespół – lub drużyna – składający się z maksymalnie dziewięciu osób skupionych na określonej grupie klientów. Te drużyny zostały następnie zgrupowane w większe plemiona pracujące nad podobnymi działaniami. ING rozróżniał plemiona doznań, które przyciągają nowych klientów, oraz plemiona usług, które obsługują obecnych klientów. ING zdefiniował także dwa plemiona umożliwiające, które wspomagają poprzednie dwa plemiona bezpośrednio obsługujące klientów. Na przykład jedno z plemion umożliwiających zbudowało rozwiązania techniczne do identyfikacji klientów oparte na technologii czarnej skrzynki.

ING stara się również zachować płynność swojej struktury, aby mogła ewoluować i robić to, co najlepsze dla klientów. Na przykład plemię doznań, odpowiedzialne za codzienną bankowość, przez pewien czas zajmowało się niektórymi obowiązkami w zakresie komunikacji z klientami. Jednak w końcu przeniesiono te obowiązki na plemię specjalizujące się w komunikacji. W ten sam sposób ING stworzył koncepcję „drużyn pop-upów” do zarządzania jednorazowymi, krótkoterminowymi projektami.

Ta lekcja – bez względu na jakąkolwiek decyzję dotyczącą agile – polega na ponownym przejrzeniu struktury organizacyjnej, aby upewnić się, że odpowiada ona rzeczywistym potrzebom klientów.

4. Zapewnij pracownikom właściwą równowagę pomiędzy nadzorem i autonomią.

W jaki sposób upewniasz się, że drużyny wykonują ważne zadania w pierwszej kolejności? ING w Holandii przeszedł na kwartalny proces przeglądu biznesowego (QBR) zapożyczony od Google LLC i Netflix Inc. Cztery razy w roku każdy przywódca plemienia pisze maksymalnie sześć stron podsumowania tego, co osiągnęło plemię, czego nie osiągnęło (i dlaczego nie), co zamierza osiągnąć w następnym kwartale, oraz opisuje wszelkie zależności poza kontrolą plemienia.

Te podsumowania są następnie omawiane na dużym spotkaniu (Rynek QBR), w którym biorą udział przywódcy plemion i inni istotni liderzy – ogółem około 20 osób. Kwestionują wzajemnie swoje osiągnięcia i plany, a przez to często unikają napięć i dublowania zadań. Każdy przywódca plemienia prezentuje zestaw celów i kluczowych wyników (objectives and key results – OKR) na następny kwartał. OKR są następnie tłumaczone na zadania dla poszczególnych drużyn w obrębie plemienia.

Wszystko to było procesem uczenia się dla pracowników ING, przyzwyczajonych do tradycyjnego sposobu ustalania celów. Początkowo przywódcy plemion definiowali cele kwartalne, które były łatwo osiągalne. Kierownictwo ING musiało nakłonić ich jednak do wyznaczania bardziej ambitnych celów, ponieważ w całej zabawie chodziło o stawianie sobie wyzwań, a nie dmuchanie na zimne.

Doświadczenie ING przypomina, że nadal potrzebujesz nadzoru na najwyższym poziomie w sprawnej organizacji, aby stale ulepszać ramy dla celów i raportów oraz utrzymać wysoki poziom ambicji.

5. Zapewnij pracownikom możliwości rozwoju i wzrostu.

Struktury oparte na drużynach mogą być przerażające dla pracowników przyzwyczajonych do planowania osobistego rozwoju i rozwoju kariery przez działy HR lub główne nurty kariery w danej branży. Rzeczywiście, jednym z czynników ryzyka agile jest to, że pracownicy stają się zbyt skoncentrowani na zadaniach i zorientowani na wyniki. Wypalają się i zaniedbują długoterminowe myślenie o swojej karierze. Po odkryciu tego ryzyka w swoich wcześniejszych badaniach ING podjął kroki w celu stymulowania rozwoju pracowników.

Na przykład ING w Holandii organizował cotygodniowe spotkania POCLAC dla każdej drużyny, podczas których omawiano działania grupy i potrzeby rozwojowe poszczególnych osób. POCLAC oznacza właściciela produktu, lidera rozdziału, zwinnego trenera (product owner, chapter lead, agile coach), czyli trzy osoby odpowiedzialne za wzmocnienie pozycji drużyny. Chociaż spotkania te są niewątpliwie dobrym pomysłem, wciąż wymagają dopracowania. Jednym z obszarów sprawiających trudność w procesie transformacji ING w Holandii jest fakt, że spotkania POCLAC nie zawsze odbywają się co tydzień. Być może nie jest to zaskakujące, ponieważ w większości organizacji realizacja długoterminowych indywidualnych celów przegrywa z zaspokajaniem pilnych potrzeb. Co więcej, w starym stylu pracy ING kierownik był odpowiedzialny za wszystko – produkt, proces i ludzi. W przypadku agile za każdy element odpowiedzialna jest inna osoba. Wymagało to przystosowania się od szefów rozdziałów, właścicieli produktów i trenerów agile, aby mogli oni poczuć się komfortowo ze wszystkimi swoimi nowymi obowiązkami, włączając w to sprawy mniej pilne, takie jak rozwój kariery.

Jaka z tego nauczka? Znalezienie odpowiedniego coachingu i wsparcia dla agile, a także dla nowych, długoterminowych obowiązków, które muszą wziąć na siebie pracownicy, jest jedną z najtrudniejszych części transformacji.

Lekcje od ING

Doświadczenia ING przypominają, że wdrażanie nowych praktyk jest znacznie trudniejsze niż ich sugerowanie. Kluczowymi wyzwaniami, czyli przeniesieniem władzy z góry, pozyskiwaniem interesariuszy i zmienianiem poglądów pracowników na temat rozwoju zawodowego, są kwestie operacyjne, a nie ogólne. Nic dziwnego, że nowe praktyki zarządzania często działają lepiej w młodych firmach niż w starych, w których pracownicy mają zakorzenione oczekiwania i nawyki.

Jednak agile ma jedną zaletę dla firm o ugruntowanej pozycji. Jest to teraz prawdziwy sposób pracy, z własnym zbiorem zasad i historią sukcesów w niektórych sektorach (głównie technologicznych) i funkcjach (głównie informatycznych). W rozmowach z interesariuszami liderzy mogą powiedzieć, że nie odkrywają Ameryki, tylko badają sprawdzony model zarządzania. Co więcej, agile zaczyna migrować do głównego nurtu biznesu, a ING w Holandii jest na czele tego ruchu. Omawiając szczegóły tej zmiany, mam nadzieję, że można zachęcić również innych do porównywalnych eksperymentów i eksploracji.

Julian Birkinshaw (@JBirkinshaw) jest profesorem strategii i przedsiębiorczości, dyrektorem w Instytucie Innowacji i Przedsiębiorczości (Institute of Innovation and Entrepreneurship) oraz prodziekanem (ds. programów studiów) w London Business School.

INFORMACJE O BADANIU

Artykuł ten opiera się przede wszystkim na szczegółowym studium przypadku ING w Holandii, które obejmuje rozmowy osobiste i telefoniczne z 15 osobami z kadry zarządzającej w okresie ośmiu miesięcy (od czerwca 2016 r. do lutego 2017 r.). Dwoma kluczowymi członkami kierownictwa, którzy kierowali procesem zmiany, byli Peter Jacobs (CIO) i Bart Schlatmann (COO w holenderskim dziale; niedawno odszedł z firmy). Inni ludzie, z którymi rozmawialiśmy kilka razy, to Josje Schiltmanns, Leonoor Koomen, Karin van der Pol, Heidi van Eijk, Jaap Kok, Maartje Geven, Lieke Jansen, Henk Kolk, Payam Djavdan, Maartje Aangenendt, Tom Degen i Saloua Essalhi. W tekście wypowiedzi w cudzysłowie są zaczerpnięte dosłownie z naszych wywiadów (które zostały nagrane), ale w celu usprawnienia przepływu nie przypisaliśmy ich zainteresowanym osobom.

Autor dziękuje Scottowi Duncanowi za pomoc w wywiadach i transkrypcji. Artykuł opiera się również na bieżących badaniach autora nad nowymi sposobami pracy w dużych tradycyjnych organizacjach, w tym na wywiadach z menedżerami w Barclays, King.com, Roche, Bayerze, Unileverze, BMW oraz Rządowej Usłudze Cyfrowej w Wielkiej Brytanii, a także z konsultantami i dostawcami szkoleń, takimi jak Agile Business Consortium, Lean Kanban i Scrum Alliance. Aby nadać odpowiedni kontekst analizie zwinności opisanej w tym artykule, dokonano również przeglądu innych współczesnych innowacji w myśleniu zarządczym, w tym myślenia projektowego, lean startup i holakracji.

BIBLIOGRAFIA

1. The original “Agile Manifesto” is available at http://agilemanifesto.org.
2. As part of this gathering momentum, a wide range of industry associations and training providers have emerged, such as Scrum.org, the Scrum Alliance, the Agile Business Consortium, the Agile Centre, and Lean Kanban.
3. S. Denning, “Explaining Agile,” www.forbes.com, Sept. 8, 2016; and D.K. Rigby, J. Sutherland, and H. Takeuchi, “Embracing Agile,” Harvard Business Review 94, no. 5 (May 2016): 40-50.
4. Challenges with implementing agile have been reported in several places. See, for example, J. Birkinshaw and M. Guest, “Digital Transformation in Practice,” London Business School and Deloitte Institute of Innovation and Entrepreneurship, October 2016, www.london.edu; and B. Boehm and R. Turner, “Management Challenges to Implementing Agile Processes in Traditional Development Organizations,” IEEE Software 22, no. 5 (September-October 2005): 30-39.
5. S. Denning, “Can Big Organizations Be Agile?” www.forbes.com, Nov. 26, 2016; and H. Kniberg, “Spotify Engineering Culture (Part 1),” labs.spotify.com, posted March 27, 2014.
6. J. Sutherland and J.J. Sutherland, “Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time” (New York: Crown Business, 2014); S. McChrystal, with T. Collins, D. Silverman, and C. Fussell, “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World” (New York: Penguin, 2015); and K.S. Rubin, “Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process” (Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education, 2013).